薪酬设计与管理

薪酬设计与管理12/15/2024<东方企业家>最佳企业用人策略调查调查显示：企业吸引求职者应聘的主要原因依次是：公司品牌28.37% 薪资18.84%公司文化13.95%工作环境13.95%工作培训11.86% 福利津贴10.23%其它公司留住员工的主要原因依次是：薪资19.15% 公司品牌17.02%公司文化16.08% 工作环境15.6%工作培训15.13% 福利津贴12.77%其它12/15/2024引例1：薪酬出了什么问题？某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110%，随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220人。但公司的薪酬管理制度没有随着公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩不断滑坡，客户的投诉也不断增加12/15/2024员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。问题：这个公司存在什么问题？应该如何解决12/15/2024第一节薪酬制度概述1-1员工的报酬体系P142

工资、奖金、津贴、福利、保险1-1-2薪酬的功能补偿功能协调和配置功能激励功能1-1-3薪酬设计的原则公平原则竞争原则激励原则经济原则12/15/20241-3-4影响薪酬水平及模式的因素1.外部因素劳动力市场的供求、竞争状况最低工资制度地区与行业间的薪酬水平当地的物价变动政府的宏观调控经济发展水平与劳动生产率国家法规、法令12/15/20242.内部因素劳动者所处的岗位、等级劳动者个体的差别企业的性质薪酬分配的形式企业的经营状况、财力企业的管理哲学、企业文化企业人力资源管理的水平12/15/20241-3薪酬体系模式高弹性模式：奖励薪酬如：奖金、绩效工资内在激励折中模式：基本薪酬折中模式：津贴高稳定模式：福利、保险高差异性低低刚性 高12/15/20241-3-1企业的发展阶段与薪酬模式的选择发展阶段模式策略初创高稳定模式高基薪发展高弹性模式高奖金成熟折中模式弹性的非基薪(如福利、奖金等)衰退高稳定模式高基薪12/15/20241-3-2企业不同需要和目的选择不同策略需要与目的策略吸引人才高薪、弹性薪酬激励员工积极性弹性薪酬，高奖励：绩效工资、奖金等成本控制削减基本工资之外的其它报酬、减员保持员工队伍的稳定高基薪、有吸引力的福利12/15/2024时间股票期权利润分享长期激励销售红利绩效奖金基本工资职业发展健康家庭需要赞扬奖励认可提升物质/精神其他人力资源管理项目12/15/2024说明：第二项限的激励最强；第一项限如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分

高差异2314

刚性高12/15/2024薪酬问题一情景一：某企业隶属于电子制造行业，在最初成立的几年时间里，由于整个电子制造行业比较景气，市场形势一片大好，所以该企业也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十人发展到上千人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长。但是近一年以来，电子制造行业的竞争越来越激烈，企业经营形势也逐渐严峻。由于人工成本比较高，企业决定小幅度员工收入水平，以渡过经营难关。但是这个一经传出，马上遭到员工的强烈反对，员工们认为自己的工作比以前更辛苦了，不应该降低收入水平。12/15/2024情景二：某一国有企业有这样一种情况，公司看大门的员工的工资比人力资源部经理的工资还要高。原来这个看门的员工年龄已经很大了，他年轻的时候在企业中的岗位是钳工，并且还取得了比较高的技能等级。按行业有关技能工资的规定，他的工资水平比较高；另外由于工龄是决定工资的一个重要因素，他在这个企业工作多年，工资也逐渐升得比较高。虽然他现在的看门，并且已经离开钳工的岗位很久了，但是工资仍然按以前的标准发放。而人力资源部的经理虽然有本科学历，但是只有5年工龄，所以工资水平不高。情景一、二反映了什么问题？12/15/2024薪酬问题二在一家大型国有企业，我们遇到这样的情况。职能部门员工（如人力资源专业人员、财务人员、审计人员、网络维护员等）的平均月收入一般为2000-2500元，而操作类岗位员工（如保安、收发员、物品保管员、生产线上的工人）的平均月收入一般为1800-2400元。所有的操作类岗位员工都表示对自己的收入非常满意，但是同时我们也不难预料，几乎所有的职能部门员工都对自己的收入不满意。针对产生这种现象的原因，我们访谈了有关人员，听到的最普遍的答案是：操作类岗位员工的工作环境比较恶劣，同时工作也非常辛苦；而职能部门员工在行政大楼办公，不仅工作环境好，而且比较“清闲”。12/15/2024在过去几年中，许多受过良好教育，高素质的员工离开了企业，仅信息技术部，过去3年累计招聘了6名大学毕业生，这些大学生一般都是计算机专业的。但是现在，6名大学生中只有2人还在这家企业，其他4个人都辞职另谋高就了。因为他们的专业在人才市场上非常热门，人才非常短缺，如果他们要实现自己的价值，就不会甘于与操作类员工获得同样的报酬。这一情景说明了什么问题？12/15/2024第二节薪酬设计与管理2-1薪酬设计2-1-1以工作（岗位）为导向制订工资结构1、岗位等级法：全部岗位进行等级划分2、岗位分类法：分类、划等3、因素比较法：对典型岗位进行因素分析，对相应的因素赋予相应的价值，从而来确定每一岗位的总体价值，确定工资额。与岗位分析相似。4、点排列法：根据已有的权重和等级标准，来计算每一岗位的总分值，并据此确定工资额。12/15/2024因素比较法应用步骤：选择评价因素、工作、工作对应因素等级分配、工资率分配

标准工作因素等级及报酬分布表-----因素比较法等级智力体力技能责任工作条件1A教师DAAC2B行政CBBD3C保安BCCB4D勤杂工ADDA12/15/2024工资分配表-----因素比较法工资率智力体力技能责任工作条件1ADD2D(14)BA3C(19)CCB4C5DD6BC7B(25)B8910A(32)AA12/15/2024点数法：工作分析、选择代表性因素、分解子因素及等级、权重评价要素与点数配置表类别细分因素点数权重12345工作责任指导监督1002020406080100风险控制80161632486480内外协调60121224364860工作决策80161632486480知识技能工作经验50101020304050决策能力50101020304050协调能力408816243240创新能力1002020406080100努力程度工作负荷度50101020304050工作复杂性50101020304050工作环境工作条件20448121620职业危害20448121620合计点数70012/15/2024确定点数与工资等级的关系确定每一岗位的点数：如销售经理总点数为470，工资级别为4级确定每一点数的工资率，与岗位点数相乘=工资等级点数等级点数1150-2504451-5502251-3505551-6503351-45012/15/2024职系职级职

等管理技术行政销售VIII管理VI级

VII管理V级技术VI级

VI管理IV级技术V级

业务V级V管理III级技术IV级

业务IV级IV管理II级技术III级

业务III级III管理I级技术II级行政III级业务II级II

技术I级行政II级业务I级I

行政I级

12/15/2024薪等职等12345678910VIII

★★VII

★★

VI

★★★

V

★★

IV

★★

III

★★

II

★★

I★★

12/15/2024职等薪等IIIIIIVVVIVII10初级工程师

系统分析师

9助理工程师初级工程师

系统分析师

8助理工程师

系统分析师

7

中级工程师

6

中级工程师

5

初级技

高级工程师

4助理技师初级技师

高级工程师

3助理技师

中级技师高级技师系统设计师技术总监2

中级技师高级技师系统设计师技术总监1

系统设计师技术总监12/15/2024职等薪等级差薪等50100150200250300350400I职等IIIIIIVVVIVIIVIII16501200225038005850840011450150002700130024004000610087001180015400375014002550420063509000121501580048001500270044006600930012500162005850160028504600685096001285016600690017003000480071009900132001700079501800315050007350102001355017400810001900330052007600105001390017800910502000345054007850108001425018200101100210036005600810011100146001860012/15/20242-1-2以技能为导向制订工资结构以知识为基础：知识的掌握度以能力为基础技能等级工资表工资等级1234567等级系数1.01.11.31.51.72.12.3工资标准100011001300150017002100230012/15/20242-2薪酬制度创新的趋势日益重视薪酬的全面性：内在薪酬与外在薪酬的有机结合将薪酬与员工绩效紧密挂钩工资等级波段宽化雇员激励长期化专门人员的薪酬设计专门化薪酬制度公开化，支付方式透明化使用人本化、富有弹性的福利制度员工参与工作评估和薪酬定价12/15/20242-3奖金发放奖金要事出有因奖金的平均主义，使奖金具有了刚性，要避免及时奖励与适度奖励例：一家企业，员工的主要收入是工资和奖金所有岗位根据职位重要性分级，每一级对应不同的工资标准,不同级别标准的差别并不大。每月的奖金根据员工的工作表现支付，如果员工的工作没有什么大的失误，就基本上可以获得全额奖金，所以，员工几乎都能足额获得月度奖金。而这种奖金分配方式只能惩罚员工的失误，却并不能激励出色的工作业绩。导致优秀员工的不满意。12/15/2024第三节福利-----理所当然的福利某企业的福利是这样的：公司提供的福利由两部分构成，一是国家规定的社会保险，二是企业自定福利，包括两项内容：一项是购房低息贷款，另一项是医疗费报销。企业自定福利的享受条件是：没有违反厂纪厂规，没有受到司法机关拘留以上处分的。因此，几乎所有的员工都有资格享受企业的所有福利。因长期实行，员工普遍存在一种观念：享受福利是一种理所当然的事情。然而，员工对自定的福利并不完全满意：年青人对低息贷款感兴趣，抱怨对医疗福利享受得少；年龄大的员工对医疗福利感兴趣，却因有房很少有机会享受低息贷款。所以，企业虽然在福利上投入很大，但员工对此反映一般，令管理者非常头疼。12/15/20243-1福利设计及福利管理福利的种类：保险：国家规定的福利：房贷、医疗费、培训费、娱乐项目、生活设施等福利的特点：1、针对性2、共享性、3、刚性是保健性因素，没有会导致不满12/15/2024福利设计与管理的注意事项(上例)：1.注意福利调查工作2.注意成本控制：控制福利无限膨胀的倾向3.调节福利的具体形式和比例4.引导员工享受福利5.弹性的福利计划-----福利自助餐薪酬自助餐12/15/2024调查报告:年终奖档案外企科尔尼公司:赵小姐,助理顾问,年终奖形式:奖金:大约是平常每月薪水的0.5-2倍.科尔尼公司的薪水他为30个级别,人员管理一般采用一对一的管理方式,所以其薪水的系数由顾问根据助理的表现来定.赵小姐的奖金由其上级定,约为一个月的工资.股票期权:2002年分了约100股,2003年120股.涨工资:增长幅度是其工资的3-30%.礼品:公司搞联欢会,抽发礼品,奖品包括2000美元\旅游\网球拍等.这些奖励是既定的.12/15/2024招商银行年终奖信贷员,刘先生:刘先生每季度都有任务指标,每月有月奖金,每季有季奖金,每年年终有年奖金,任务是分季度执行落实.“我们的红包也就几万块钱,一个普通信贷员能拿到两三万吧.”刘先生说.工作达到5年以上的员工有旅游费用,可以凭票报销.12/15/2024厦新公司的年终奖人力资源部副总经理,戴伟厦新公司的年底奖金是年底激励措施中较为重要的一项,会根据个人的工作业绩60%、态度20%、能力20%等因素进行考核，由部门经理评估后发放，个体差异较大，在一般科员和科室主管间都可能出现10们以上的差异。年终奖目前主要是以奖金方式发放，其它方式还未做到，如：旅游、保险、股份分红、奖励休假等。12/15/2024案例：联邦捷运的总体报酬方案一、报酬等级水平的制定在联邦捷运公司，为保持薪资和工资方案的竞争性，使用季度工资周期性地调查国家和地方的薪资情况，报酬的内部平等程度则可以通过职位评价体系来实现。所有联邦捷运公司的薪酬职位依据三个因素予以评价：技术诀窍、所担负的责任和解决问题的能力。对于每个职位都要分别确定三个因素的点值，然后使总点值同相应的报酬水平相对应。联邦捷运公司的职位都与评价体系相匹配，将员工的绩效量化、标准化、严格化，有力地形成了内部员工竞争的势头。二、公司一系列的绩效工资方案1.绩效方案12/15/2024所有受薪雇员都会依据其个人绩效获得加薪，许多小时工作制雇员也可获得绩效加薪，而不是仅以工资的逐步增长来表示对雇员个人绩效的认可。联邦捷运公司的绩效评估程序提供了评价雇员绩效的手段，并在个人发展计划和工资增加方案中利用这些信息。预付工资联邦捷运公司雇员如果在某一特定的时间段内，达到其报酬系列的最高水平，并且其绩效高于平均水平时，其就可获得预付工资。明星或超明星方案绩效达到选定等级的带薪雇员可以提名获得明星或超明星红利。每个部门有10%的雇员可以获得明星的提名；1%的雇员可以获得超明星的提名。利润分享12/15/2024计划提供的报酬包括股票、现金或二者的搭配形式，每隔半年发放一次。该计划同企业的养老金和储备金合并在一起，以提供退休保障。金鹰奖该项奖励授予那些在顾客