疫情下S公司的生产运作管理研究

疫情下S公司的生产运作管理研究摘要2022年3月，一场传染范围大、持续时间久的疫情在上海爆发，政府为保障人民健康采取严格的管控政策，但随之而来的物流受阻、工人住宅区封控等，使大部分工厂的正常生产受到影响。传统制造业企业如何在突发疫情中较快复产复工、恢复企业活力这一问题在当下就具有了一定的研究价值。本文将以S公司为研究对象，该公司是上海的一家电梯配件有限公司，受本轮疫情影响，先后经历了停产停工和复产复工，本文将研究疫情下该公司封闭式生产运作安排现状、剖析当前安排中存在的问题及风险，基于此，对疫情时代S公司如何安排生产运作提出四点针对性建议：一、快速响应疫情相关政策安排，关注员工身心健康；二、建立资金韧性评估体系；三、加强企业自动化、数字化建设；四、提升企业同江浙沪上下游企业的生产协作程度。由于当前对中小制造业企业在疫情复工期间如何安排生产运作的案例研究较少，故本文希望能在该方面作出一定贡献。关键词：S公司生产运作管理现状生产运作问题分析改善建议目录一、引言 1二、相关概念界定 1（一）生产能力规划 1（二）成本控制 2三、S公司疫情期间生产运作管理现状分析 2（一）S公司简介 2（二）S公司生产运作管理现状 3四、S公司疫情期间生产运作管理问题分析 5（一）人员管理中的问题 5（二）生产管理中的问题 6（三）成本控制中的问题 6五、疫情下S公司生产运作改善的建议 6（一）加强响应防疫政策，关注员工身心健康 6（二）建立资金韧性评估体系 7（三）加强公司自动化、数字化建设 7（四）提升江浙沪上下游厂家之间的协作程度 8六、结论 8参考文献 9疫情下S公司的生产运作管理研究引言2022年3月，上海爆发了一场形势严峻的疫情，政府不得不采取最严格的管控措施，在物流受阻、住宅区封控等情况下，大部分工厂停产停工，对上海乃至全国的经济发展带来显著影响。据统计，我国3月制造业采购经理指数（PurchasingManager’index，PMI）为49.5%，较2月环比下降0.7%，生产、订单、就业和进出口都降至收缩区间。随着动态清零政策的有序实施，为稳步恢复国民经济的正常运行，四月份政府允许重点企业在符合防疫规定的前提下复产复工。但对于中小微企业和民营企业来说，它们的抗风险能力较弱，即使复产复工，也面临着巨大的经营困难，如何实现有效防疫、如何控制成本、如何维持供应链稳定将是这类企业面临的同质性挑战。S公司坐落于上海，是一家专业从事设计、制造电扶梯零部件的制造型企业，拥有数十年机械加工生产经验，并逐步向市场提供自主研发产品。受上海本次疫情影响，S公司经历了一个多月的停产停工，在上海市政府允许部分企业复工后，S公司就积极准备，较早地恢复运营，然而复工复产过程仍是充满挑战的，也存在许多不足。本文将研究S公司疫情下封闭式生产运作的现状，剖析其中存在的风险或问题，并基于分析结果给出针对性建议。相关概念界定生产运作管理是对生产活动的计划、组织和控制，其内容体系包括生产运作过程组织、生产运作计划、生产运作控制、生产现场管理、物流管理、质量管理、项目管理、设备管理、生产运作新模式等。本文将研究S公司疫情复工期间的生产运作管理，主要涉及生产能力规划和成本控制，因此本部分主要对这两方面进行概念界定。（一）生产能力规划制定生产能力规划的基础和依据是企业的生产和运作能力，将涉及企业的人员管理和生产管理。首先，企业需要恰当地估算一定技术水平下的产量水平，可以通过梳理企业各业务条线拥有的技术和生产设备数量较精确地估算企业产能。其次，企业需要根据已有订单和潜在需求评估未来产能需求，可以通过总结往年订单数量的规律，综合考虑季节性订单规模变化等因素，设计模型估算未来各月订单预期情况，并结合已有订单状况，评估各月总产能需求量。最后，基于企业现有生产能力和预期需求，在利润最大化的最终目标和企业的各种约束条件下，确定满足需求的生产能力规划方案。目前许多学者基于充分发挥企业产能的目标，构建适当的模型来优化企业的生产规划。刘琦和顾幸生（2000）考虑到计划中的不确定性因素，建立了模糊递阶生产模型。王洪锋和李洪宇（2008）提出混合整数规划模型，该模型综合考虑了生产能力、需求时间、提前期和生产排序等要求，解决了产品计划和车间排程的问题，是减少设备空闲时间、充分发挥企业生产能力的有效途径。（二）成本控制成本控制是企业根据预先制定的成本管理目标，建立控制成本的调节措施，主要通过在生产运作中控制原材料、工资、制造费用和管理费用等成本，保证成本管理目标的实现。成本控制需要在完善的基本生产运作体制下，进行事前、日常和质量控制。具体流程包括，首先基于预估的产品销量预测目标成本；其次，在生产运作过程中根据成本目标细分各个环节的任务，并将成本目标实现和绩效考核挂钩；最后，根据实际运营情况，周期性调整、完善成本管理目标和实施方式。三、S公司疫情期间生产运作管理现状分析在上海逐步推进符合要求的企业复工后，S公司为早日进入复工“白名单”开始积极筹备。本部分将对S公司进行简单介绍，并详细分析疫情复工期间S公司的生产运作管理现状。S公司简介S企业是一家上海的民营企业，为早日恢复生产、缓解企业经营风险，从四月以来，就积极为复工做准备。S公司成立于2005年，专业从事设计、制造电扶梯零部件，已经拥有17年的电梯类机械加工生产经验，目前年营业额达上亿规模。在公司发展壮大的过程中，S公司逐渐从一家以加工为主的电梯配件制造企业转变为拥有自主研发能力且能够向市场提供自主研发产品的公司，并随着企业规模扩大，不断引进先进设备。自成立以来，S公司一直为世界知名电梯跨国集团提供各类电梯、自动扶梯和自动人行道零部件，直梯类产品涉及曳引机部件、安全钳、限速器、液压缓冲器、钢带绳轮组件等，扶梯类产品涉及主机、减速箱、驱动部件等。受2022年3月开始的上海疫情影响，S公司经历了一个多月的停产停工，但在恢复生产后，生产工作基本达到有条不紊。S公司基于原有组织框架（如图1），将疫情防控、生产运作的任务逐级分工、部署，使各部门在管理公司日常生产运作的同时落实疫情管控措施：总经理是全厂的主要负责人，负责统筹调度和整体监管；财务及人力资源总监作为人员管理负责人，带领人事行政部重点负责复工人员管理；制造及供应链总监作为生产负责人，组织订单计划部、生产部、质量部、采购部和各车间相互配合，按照生产计划进行运作和管理；市场总监作为销售负责人，和制造及供应链总监之间进行沟通协作，与各生产运作部门紧密配合，共同保障供应链安全。图1S公司的组织框架S公司生产运作管理现状本部分将S公司疫情期间的生产运作环节进行拆解，主要通过人员管理、生产管理和成本控制这三方面阐述管理现状。1.人员管理疫情期间人员管理难度较正常经营时期大，公司要在遵守政府防疫规则的前提下，按照公司生产能力规划，确定复工人员、安排运转车辆和路线、分配人员进入不同厂区等。S公司的人员管理主要包括以下两方面：（1）定人员。生产运作的正常进行需要各关键生产车间和管理部门都有一定数量的员工在岗，但疫情防控要求人员数量和密度尽可能减少。面对生产和防疫要求，S公司的生产部和订单计划部作为生产计划的主要负责部门，负责估算复工人员数量，估算方法是根据生产计划和生产经验大致推测复工期间各部门、车间需要的人数，估算结果为80人。由于缺乏能够综合考虑历史经营状况、对未来预期和上下游工序衔接等因素的数学测算模型，当时的复工人员测算结果与实际需求存在较大偏差，在后续员工进入厂区进行复工后最突出的问题表现在由于上下游衔接不畅、物料紧缺等原因，一些车间人员过剩、另一些车间则人手不足，又由于某些流程工序对专业技术有一定要求，人员之间的自由调动存在难度。在各部门、车间复工人员数量确定后，人事行政部作为人员管理的牵头部门，负责确定全厂员工当前住所的疫情状况和员工住所与公司之间的交通情况，在满足防疫要求的前提下，选择符合条件的返厂复工人员。尽管大部分员工的住所在公司附近的住宅区，但不同小区、街道之间封控状态不同，S公司不得不随着疫情管控政策的动态变化多次安排专车接员工复工，这在一定程度上增加了S公司的复工成本。最后，人事行政部基于公司组织架构选取管理层代表，组建疫情防控领导小组，在员工进入厂区后，负责复工员工的日常健康监测和封闭管理，还需要每日清点防疫物资、及时采购补充即将紧缺的物资。疫情期间物流不畅也使得节约物资成为重中之重。（2）定厂区。S公司拥有两个厂区，A区设有一栋管理人员办公大楼、原材料仓库和一个大型产区；B区设有一栋综合楼、两个大型产区和员工宿舍。为最大程度降低疫情发生风险，两区分开管理，A区管理人员办公大楼改造为临时员工宿舍，并设立防疫办公室；B区在综合楼设立防疫办公室。复工人员根据岗位对应的工作场地被分配至A、B两区，管理人员按与车间员工1：5的比例分配至两区，实行分区管理，同时落实责任制。当上下游工序位于两个厂区时必须预留充足的产品消杀静置时间，在实际操作过程中时常因为上下游流程对接不紧密，导致消杀静置安排滞后，上下游工序无法快速衔接。2.生产管理生产管理是复工后实现S公司正常运作最重要的环节，主要包括在生产中落实防疫政策和按照生产能力规划生产两个方面。（1）生产中落实防疫政策。为最大程度降低生产过程中疫情传播风险和合理控制员工工作负荷，安排流水线操作工人六天一轮班，并保持相对独立的生产空间。管理人员则以线上办公为主，但这种管理方式下，管理人员难以完全、及时地掌握车间工作进度，管理效率有所下降。（2）实现有序生产①落实生产运作方案和目标。根据生产计划，将生产任务分配到各个车间，制作工作内容时间表和要求清单，并将制造全流程各环节的具体操作和后续责任均落实到车间相应人员上。②根据生产节拍安排生产环节。公司主要采取自动化设备和流水线作业相结合的方式，同一配件的生产往往要经过多道工序，不同生产设备和流程的生产节拍差异会影响整体的交货时间。因此，管理人员除日常管理巡视外，还负责重点关注各生产工序之间生产节拍的差异，尤其重视需要时间长的工序，根据实际情况调整不同设备生产的数量和产品种类。在实际运作中，单厂区能较好地控制好各车间、生产工序的生产节拍。在此次复工中，S公司的一台自动化车床因使用年限久出现故障，但受疫情影响无法及时请专业人员前来维修，打乱了生产节奏，降低了生产产能。因此，疫情期间还要更加重视自动化设备的维护，对于全自动化设备要增加检查维护频率。③采取目视化管理模式。近年以来，S公司开始数字化建设，在部分车间引入了目视化管理模式，即借助视觉信息和感知信息进行现场管理活动，这种模式可减少管理人员与流水线操作员之间的沟通时间，提高信息传递效率，且符合疫情期间减少面对面言语交流的要求。就使用效果而言，目视看板提高了管理效率，在复工后，公司尝试将更多信息通过目视看板进行展示，如将投料计划、工序进程、完成时间等均展现在看板上，使管理人员一目了然，更好地安排上下游工序承接。④提前准备生产物料。疫情期间原材料供给停滞，大部分生产作业依赖库存原料进行，且由于厂区分区管理，原材料在两区之间流动要满足防疫静置要求，在复工复产期间提前根据生产计划提前36小时调配物料进入消杀静置环节，以满足按时进入后续生产环节。在实际运作过程中，当物料需要从一个厂区转运至另一个厂区时，由于信息传递不及时，常出现物料需求报备滞后，导致无法及时送达指定车间，降低了生产的衔接度和效率。3.成本控制疫情期间企业的物流成本、原料成本上升，还需要购买防疫物资，最终单位产品成本明显上升。S公司在复工期间主要采取“节流”措施，即进一步降低原材料的浪费率，而对于物流成本的增加暂时没有较好的解决方案。（1）库存原材料严格按照计划使用。一方面，疫情期间原材料供应不畅，已有原材料有限，因此在生产中应严格按计划领用原材料，控制各环节浪费率，实现精益生产。另一方面，暂停大部分研发测试流程，疫情期间订单量下滑，对于研发创新的需求下降，为避免测试环节浪费原材料，故选择暂停测试。（2）外购原材料综合考虑运费、原料成本，尽可能压缩成本。目前公司的原料商依然是原有维系合作关系的商家，但由于疫情下运输受阻，原料供应不畅，即使能供应，其运输成本也过高。目前S公司未找到降低物流成本的合适途径，只能通过尽量减少不必要的物流需求控制相关成本。S公司疫情期间生产运作管理问题分析基于上述对S公司复工期间人员管理、生产管理和成本控制三个方面的现状分析，本部分重点研究S公司复工复产期间在上述三方面上暴露出的问题。（一）人员管理中的问题疫情期间，员工无法全部到岗和封闭生产下员工食宿管理支出大增是人员管理的突出问题，前者造成产能受限，后者加剧资金链紧张，同时这种部分员工无法上岗、另一部分员工住在厂区不便回家的状况也导致公司需要格外关注有此引发的员工心理健康问题。首先，员工无法全部上岗，机器无法全部运作。由于员工居住于不同小区，疫情的蔓延使许多员工所在地变为封控区，员工本身不满足人员流动条件；另外，公司为满足防疫要求中对工厂人口密度的限制，复工员工数量也需严格控制。最终，复工期间生产车间的机器、流程线开工率仅60%，产能受限。其次，S公司需要安排防疫物资、安置留厂工人和支出固定费用，而对于无法上岗的工人，需要按照要求发放补助工资。复工期间，S公司需要负责80名留厂职员的吃住及防疫保障措施，每日固定支出接近6000元，对于未能复工的职员也需要给予一定的补助，进一步增大了公司的资金压力。最后，长时间的封闭生产导致封闭在家的员工想上班从而给自己家庭带来更多的收入；在公司封闭式生产的员工想回家与家人团聚、共度疫情难关，因此一些员工存在一定的焦虑情绪。（二）生产管理中的问题生产管理中的突出问题是东西厂区分开管理造成工序衔接效率低、供应链中断和工作量的大幅增加。首先，分区管理降低生产效率。S公司的两个厂区之间仅间隔一条公路，其中一个厂区主要负责原材料储备、钢铁延压加工、电梯配件初始加工等工序，另一厂区主要负责配件精加工、焊接、组装等工序。两个厂区的主要工序之前存在协作关系，分区管理延缓了工序之间的接轨，降低了产出效率。其次，S公司面临供应链中断风险，为应对该风险不得不增加工作量，但效果不佳。物流受阻导致物料采购受限，为尽量维持正常生产，S公司生产产品之前必须了解原材料的库存及在途到货的节点时间，这种倒工艺流程增加了工作量，但并未有效解决物料短缺问题。S公司的一个关键上游供应商是一家位于浙江省温州市的D公司，D公司主要为S公司提供电梯配件的粗加工零部件，复工期间，S公司采购负责人全程跟进在途时间和物流时间节点，然而高速运输不畅导致物流停滞，最终相关产品的正常生产不得不暂停。（三）成本控制中的问题首先，上游复工企业数量少，原料价格上涨。S公司最主要的原材料是钢铁，部分钢厂出货受阻、司机紧缺，即便能安排发货也将面临远高于正常时期的原料价格。其次，疫情导致物流中断、运输不畅、物流成本大幅提高。疫情防控政策对于航空、铁路、高速运输都有严格要求，部分关键卡口不允许外地车辆通行，不符合防疫措施的跨省运输车辆将被劝返。这使得运输不便和运输成本激增。五、疫情下S公司生产运作改善的建议基于对S公司疫情下复工生产运作的现状分析和问题及风险点研究，本部分将以维持资金链稳定、最大限度提升疫情下的产能、实现供应链稳定、控制成本为目标，提出以下四点建议：（一）加强响应防疫政策，关注员工身心健康首先，积极配合政府的防疫政策，减少厂区疫情风险、关注员工身心健康。S公司作为中小微企业，自身在建立完善的防疫制度上无法投入足够多的研究成本，因此，以政府要求的防疫政策为基础，结合公司特点，落实每一环节的实际展开和责任承担制度，是S公司复工期间尽可能防止疫情在厂区发生的可行做法。除此之外，为缓解疫情期间员工的焦虑情绪，S公司也需要积极贯彻政府防疫政策中的人文关怀，在封控期间，公司不仅保障员工的衣食住行，还要管理人员对员工进行一定的关怀和心理辅导，建立建全每一位员工的身体健康档案。其次，顺应疫情期间政府出台的企业优惠政策，让企业在政府的引导下恢复活力，从而充分发挥市场竞争力。疫情下，政府对于中小微企业的帮扶主要是通过银行增加信贷投放规模和优惠力度，面对此类针对性帮扶政策，S公司在未来应该更积极的在这些优惠政策中寻找机遇，解决自身存在的资金紧张等问题。（二）建立资金韧性评估体系2022年3月的上海突发疫情对于S公司正常运作带来了巨大挑战，本此疫情复产复工的过程中，资金链稳定性的问题凸显，更体现出了建立资金韧性评估体系对于公司面对突发事件的抗风险能力。因此，本文建议S公司需建立资金韧性评估体系，主要分为风险承担能力和事后恢复能力两方面进行考察，其中，风险承担能力由速动比率（速动资产/流动负债）、利息偿付能力（净现金流量/财务费用）、未分配利润比重（未分配利润/所有者权益）三个指标衡量，事后恢复能力由现金再投资比率（净现金流量/资本性支出）和长期资金需求（（所有者权益+非流动负债）/非流动负债）两个指标衡量，通过CSMAR数据库获取上市电梯公司的数据，测算上市公司档期各指标平均值作为参照值。当多个指标偏离参照值较大且不利于资金韧性时，S公司应及时从采购、生产等各环节着力，降低风险。（三）加强公司自动化、数字化建设首先，需要进一步加强自动化建设，提高流程和工序之间的连贯性。目前S公司已经引进许多自动化生产设备，但在运转过程中仍存在不同工序之间工作节拍的不同仍不能将自动化设备的生产效率提到最高。未来将基于各环节生产节拍继续优化工序衔接、以优化流程和提高利润为目标引入更多自动化设备，加强公司自动化水平。其次，进一步推动企业数字化建设。一方面，通过数字化减少疫情阻碍线下生产办公对企业的负面影响：首先，将线上会议融入日常办公，线上会议不仅是居家办公所需，还可以在正常生产办公中节约时间，在正常运营时期用线上会议代替部分线下会议，可以获取经验，进一步提高会议效率；其次，推行“互联网+”生产模式，即各生产车间的流程进度通过互联网联通，且各生产车间可以通过公司内部网络系统直接获取加工任务；最后，拓宽营销渠道，比如采取直播的形式，目前公司具备一定规模，有一定数量的实际和潜在上下游合作厂商，因此在疫情阻碍线下沟通的情况下，可以通过直播形式和上下游厂商沟通合作。另一方面，通过数字化增强供应链弹性。S公司本身在信息技术研发上不具备技术和人才优势，因此可以通过和第三方公司合作，搭建数字化供应体系平台，整合公司供应链网络中所有的参与者，通过数字化分析降低公司的供应链风险，同时也可降低员工的工作量。（四）提升江浙沪上下游厂家之间的协作程度S公司在江浙沪地区拥有较多的上下游合作伙伴。江浙沪地理位置接近，一体化程度较高，通过进一步加强和江浙沪地区合作厂商的合作关系，可能有助于降低疫情爆发导致的物流中断风险。比如，若对江苏地区有稳定的下游厂家和稳定数目的供给量，即使在疫情物流不畅时，也可以通过将不同下游厂家货物集合运送，降低运输成本和次数。六、结论本文选取S公司作为研究对象，首先从人员管理、生产管理和成本控制三个角度分析S公司疫情复工期间生产运作现状；然后基于生产运作现状，深入剖析S公司存在的运营问题和风险点，归纳出疫情复工期间S公司存在生产运作管理全过程中存在的风险点；最后针对存在的运营问题和风险，本文给出了四点有助于S公司提升生产运作能力的建议。一方面，本文旨在帮助S公司发现在疫情期间复产复工时的问题并改进自身生产运作水平；另一方面希望本文的研究结果也能为其他在疫情间复产复工的中小微、民营企业，尤其是为制造业企业提供借鉴。本文的主要研究成果如下：（一）本文以S公司为研究对象，通过现状分析剖析S公司在疫情下复产复工中存在的问题和风险，主要体现在：人员管理方面，到岗人员有限导致产能受限、人员封闭生产增加了人员安置的必要支出、无法复工或封闭生产的员工可能出现焦虑情绪；生产管理方面，分厂区管理降低生产衔接效率、物料短缺阻碍生产；成本控制方面，原材料价格上涨、运输成本提高。（二）针对S公司疫情期间复产复工中出现的问题和潜在风险，本文提出了改善建议：首先是积极响应防疫政策，关注员工身心健康。遵守防疫政策既可以降低企业发生疫情的风险，也有助于从政府促进企业复工的政策中受益，关注员工心理则更体现人文关怀；其次是建议S公司建立资金韧性评估体系，疫情下的资金链紧张问题是大部分公司共同面临的问题，选择符合公司的指标体系评估公司资金韧性可以帮助企业提前发现并规避资金链风险；这两点都是有利于S公司资金链稳定的措施。再次，进一步加强自动化和数字化建设，一方面可以顺应时代发展的必