《K公司绩效考核优化探究基本概念与相关理论基础综述》7700字

K公司绩效考核优化研究基本概念与相关理论基础综述目录TOC\o"1-2"\h\u11159K公司绩效考核优化研究基本概念与相关理论基础 199461绩效考核概念 1102192绩效激励相关理论 233512.1马斯洛需求层次理论 286182.2目标设定理论 3246022.3强化理论 358842.3绩效考核方法 4101601．平衡记分卡的概念 8291142．平衡记分卡的内容 827183．平衡记分卡的特点 9226804．平衡计分卡的优点： 101绩效考核概念绩效考核(performanceexamine)，是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程，也是绩效管理过程中的一种手段。一般意义上的绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对企业员工的工作行为及所取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核作为企业和事业单位的一种重要的管理手段，在企业和事业单位发展变革中发挥着非常重要的作用。绩效考核作为人力资源的核心环节，与企业和事业单位的其他管理环节密不可分。企业和事业单位通过建立完善的绩效考核体系，可以促进员工更加积极地工作，找到工作中的弱点，从而关注自身的全面发展，使自己不断地进步。员工正确的行为可以促使企业目标的完成，通过逐层分解企业和事业单位的目标，使目标更具体、更容易实现，最终员工和企、事业单位都得到了有效的发展，达到双赢的结果。2绩效激励相关理论2.1马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年的论文《人类激励理论》中提出。马斯洛认为，人的需要由生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求和自我实现的需求五个等级构成。(1)生理的需求生理需求包括食物、水分、空气、睡眠、性的需要等。它们在人的需要中最重要，最有力量。只有满足人的生理需求，人们才有去工作和生活的动力。例如公司采取为员工的付出发放薪酬的方式，以满足员工的生理需要，让员工有工作的动力，以便更好地把精力投入到工作中去。(2)安全的需求安全需求是指人们需要稳定、安全、受到保护、有秩序、能免除恐惧和焦虑等。安全需求包括：人身安全、健康安全、资源所有权、财产所有权、道德安全和工作安全。例如企业为员工提供一系列的福利制度，为员工缴纳五险一金，提供医疗保险、失业保险和退休福利等，保障员工身心健康，满足员工安全的需求。(3)社交的需求社交需求是指一个人要求与其他人建立感情的联系或关系。例如：人们积极社交，结交朋友，追求爱情。例如企业营造良好的工作环境，提供同事间社交往来机会。同时，企业经常会组织运动会、生日会、年会等大型集体活动，鼓励员工沟通交流，增强团队凝聚力，满足人们的社交需求。(4)尊重的需求尊重的需求是指人需要自我尊重的同时，也需要受到别人的尊重。自尊的需要使人相信自己的力量和价值，使得自己更有能力，更有创造力。缺乏自尊，使人自卑，没有足够信心去处理问题。企业应赋予员工一定的权利，让员工在工作中充分发挥自己的创造力，提升员工的积极性，对于表现优秀的员工进行公开奖励和表扬、颁发荣誉奖章等方式，满足员工的尊重需求。(5)自我实现的需求马斯洛需求层次理论中最高层次的需求为自我实现的需求。自我实现需求是指当人们的基本需求得到满足后，人们便会对当前的生活和工作状态不够满意，往往还会有更高的追求。在人生道路上自我实现的形式是不一样的，每个人都有机会去完善自己的能力，满足自我实现的需要。这一层次运用到企业中，可以表现为企业给员工设置一些能够实现个人价值，通过其努力可以达到别人达不到效果的工作。例如让一名维修人员利用废旧材料设计制作出企业需求的器具，并对其给予很高的评价与激励。实现材料变废为宝的同时也让这名工人的内心得到极大的满足，感到自己的存在是富有价值与意义的。2.2目标设定理论美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克(E.A.Locke)在研究中发现，外来的刺激(如奖励、工作反馈、监督的压力)都是通过目标来影响动机的。目标将引导与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出“目标设定理论”(GoalSettingTheory)，该理论认为目标本身具有激励作用，能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并主动对照自己的行为结果与既定的目标，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。许多学者作了进一步的理论和实证研究，如尤克尔和莱瑟姆认为，应将组织成员参与、注意个别差异和解决目标艰巨性等因素结合运用在目标设置上，并提出了目标设置的综合模式；班杜拉和洛克等人认识到目标对动机的影响受自我效能感等中介变量的影响；德韦克及其同事在能力理论基础上，区分了目标的性质，并结合社会认知研究的最新成果，提出了动机的目标取向理论等。洛克和莱瑟姆设计了一种个体目标设置与绩效的复杂模型。该模型可以看出导致个体高绩效水平的变量及其关系。该模型的基本观点是把目标看作一种激励因素，因为它可以让人们对目前的绩效与期望达到的目标进行比较。从某种程度上说，人们一般会认为，如果他们目前的水平还达不到目标的要求，他们就不会感到满足。但只要他们相信，通过努力是可以达到目标的，他们就会努力工作并实现目标。制定了目标能够提高自己的绩效水平，因为目标可以使所期望的绩效类型和水平变得更加明确。2.3强化理论美国著名心理学家斯金纳(B.F.Skinner)通过对人和动物的关于学习层面的长期实验研究，提出了强化理论，又叫操作条件反射理论。他所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。(1)按照强化物的性质来分据强化物的性质，可以分为积极强化(positivereinforcement)和消极强化(negativereinforcement)，也可以叫做阳性强化和阴性强化或正强化和负强化。积极强化是指由于一刺激物在个体作出某种反应(行为)后出现从而增强了该行为(反应)发生的概率，该刺激物称为积极强化物。消极强化是指由于一刺激物在个体作出某种反应(行为)后而予以排除从而增强了该行为发生的概率，该刺激物称为消极强化物。不论积极强化还是消极强化，其结果都是一样的，即都可以增强该行为(反应)再次出现的可能性，使该行为得到增强。(2)人类行为受强化影响的程度根据人类行为受强化影响的程度，把强化分为一级强化和二级强化。一级强化是指满足人和动物生存、繁衍等基本生理需要的强化。一级强化物如食物、水、安全、温暖、性等。二级强化是指任何一个中性刺激如果与一级强化物反复联合，它就能获得自身的强化性质。二级强化物如金钱、学历、关注、赞同等。值得注意的是二级强化物起初并不具有强化的作用，而是由于它们同诸如食物、性欲之类的一级强化物相匹配而具有了强化的作用。(3)根据行为和强化间间隔时间来分根据行为与强化物之间的时间间隔，强化可分为连续强化(也称即时强化)和间隔强化(也称延迟强化)。连续强化是指在每个时间或阶段强化的正确反应，也就是说，当一个人做出一次或一段时间的正确反应时，强化物会立即出现或被移除。间隔强化是指行为的发生与强化的出现或消除之间存在一定的时间间隔，或按比例出现或消除。间隔强化可分为时间型和比率型。时间类型可分为规则间隔型强化和可变间隔型强化。比率型分为定比率型强化和变比率型强化。时间间隔强化是在一定时间间隔后进行强化;变时间隔强化是指每次强化的时间间隔不相等;恒比强化是指强化时间与反应时间的固定比例;变比率型强化是指强化与反应时间的比值发生之间会变化。2.3绩效考核方法2.3.1关键绩效指标法(KPI)关键绩效指标(KPI—KeyPerformanceIndex)是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。(1)确定关键绩效指标时，应把握以下几点：1．把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以全局的观点思考；2．指标一般应比较稳定，如果业务流程基本不变，则关键绩效指标也不应有较大的变动；3．关键指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受；4．符合“SMART”原则：①S(Specific)具体的：要实现目标，在设置指标时必须要细化，确保指标能够落到实处。绩效指标不是一成不变的，它可以随着当前的场景不断变化，企业在设置绩效指标时，应结合公司及岗位员工的实际情况，层层分解细化战略目标，并在设置目标后让企业员工对指标充分了解，有助于指标的完成。②M(Measurable)可衡量的：企业在设定指标时，要确保指标是可以量化的，可执行的，这样在绩效结果评定时，可以有依据地对指标完成情况进行打分，确保公平公正，同时员工在执行过程中，可以明确知晓自己的不足程度与努力重点，确保目标的有效达成。③A(Attainable)可实现的：在设定目标时，要考虑到目标是否可以通过努力完成，目标的设定不能过高或过低，过高容易打击员工努力的积极性，过低会使目标太容易达成，员工缺乏挑战性与努力的热情。④R(Relevant)相关的：企业在设定目标时，应自上而下层层分解，首先明确企业的战略目标，再根据组织架构，将战略目标结合各部门的工作重点逐级分解设定，确保员工绩效指标与公司战略目标有一定的关联性，才能有效保证组织目标在落地时不会偏离轨道。⑤T(Time—bound)有时限的：指完成目标要有具体的时间限制，企业绩效指标往往以月、季度、年为周期设置，这样可以在固定的时期内对员工的绩效完成情况进行合理的评判与考核，及时有效地将绩效结果加以反馈，确保绩效目标在不断改进中达成。(2)企业设置KPI的作用设置KPI在企业的日常管理中起着重要且关键的作用。首先，对在职人员进行绩效考核是企业人力资源管理的核心内容之一。KPI的本质是通过提高各级、各岗位员工的绩效来进一步提高企业的整体绩效，进而提升企业的市场竞争力。第二，绩效考核可以不断提高企业的业绩。通过对各级岗位在职人员设置KPI，给予在职人员必要的积极激励和约束，充分调动在职人员的积极性和主动性，引导在职人员为公司贡献创造力和劳动力，有助于提高公司的运营效率和经营效益。第三，绩效考核可以为员工的个人职业发展提供重要支持。绩效考核考察各级别和岗位在职人员的业务和工作能力，然后有目的地激励相应在职人员的积极性，同时及时反馈出不同岗位或不同层级在职人员在业务考核中存在的问题，为在职人员职业生涯的发展提供重要的依据。将KPI与MBO、BSC、EVA等绩效管理方法相结合，可以组成不同的绩效管理体系，目前在很多企业内得到了很好地运用。2.3.2目标管理法(MBO)目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得.德鲁克于1954年提出的。所谓目标管理方法，是指按照组织预定的管理目标，对组织领导及其员工的绩效进行检查、考核和评价的方法。目标管理与关键绩效指标相结合是目前流行的员工绩效评估方法。目标管理的主要内容是:1.制定目标:其中，第一关键是设定战略总体目标。一个组织总体目标的确定是目标管理的起点。之后将总体目标分解为各部门、个人的具体目标。下属目标和个人目标是构成和实现上级总体目标的充分必要条件。总体目标、子目标和个体目标从左到右相连，从上到下一致，相互制约，融合成目标结构体系，形成目标链。目标管理的核心是整合所有目标，通过设定目标来整合各部门和个人的不同工作活动及贡献，从而实现组织的总目标。2．周密计划：目标管理必须制定出完成目标的周详严密的计划。健全的计划既包括目标的订立，还包括实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择，使各项工作有所依据，循序渐进。计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。它规定每个目标完成的期限，否则，目标管理就难以实现。3．相互为用：目标是组织行动的纲领，是由组织制定、核准并监督执行的。目标从制定到实施都是组织行为的重要表现。它既反映了组织的职能，同时反映了组织和职位的责任与权力。目标管理实质上就是组织管理的一种形式、一个方面。目标管理使权力下放，责权利统一成为可能。目标管理与组织建设必须相互为用，才能互相为功。4．管理意识：认识到自己是既定目标下的成员，诱导人们为实现目标积极行动，努力实现自己制定的个人目标，从而实现部门单位目标，进而实现组织的整体目标。5．有效配合：考核、评估、验收目标执行情况，是目标管理的关键环节。缺乏考评，目标管理就缺乏反馈过程，目标管理的目的即实现目标的愿望就难以达到。目标管理的应用过程应遵循以下原则:1．企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。2．必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现"扯皮"问题。3．目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被"目标"所管理。4．实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。5．强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足"自我成就"的要求。6．任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。MBO典型步骤如下：①定组织的整体目标和战略；②在经营单位和部门之间分配主要的目标；③各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标；④部门的所有成员参与设定自己的具体目标；⑤管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；⑥实施行动计划；⑦定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；⑧基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。2.3.3平衡记分卡(BSC)1．平衡记分卡的概念1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了哈佛大学教授罗伯特·卡普兰(Roberts.Kaplan)与戴维·诺顿(DavidP.Norton)关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡—一业绩衡量与驱动的新方法》，标志着平衡计分卡的正式诞生。与此同时，世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡。平衡计分卡是一套能使公司高层快速而全面的考察企业业绩的指标体系。作为一种战略绩效管理及评价工具，平衡计分卡主要从四个重要方面来衡量企业：财务指标、客户满意度、内部流程以及组织的学习与发展能力。2．平衡记分卡的内容平衡计分卡包含五项平衡:(1)财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。(2)企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。(3)结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。(4)企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。(5)领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。3．平衡记分卡的特点平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点:(1)平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。(2)平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。(3)注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑