全球化的人力资源管理

第12讲全球化的人力资源管理12/14/20241国际企业人力资源管理定义：在一个国际企业内获得、分配和有效使用人力资源的过程。国际企业人力资源管理的主要任务：人员配备政策管理培训业绩评估报酬政策12/14/20242一、人员配备政策主要是为特定的工作岗位选择员工。1、人员配备类型：民族中心策略：选派母国人员担任海外子公司的要职；多中心策略：海外子公司管理层由东道国当地人员担任，但母国人员占据了公司总部的关键职位；全球中心策略：不考虑国籍，在全球范围内寻求最优秀的人员担任海外子公司的要职。12/14/20243民族中心策略这一做法一度非常普遍，例如宝洁公司、飞利浦公司最初都曾采用过这一策略。今天许多日本、韩国的公司，如东芝、松下、三星等，其国际运作的关键职位仍然经常由母国人员担任。1996年日本公司海外子公司中有29％的子公司总裁由非日本籍人担任，有66％的外国公司驻日本子公司拥有日本籍总裁。优点公司可能认为东道国缺乏合格的高层管理人员。作为维系统一公司文化的最佳方法。当公司实施国际战略，例如将核心能力转移到国外子公司时，会认为最好的途径是将那些具有相关知识能力的母国员工转移到国外子公司。12/14/20244缺点：限制了东道国员工的发展机会，会导致怨恨不满、生产率下降以及组织中的人员流失；通常外派经理的薪酬大幅度高于东道国经理，这会进一步强化不满情绪。导致“文化短视”，公司无法了解东道国由于文化差异而需要不同的营销和管理方法。12/14/20245多中心策略优点：避免了文化短视。实施成本低，降低了创造价值的成本，因为负担外派经理的费用是非常昂贵的。缺点：东道国人员缺少在本土以外的经验，因而难以向本国以外的高级职位发展，会引发不满情绪。东道国经理和母国经理之间很可能产生隔阂。最终导致总部与海外子公司之间无法实现一体化，公司转移核心能力、实现经验曲线或区位经济所需要的协调性将难以获得。公司内部运作易出现惰性，使企业从多国战略向跨国战略转移带来困难。12/14/20246全球中心策略优点：公司能够最合理地利用人力资源；可建立起一支国际管理人员的核心队伍，有利于实施全球战略或跨国战略；更易于实现经验曲线和区位经济，更易于通过全方位转移核心竞争力创造价值；有利于避免文化短视，增强对本地的适应性。缺点：常常受到东道国相关法规的制约；成本很高，薪酬会高出许多国家的薪金标准，国际间转移管理人员时，需要增加培训费用和再安置费用。12/14/20247小结民族中心策略适用于国际战略；多中心策略适用于多国战略；全球中心策略适用于全球战略或跨国战略。12/14/202482、外派人员问题外派失败说明了公司筛选政策的失败，其确定的外派人员不能在国外很好地发展。外派失败的结果包括提前回国和高辞职率。外派人员的离职率大约是国内管理层离职率的两倍。研究显示，有16％－40％的被派往国外发达国家子公司的美国雇员提前离任，派往发展中国家子公司的美国雇员提前回国的比例更是高达70％。12/14/20249外派失败的原因美国跨国公司提出原因的重要性排序：配偶难以适应；经理人员本人难以适应；其他家庭问题；经理人员的个性和情感成熟度；难以担当国外重任。欧洲跨国公司提出原因只有一个：配偶难以适应。日本跨国公司提出原因的重要性排序：难以担当国外重任；经理人员本人难以适应；经理人员的个性和情感成熟度；缺乏技术方面的能力；配偶难以适应。12/14/202410外派人员的挑选降低外派失败的一种方法是改善挑选程序，筛选出不合格的候选人员。多数公司存在的主要问题是其人力资源管理将国内工作情况与国外潜在的工作情况相等同。事实上，在国内环境中表现出色的经理人员很可能无法适应不同的文化环境。一项研究归纳出四种可预测国外任职成功性的因素：自我倾向：这一因素可强化外派人员的自尊、自信与健康心态；他人倾向：这一因素可加强外派人员与东道国人员相互交往的能力。感知能力：这是指理解他国人员行为原因的能力，也就是移情能力。文化难度：这一因素是指东道国文化与外派人员文化的差异程度。12/14/202411前三个方面可用标准的心理学测试来评估，第四个方面可通过文化比较来评估。但是实践中，国际定向资源公司的研究表明，在所调查的50家世界500强企业中，只有10％的公司在为国外任命挑选雇员时对重要的心理特性做了测试，如文化敏感度、人际关系技能等。相反，90％的公司进行挑选时是基于员工的技术专长，而非其跨文化适应性。12/14/202412案例：壳牌公司对外派人员的管理壳牌公司是一家全球性石油公司，在伦敦和荷兰的海牙均设有总部。公司员工超过10万人，其中大约5500人是外派人员。20世纪90年代初，，公司发现很难为其国外职位招聘到合适的工作人员。为找到原因，该公司于1993年对200多名外派人员及其配偶进行了面谈，了解他们最关心的问题，并据此对17000名现任及前任外派人员、外派人员配偶和拒绝国际任命的员工中进行了调查。调查的回复率高达70％。12/14/202413对员工是否愿意接受国际任命的主要影响因素（按重要性排序）在子女受中等教育期间，和子女分开；对配偶的职业和就业不利；再安置决策中忽视了配偶；无法为再安置提供充足的信息和支持；健康问题。12/14/202414解决方案解决子女教育问题：在外派人员集中的地区建立小学。针对中级教育，以赠款方式帮助当地学校提高教育设施和水平。提供教育补助，帮助外派员工子女就读东道国私立学校。解决配偶职业问题：建立配偶就业中心，提供职业建议和在当地就业的支持。提供职业培训费用。建立全球信息咨询网络，总部在海牙，拥有40多个信息中心，遍及30多个国家。为外派人员推荐学校、医疗机构，提供住房建议以及就业、学习、资助就业、志愿工作等方面的新信息。12/14/202415二、外派人员的管理培训外派失败的两个最常见的原因：经理的配偶不能适应国外环境；经理本人不能适应国外环境。培训可以帮助经理及其配偶解决这类问题。虽然这类培训非常有益，但是实际上很少有外派经理在就任前接受过这些培训。一项研究显示，在那些被外派1－5年的经理中，只有30％的经理在就任前接受过培训。文化培训：旨在培养外派经理人员对东道国文化的欣赏和理解。以熟悉环境为目的的旅行，家人参加。语言培训：英语是全球商务的语言。对东道国语言的沟通意愿有助于与当地员工建立起和谐关系。实践培训：帮助外派人员及其家人适应东道国的日常生活。12/14/202416诺基亚公司从2004年开始，诺基亚在选拔外派经理到中国来工作之前，会为经理候选人和其配偶安排中国“一周行”，了解在中国的工作、生活环境。他们参观公司提供的房子，了解中国的医疗条件，和在中国工作的各国员工进行交流。在来中国之前，诺基亚中国公司已邀请中国本土的跨文化管理咨询公司在网上运用海外工作评估系统（OAI），评估候选人是否适合在中国的文化环境中工作、生活。当他们来到中国后，咨询公司还要和他们进行3～4小时的面谈，面谈的主要内容是有近10页之多的评估报告，和他们一起分析，为什么他们在那些指标中会得到那样的分数。12/14/202417外派人员的归国外派经理归国后，至少面临以下问题：首先，外派经理必须适应总部新的工作环境和组织文化。其次，外派经理及其家属必须重新学习与生活在母国文化中的朋友和同事沟通，乃至日常生活。

12/14/202418案例：孟山都公司的归国计划孟山都公司是一家经营农产品的全球性公司，拥有10000名员工，年收入超过40亿美元。该公司有100多名中高层外派经理人员，其中2/3是派往海外的美国人。其他是在美国工作的外国人。当外派经理回到母国后：安排他们与跨文化训练的人员进行交流，培训部门制定相关计划，帮助解决归国后的所有重要问题。每天三个小时与同事、下属和上司等进行专业信息交流，讲述他们的国外经历，分享全球性知识。关注家庭回归，新住所、新学校的安排等。12/14/202419三、业绩评估业绩评估存在的问题：东道国经理和母国经理这两大评估外派人员业绩的主体都会受偏见的影响。东道国经理很可能被他们自己的文化框架所影响。例如美国经理在印度子公司引进参与决策的案例。距离遥远和自身缺乏海外工作经验是母国经理在评估上产生偏见的原因。硬性指标与软性指标。12/14/202420业绩评估的指导原则当地经理的评估所占权重应高于非当地经理。实际上，母国经理通常是在收到当地经理的评价内容后才写业绩评估的。专家建议让以前曾在同一地方任职的外派人员参与评估，有利于减轻偏见的影响。当公司政策要求当地经理评估业绩，母国经理应在当地经理完成正式的评估报告之前与其进行协商，使得母国经理有机会平衡可能由于文化误解而造成的带有偏见的评估。12/14/202421四、报酬政策美国CEO的平均报酬为140万美元，而日本是55万美元，中国台湾是18万美元，中国大陆是9万美元。这些报酬上的差别向国际企业提出了一个令人困惑的问题：公司究竟应该根据每个国家的现行标准向各国经理支付报酬，还是按照全球标准将报酬均等化？实施民族中心策略和多中心策略的公司不存在这一问题，但对实施全球中心策略的公司却是一个现实问题。12/14/202422全球经理的薪酬支付政策一项对45家大型美国跨国公司的人力资源管理专家的调查显示，薪金和津贴标准的差别化是发展国际员工的最大问题。问题的根本在于成本，越来越多的人认为以美国薪酬为基础的外派人员报酬水平过于高昂，为解决这一问题，许多国际企业正努力为在国际间流动的经理人员建立特殊的报酬方案。12/14/202423惠普公司每年有大约600位员工在国际间流动。大多数都是1－2年的任期，有25％的人员任期不确定。将短期人员的报酬标准与母国相联，而长期人员的报酬标准却转向东道国，根据现行当地标准进行支付。对那些从德国等高薪国家转移到西班牙等低薪国家的员工，提供暂时性的过渡报酬来减少差别。12/14/2024243M公司期限长的外派人员有完全不同的做法。源于该公司的国际组织结构发生巨大变化。例如公司在欧洲子公司的运作以前是以国别为基础的，后来公司建立了欧洲事业部，原来在一个国家发展事业的经理必须开始流动，也许会永久性地到另外一个国家。具体做法：将所得税、住房等主要成本从总支付中扣除，得出净收入，在原来的国家与新国家间进行比较，外派人员得到其中较高的报酬。12/14/202425飞利浦石油公司第三国员工计划：第三国人员例如英国公民调职到国外（如从英国转移到科威特），被调职的员工会得到可观的住房补贴和子女教育补贴，而他们的工资则盯住其母国的现行标准。以前是将被调职员工的薪酬提高到与美国做类似工作等同的水平。但这一做法成本非常高，因此推行第三国员工计划。12/14/202426典型的外派人员报酬体系基本工资：通常与其在母国类似职位的基本工资相同。国外服务奖金：多数公司的国外服务奖金是税后基本工资的10％－30％，平均为16％。补贴：艰苦补贴、住房补贴、生活成本补贴以及教育补贴。纳税：除非东道国与外派人员母国间有互惠纳税协议，否则外派人员必须向母国和东道国双重纳税。公司一般要为外派人员支付在东道国的所得税。福利：保证外派人员在国外的医疗、养老金等福利与在母国一致。12/14/202427可口可乐公司的国际化人力资源战略可口可乐公司在其100多年的发展历史中，绝大多数时期都是作为国际化