某咨询培训公司项目管理流程指导手册

XX企业管理咨询有限公司

项目管理流程指导手册

2012年7月20日

目录

一、指导手册说明.................................................................3

二、项目管理流程图...............................................................4

三、项目管理各模块操作要求.......................................................5

四、项目管理风险点及控制办法....................................................10

附：项目质量控制指引............................................................12

一、指导手册说明

（一）目的

旨在统一项目管理行为、有效指导项目开展、降低项目操作风险。

（二）意义

1、项目化产品与服务的需要；

2、项目管理成为公司核心竞争力的需要。

（三）使用说明

1、本手册流程为基础规范和标准，须遵照执行；

2、本手册控制点为过往经验的提炼与指导，可作为项目执行的参考；

3、项目管理是一个复杂的过程，本手册不能穷尽所有情况。执行过程中，总的原则：遵循

大的指导原则，具体情况灵活应用、动态改进。

项目管理流程图

9项目管理流程图

星

,以口珞叫

2-1项：!纾理31项H处理z1

.f迩JntRl7组JCbO!!K

>确定任务计划->项目实施f项目验收

3

2-2项口羟理3-2项目蛭理册2客户经理

确定时间进度阶段反馈谢整收款

11

2-3项1经理4-3项H经理

戈否需或喂京h

成本预算成本核算

,、

是

百博图-：

4-4项目经理

总结评估

项目变更—

加5项H经理

知识沉淀

JL

结束

三、项目管理各模块操作要求

（一）需求管理操作要点

确定方案审批合

获取商确认需召开策

模块编撰方案审核方案（含投同（待确签订合同

机求略会

标）定）

责任客户经产品线总

客户经理客户经理指定顾问客户经理销售总监客户经理

人用监

客户经

顾问、客户

涉众顾问相关人员相关人员顾问理、财务客户

经理

地点

1、项目模

1、不是虚

块1、符合财

单、且有

确

认是2、建议书务要求；

合理预算1、确定方1、客户认合同或合

个

项

一框架1、清晰呈2、符合项

2、明确描案具备发可方案并同的等同

的

机

目标目3、项目资现项目解目范围和

述客户需给客户的拟签订合物箱定下

会源决方案产品范围

求相关要求同来

备注：参3、合乎法

3、公司有

照CRM系律要求。

产品匹配

统

1、方案亮

1、内容达

点突出

标

2、及时提1、使用公

2、格式达

标准交司规定的及时

标

3、与策略标准版本

3、形式达

会结果保

标

持一致

知识库、专

资源法律顾问

家库、

合同备档

（纸质在

形成派形成完整

需求流转流转单3、项目方案合同审批财务，电子

结果工单或的需求流方案

单2合格方案终稿'1'版入CRM）

流转单1转单1

或合同的

替代文件

邮件或

工具CRM系统CRM系统方案模板CRMCRM

CRM系统

项目执行

时间

前

1、产品线

总监未在1、客户需1、未经销

1、错误理

要求时间求发生重售总监签

解客户需1、项目思1、与策略

内进行审大变化字批准。

求路错误会结论偏1、甲方拖

风险1、伪商批2、竞争失2、项目已

2、引导失2、参会人差延签字盖

去机2、顾问提败开始实

误员与主题2、延时提章

交审批时3、讲标人施，合同

3、与非关不符交方案

间太晚，没没讲好标没有签下

键人沟通

W预留审4、违标来。

批时间

（二）内部立项操作要点

模块任命项目经理确定项目目标成立项目组内部项目启动会

责任人产品线总监项目经理项目经理项目经理

客户经理、顾问

涉众产品线总监等相关人员项目组成员、高管

等

地点公司

1、明确职责分工

目标

2、鼓舞士气

1、资历

1、符合SMART原则

2、专业（技术方

2、要全面涵盖：业1、人人有事，事事

向）

标准务目标、财务目标、有人；细化分工，贡任到人

3、客户风格匹配

人员培养目标、产品2、合理性

4、人才培养

开发目标

5、工作量

资源公司外部专家

一级任务，及任务分工

结果落实到人目标描述项目组名单和分工

会议纪要

客户确认邮件或

工具分工职责表

回函

客户方确认合同单技能项目：提前5个

后（已签定、或工作日

时间启动会前启动会前

走流程）后2个复杂项目：提前1。个工

工作日后作日

1、合同没签或重

风险点拖延拖延1、主力人员召集不齐：

大变更；

（三）项目计划操作要点

模块确定任务计划确定时间进度成本预算

责任人项目经理项目经理项目经理

涉众项目组成员项目组成员项目组成员

地点

1、工作任务

目标2、责任人1、确认里程碑、时间项目毛利率＞=45%

3、资源计划

标准按标准填表按标准填写甘特图

资源

结果WBS甘特图成本预算表

WBS（officeProjector

甘特图（0P）成本预算表（0P）

2010）

工具（备注：各产品线根据各自（见附件1：培训、咨询项

（备注：各产品线根据

产品设计）目预决算表（模板））

各自产品设计）

时间启动会后1〜3个工作日启动会后1~3个工作日

1、财务项目不全面；

1、理想化，没弹性

风险点1、理想化，没弹性2、没有弹性：

2、项目优先顺序不正确

3、大型项目成本上涨

（四）项目执行操作要点

模块项目实施阶段反馈调整项目变更

项目经理负责可行性评估，

责任人项目经理项目经理客户经理负责决策和商务

沟通

项目组成员项目组成员

涉众客户、项目成员

地点实施现场

对范围、成本、进度和质量符合项目目标

进行阶段性审视和控制

1、客户满意;

目标

2、回款率100%；

1、客户满意度1、按里程碑项目不能越过项目绩效基

2、回款率2、评分准

3、成果交付

标准4、我方责任时间拖期在

20%之内；

5、客户方责任时间拖期

在30%o

外部专家、临时工、内线、外部专家、高管、法务顾问、

资源

管理层内线

1、项目承诺交付

结果

2.项目目标达成阶段小结报告变更协议或变更合同

1、项目日志

2、项目手册

3、物资清单

4、项目财务流水帐

工具

5、项目成员工作量流水

帐

（备注：各产品线根据各

自产品设计）

时间里程碑

1、范围、成本、进度、

风险点

质量、1、未形成合法协议

（五）项目结案操作要点

模块项目验收收款成本核算总结评估知识沉淀

项目经理对客

责任人户、产品线总监

对内客户经理项目经理项目经理项目经理

各户、财务、法

涉众客户、项目组成务顾问、项目经产品线总监、管理项目组成员、知识

员理财务人员管理中心

地点

1、有效沉淀公司知

目标1、100%回款：识资产

确认项目目标2、合同约定时间检验项目是否达总结经验，获得持2、经验传承

达成的1个月内到财务指标续提升3、有助于形成产品

标准

范围、成本、时间、

项目目标按时按量收回准确质量、人员成长完整、准确的

法务、高层、财

资源

务

项目过程全部文

结果档；

钱款到帐成本核算表项目目标检视表项目地图（含AAR）

合同、启动会会

工具

议纪要合同及相关协议成本核算表

对客户按合同：

对内主体任务

时间

完成后5个工合同约定时间不验收通过后5个

作日；超过1个月工作日内项目奖金申报前

1、客户赖帐1、漏掉要点和重要

风险点2、客户打错帐1、虚报，宽算窄成果；

3、票据不合要求用2、弄虚作假

四、项目管理风险点及控制办法

模块风险点关键行动

1、商务经理的节点在签订合同之后就全部移交，但仍

需负责催款及客情事宜；并在项目里程碑时根据需要

1、多头与客户联络

进行酉己合

2、有由5J变更，都必须经我方和客户方双方确认

合同说了算，之后有任何变更，项目经理做主，并要

2、项目、产品范围谁说了算

走合同变更流程

3、建议制作公司内部的文件工具

《XXX项目交付清单》，按照客户

与我司双方认可的范围填写，分：采纳此建议（备注：各产品线根据各自产品设计）

课程、辅导、文案等类别。有据可

依。

对于大型非标准方案实施此行为（商务经理可以发起，

4、提交前方案撰写人在内部做解读

项目经理决定是否实施）

需求

理

管

5、方案提交后没反馈方案提交后两天内顾问跟进客户经理，寻求反馈信息

总监级以下人员讲标，均需进行内部演练（商务经理

6、讲标人对项目方案理解不到位

和项目经理负责组织）

项目定价权由销售总监决定：

7、商务谈判让价格的幅度课程颁布参考报价

应标前的策略会要确定报价策略（含软应标）

客户经理协同项目经理进行匹配，内部优先

8、讲师选择

遵循“讲师时间预定流程”

在需求管理流程中加入“预算”，由方案撰写人负责。

9、项目成本提前控制

见阳件1:培训、咨询项目预决算衣（模板,。

如果未发生合同变更，由项目经理负责：如果执行了

10、利润执行不达标

合同变更或等同变更，视为公司行为

明确项目启动会的必备项目。见附件2：项目启动会

1、项目目标不清晰

立项（模板）

1、多项目进度安排全产品线的人员都经内部认证，能担任项目经理

开完启动会后，及每次里程牌前后均需与客户进行沟

2、与客户沟通双方的分工和配合通（电话/备忘邮件）包括：下一步工作安排（分工、

时间等）

计划

3、进度虚设或进度太乐观在每一个里程牌前后务必与客户进行确认

4、项目计划的详细性在应标前的策略会上必须将项目的细节进行明确

在每一个里程牌时，要进行小结；项目结束后一定要

5、项目成本控制

召开总结会：进行总结评估

模块风险点关键行动

1、对于客户要求范围变动，缺乏控

制的意识和办法每次变更必须走变更流程或经双方正式确认

2、客户索贿，或要礼品由销售总监决定，在预算中注明

3、客户让其他咨询公司或其他实体

公司的人来到我方培训现场；不允许出现这种情况。特殊情况报请产品总监

4、进度没纳入考核今年已纳入考核内容

5、客户方原因导致项目拖延走变更程序

6、天气或其他原因导致无法按时到项目排课时，避免出现晚上赶路的情况

达客户端

7、需求调研报告未及时出来，项目项目经理加强管理，杜绝需求成果未经确认就实施项

已执行；目的情况出现

8、客户给到学员名单的时间太短，如果客户不能按时间提交名单，我们就不制作水晶桌

做水晶桌牌等保证不门质量牌

9、误有培训计划,讲师或一L作人员

没有按计划时间执行，到时没到现项目经理负责强调对讲师的通知，提前两天确认

执行场。

10、项目经理没有考核权新制度中项m经理有对项目成员的考核权

11、讲师未根据调研结果调整内容结合执行质量和满意度发放课酬，严重时扣课酬

12、外部讲师的授课内容无法满足

客户要求项目经理事前要充分了解讲师情况：具体的优势

13.项目交付成果无法达到客户要化合同中与客户方尽最大可能达成一致

求

14、老师临时有事无法进行授课时建立项目应急预案

没有备选方案

15、需求调研报告没有可用性项目经理把关，撰写人扣除薪资

16、客户意见或清意度没有到执行

人员主管那里，不知道执行的质量；项目中期评估和结尾评估，由客户经理发给主管

、现场服务员工工作质量严重不

17恢复使用现为质量反馈表

达标被讲帅、客户投诉；

18、培训人数严重与合同不符邮件与客户确认责任与后果

1、认证标准与客户要求