房地产 -中建项目成本管理与操作规范手册

项目成本管理手册当前，在我国建筑施工行业竞争日趋激烈、市场逐渐规范、资源愈加缺乏的形势下，如何追求低成本竞争、高品质管理，如何以合同为主线，以成本管理为中心，提升经营层次、增强盈利创效能力，对于一个企业而言至关重要，也是企业持续发展、走向卓越的永恒课题。日前，由我局总经济师系统人员历时半年时间编写的这部《项目成本管理手册》，按照规范化、标准化和精细化的管理要求，以项目成本管理为主线，围绕成本与资源、进度、技术、财务等各个方面，从局、公司、项目部、岗位四层权责分解的纬度，进一步规范了标价分离、风险抵押、成本策划、成本控制、考核兑现、签证索赔、预结算管理等各环节的工作程序和相关行为，并贯穿于事前预测、事中控制、事后核算的全过程管理，是我局成本管理工作的管理大纲和成本管理等人员的工作蓝本，相信必将推动我局成本管理工作上升一个新企业似船，管理似帆。我们一定要以这部《项目成本管理手册》为指引，认真研读，积极贯彻，严格执行，扎实管理，为打造“效益型八局”做出更大贡献！遵照总公司和局领导关于项目管理规范化、标准化和精细化的要求，由局成本管理部牵头组织，在局领导的关心指导和各单位的支持帮助下，编写了这套《项目成本管理手册》。本手册是在总结与提炼全局各单位成本管理工作先进经验和做法的基础上，依据局《项目成本管理办法》和《合约管理手册》，结合项目管理实际，以成本管理为主线，以项目风险抵押承包责任制为载体，以项目管理业务流程为顺序，明确了各级成本管理工作的职责和权限，规范了成本管理体系和业务操作流程，具有简明适用、兼顾差异、责任明确、目标管理的特点。本手册由管理与操作规范和示范与格式文本两大部分组成。管理与操作规范共20章，突出管理要求与操作实务，涵盖了成本、签证索赔和预结算三个方面的要素管理，包括总则、组织机构与职责、标价分离、风险抵押、成本策划、成本控制、成本分析、考核兑现、成本数据库和签证索赔、总分包预结算、结算策划、工作总结与奖罚等内容。管理与操作规范是我局成本管理工作的操作指南，也是今后各级成本管理系统进行检查与评比的依据，必须严格执行。示范与格式文本共设范本和表格格式两个部分，包括“项目管理和各项业务表格格式，主要为各级管理人员在实际工作中提供指导，在具体应用时，可根据实际情况参考选用，并可调整相应的条款或格本手册从部署编制到审核印发，经过多次次征集书面意见和讨论修改，最终成稿付梓。本手册在编写过程中得到了各位局领导、局属各单位、总部各部门和各系统人员的大力支持，并提出了许多宝贵的意见，在此，一并表示感谢！本手册由于涵盖范围广，涉及部门多，管理要素杂，加之时间仓促，不免有疏漏之处。各单位在具体操作过程中，如有何问题或好的建议，请及时回馈至局成本管理部，便于今后修订与完善。1 1 3 4 4 4 4 5 7 23 25 26 26 2 43 44 44 44 44 45 47 48 49 49 52 3 77 12签订按月/季节点进按月/季节点进案和控制成本策划策划成本总成本总32相关词义），实项目部的承包责任，由项目部管理人员提供履约保证金（以下称“风险抵押2.10中间计量：指承发包双方按月/节点或43组织机构及职责公司\事业部管理层次项目部层次局成本管理部局总部管理层次公司成本相关合约商务公司\事业部管理层次项目部层次局成本管理部局总部管理层次公司成本相关合约商务经理局成本相关管理部门公司总经济师项目成本相关管理人员51.市场管理部：负责中标项目招(议)标文件、投标文件、中标文件以及投标61.市场管理部门：负责按时提供招(议)标文件、投标文件、中标文件以及投72.代表项目部与公司签订《项目管理目标责任书》，完成风险抵押金缴纳3.按“质量、环境和职业安全健康管理体系”程序文件810.严肃认真地组织好项目统计报量工作，做到报表及时、准确、全面，并12.对设计变更、地质与设计不符，工程量变化、施工方案改变、政策性价13.按《项目管理目标责任书》要求，组织申报项目过程中与竣工后的成本15.接受公司职能部门的监督、检查、指导，定期向公司职能部门报告施工99.负责组织项目相关人员按总分包合同及现场实际施工情况办理对发包人11.协助项目经理定期组织召开项目成本分析会和商务例会，分析研究成本4.负责编制样板引路方案，严格控制各分部分项工程的质量，针对特殊、4标价分离批准批准投标报价交底根据与项目部协商情况提出责任成本是否否否4.3.6劳务分包合同、专业分包合同、物资采购合同、机械租赁合同及周转投标阶段的招(议)标文件、答疑文件、中标通知书/投标文件/投标成本测算书总包合同签订后在规定的时间内，公司成本主管部门完成标准成本测算工“三边”工程劳务费=Σ劳务分包工程量×劳务单价其中：①平米包干劳务费＝中标工程建筑面②实物量包干劳务费＝施工图预算工程量×③包定额工日劳务费＝施工图预算定额工日×劳），材料费=Σ施工图预算用量×测算当月材料实际采购价格①大型机械费=Σ某种机械配置数量×使用天数×机械租赁合同单价+专业分包费=Σ某专业分包工程量×专业分包单价(2)工程定额测定费：是指按规定支付工程造价（定额）管理部门的定额测(7)危险作业意外伤害保险：是指企业为从事危险作业的建筑安装施工人员(1)质量、工期奖：从发包人处收取的质量奖和工期奖，按公司约定的比例(2)总包管理费：从发包人处收取的总包管理费，按公司规定的比例列入项(3)总包配合费：从发包人或分包人处收取的总包配合费，按公司规定的比(5)法律顾问费、咨询费在项目施工前未发生且无法预计时，计算责任成本标准成本降低率＝标准成本降低额/标准成本×100%）＝4.6.3责任成本调整条件：当施工过程中，出现重大设计变更及其它原因引4.6.4责任成本调整程序：项目部提出责任成本调整报告，将详细的分析资5风险抵押公司财务部门施工过程是否否提出风险抵押金返否否<>是否否批准返还风险低押金≧9%≧9%≧9%≤48%％，6成本策划公司邻i导批准批准成立成本小组制定防范措施编制项目计划成本项目责任成本与项目计划成本对比组织相关部门审核编制成本策划书动态调整6.2.1在满足项目正常施工与生产的前提下，使项目成本下降到尽可能低的6.2.2所有新开工项目均要进行成本策划，编制项目成本策划书，签订《项序号1对所承建项目的工程概况、项目责任成本、项目管理目标2项目成本管理机构及职责明确所承建项目成本管理层级、成本小组成员及各自的职3应对发包人、分包人情况和总分包合同条款、投标价格、资金、结算、技术、质量、工期、资源等各项要素进行全面分析和权衡，判断对成本的影响程度，通过设计变更、施工方案优化、签证索赔、结算等措施降本增效、化解和4项目责任成本与项目计在公司下达责任成本和项目部制定计划成本基础上，将两大成本按费用列项进行比较，计算项目计划成本超出（或降低）责任成本额度和百分比，对超出额度较大的子项制5根据项目成本分析和计划成本，进行经济责任指标分解，6项目经理根据《项目管理目标责任书》和《项目成本策划书》的各项指标，与项目各管理岗位人员签订《项目岗位资收入标准、风险抵押金缴纳金额、项目奖励分配约定，6.8.1公司成本主管部门应督促、指导和协助项目部做好成本策划书的编写6.8.2公司成本主管部门定期检查在建项目成本策划的编制和履行情况，并6.8.3项目经理应敦促项目部相关人员履行成本策划书的各项职责，对工作7成本控制成本控制工作流程图公司成本主管部门制定岗位控制方案控制目标控制风险控制范围应注意问题主要控制点控制步骤主要检查资料实施控制定期自查成本分析会商务例会持续改进项目成本检查考核评分项目成本检查考核评分检查、监督监控项目成本分析报告报表商务例会检查结果通报提出改进意见重点项目监控组织分包成本降低/材料成本降低/机械成本降低/临时设施费用成本降低/现场经费成本降低/科技（双优）成本降低/总包结算增效措施及责任分工等，项目部应序号12345成本各项管理措施→分解指标落实到人→与项目各相关岗位签订责任67序号12），345熟悉合同和图纸→编制施工图预算→牵头项目计划成本的确定→牵头编制项目成本策划书→按月进行劳务分包工程量计提→按月编制项目67序号12345熟悉图纸和规范→熟悉施工场地情况→根据项目施工组织设计编制各67序号12345熟悉合同和图纸→熟悉施工场地情况→确定项目主要施工方法和施工顺序→编制项目施工组织设计→制定项目各项技术管理制度实施→过67工方案、技术管理制度、其他技术资料、工程验收资料、措施费投入序号12345协助公司和项目部材料招标和合同洽谈→根据生产部门的材料计划进行组织采购→现场验收→材料管理→材料发放→向项目其它部门提供67序号12345677.5.1项目部实施项目成本策划对各项成本要素的量价指标进行控制，确保7.5.3项目部根据项目各岗位成员的成本管理目标责任状完成情况进行打7.5.4项目部成本管理方面自检内容参考本章节“项目成本管理工作检查记序号一13.项目人员发生变动时及时修订岗位合每少签一份岗位责任合同,每有一个人员变动而未签21.在《项目管理目标责任书》签订后30天内按标准足额缴纳风险抵押金并及时2.项目人员变动退还了风险抵押金，应及项目未缴纳风险抵押金不32.项目经理要时刻关注现场费用的节超情5目经理对项目成本情况不455项目部在规定的时间内未65数据录入不及时每出现一75二12.按合同时间及时、准确完成发包人进度结算4.索赔、签证办理及时有效，效益明显，资料5.施工过程中发生的新增工程及设计变更35每发生一次未按发包人合同要5每有一项签证工作不及时办理或手续不全的，扣0.5～3分。5施工过程中新增工程及设计变的时间内报送发包人并及时审322.按合同要求及时准确地完成分包进度结算的3.分包进度结算的审核要准确、规范，要按规4.对分包人的签证应由项目技术负责人、合约5.工程完工后及时按规定完成分包结算的审核6.由分包人施工完成的设计变更工作内容，项须在设计变更单上共同注明具体由哪个分包量变化情况，此设计变更单作为本签证的附4每有一家分包单位没按合同要求和公司规定编制施工图预算6每发生一次分包进度结算的审扣除及分摊的费用没及时扣除4没有进度结算付款或不以审核6每发生一份对分包单位的签证3项目部以“委托单”形式擅自增232.施工过程中结算资料传递、发送应有收发文22备注：检查时不存在项目的标准分按零记取，项目的最后公司/事业部/项目部拟定会议议是确定参加人员和对间拟定会议议是确定参加人员和对间公司/事业部/项目部应结合实际情况确定商务例会参会人员、会议议程和议成本预结算部门及项目部经理、合约商务经理事业部经理、总经、成事业部成本预结本预结算部门及项目部项目经理、合约商务经作的进展、成绩和不足；协调项目总分包结算审核等工作，明确下月/周商务工7.7.6组织单位要做好商务例会的记录工作，在召开商会例会的次日，将商项目部公司主管部门公司档案室商务资料收集:分类整理装盒按序排列保管:存档检查、指导立卷归档工作，并在工程竣工结算定案后及时向到公司档案室移交商务档案资”4.卷内文件材料规格为A4幅面，比A4幅面大的纸张要折叠成A4幅面大”函8成本分析成本分析工作流程图项目部公司成本主管部门提出改进意见提出改进意见 监督指导月/季/节点成本分析现场管理费计算其他费用计算已完产值计算计划成本计算材料费计算机械使用费计算临时设施费计算已完产值汇总实际成本汇总现场管理费计算其他费用计算已完产值计算计划成本计算材料费计算机械使用费计算临时设施费计算已完产值汇总实际成本汇总劳务及专业分包费计算计划成本汇总分析当期项目效益制定成本纠偏措施项目成本分析报告8.3.1在施项目每月（或季）/节点进行一次成本分析，项目部在每月（或8.3.2项目部的成本分析由项目经理负责组织，项目合约商务经理、生产负5.4进行计划成本、发包人确认实际已完产值和实际成本费用的汇总，并按附对比分析，并将完整的数据分析报告呈报项目经理，为成本分析会提供数据分负责人召开成本分析会。必要时提交公司成本主管部门书面分析材料，并提请核完成并签字登记存档，对发现有较大问题的项目及时向公司总经济师反映，总经济师组织相关人员召开问题分析会，进一步研究项目成本偏差原因，制定实、有依据、有数量，并附分析明细资料，包括收入确认的明细资料、成本支序号1234567序号123发包人确认实45劳务及专业分对分析期间内的劳务费和专业分包费按分包模式进67对分析期间内机械使用和租赁费及进出场费进行计89在不超出公司规定的现场管理费各项费用标准前提下，对分析期间内所发生的现场管理费成本进行计9考核兑现考核兑现业务流程图项目部公司成本主管部门公司其它相关部门公司领导编制成本考核资料编制成本考核资料工程竣工验收总、分包结算定案考核点工作完成，整理资料提交兑现申请书工程（物资）管理部门核实材料、机械成本财务部门应收、应付账款核实完毕提供项目财务收、支资料审计部门对项目进行效益审计，出具审计报告组织相关部门考核核实发包人和分包人结算金额请示请示确认填写《项目管理目标责任书》履行情况考评报告计算奖惩兑现奖罚审批批准批准存档存档9.4.1公司成本主管部门组织有关部门对项目进行收入成本核算，各部门具序号1项目部向成本主管部门提交兑现申请书，并上报完整的经项目经理签字、项目部盖章的成本合约商务经理兑现节点和上报时间按《项目管理目2公司成本主核实发包人和分包队伍竣工结算金额或节点产在项目部上报后，其它部门30天内核实相关数据，出具书面审核意见，责任人签字且盖部门公章后提交成本主①提供分包/材料/机械单位名称和已付款金额②现场经费明细表；③对成本及收入总体情况进行审计，出具审计报9.4.3公司成本主管部门根据考核审计结果计算奖惩，报公司领导审核批准％，10成本价格信息数据库流积图公司相关ERP提供相关成本序号1询价过程23下属单位材料对照序号12345678911成本管理奖惩序号1管理目标公司成本主管2《项目管理目标责险抵押金3《项目成本管理策4项目竣工成本管理按照工作完成时间和完成质量情况进行奖罚，各公司可根据自身12签证管理项目部对发包人签证分工流程图项目相关人员项目经理发包人和监理核对发包人往来资料、现场情况，分析施工方案、现场技术变更的签证点现场核实确认事实确认工程量确认签证价款全过程组织、协调、决策进行签证策划收集有关签证依据的资料起草签证报告（签证原因及相关依据）报发包人与发包人进行现场核实办理事实认证与发包人进行工程量确认依据合同编制签证组价资料，确定签证价款与发包人核对，确认签证价款签收存档工程签证是工程承发包双方在施工过程中按合同约定或者施工惯例对支付序号123负责根据与发包人往来资料与现场情况分析45675.每份签证报告按照工程签证单、计价明细表和全部证据资料(附件)的顺序分包人签证工作流程图项目生产负责人项目合约经理项目经理公司预结算部门是事实是否属实是事实是否属实对签证事实进行审核否签署情况不实，不予认可意见，返还分包人是否符合合同约定的签证条件是否符合合同约定的签证条件对照合同对签证事实进行分析、审核否签署不符合签证条件，不予签证的意见，返还分包人上报上报提出签证申请签收并确认签收并确认签收确认是是配合对工程量进行计量对签证工程量进行计量对签证价款进行计算计算出签证金额签署意见进行全面审核并签署意见审批存档签收并向分包人下发存档）；序号123成的返工，便于计算工程量的按定额计算，零星返工及不能明确计算工程量，现场签证人员事前组织核定返工工程量及456周转材料装卸、现场运装卸、回库整理包含在劳务合同单价或总价中，原则谁使用7合同有明确约定执行合同约定；如无约定，双方对拟达标准事先确定一次性包干费用，并报公司主管部门及公司领导审8经项目部主要人员讨论决定,并及时报公司主管部门备案后方可同意分包人施13索赔管理索赔工作流:程图公司主管部门发包人和监]索赔事件发生在规定时间内向发句,人和监理提出索赔.通知签收·<>是成立索赔小组参与、指导、策否签收赔文件纪要确认签收确认签收进行索赔策划明i确各岗位收集、分析、整理资料·在规定时间内编制完成索赔报向发包人提交完用、工期等进行调整协商协商协商协商参与重大索赔事件-的谈判序号123456项目生产负责人和序号1发包人没有按合同规定的要求交付设计资料、设计图纸，使工程延期。或推迟交付或提供的资料错误或规定一次交付而√√2√√3√√4√√5√√√6合同缺陷，如合同条款不全、错误，或文件之间矛盾、不一√√√7√√8发包人或发包人的工程师指令改变原合同规定的施工顺序或√√9发包人或发包人的工程师超越合同规定的权力不适当干扰我√√√√√发包人或监理工程师指令提高工程质量标准、装修标准、建√√√√√√√√√由于设计变更、设计错误，发包人或监理工程师做出错误的√√√√对材料、设备、工艺进行合同规定以外的检查试验，造成工程损坏或费用增加，而最终证明承包人的工程质量符合合同√发包人拖延合同责任范围内的工作，如拖延图纸批准，拖延√√√发包人未按时核准月进度完成工作量；不及时拨付工程预付款、进度款、结算款、保修金；不按约定的时间办理结算；√√√√√√√√√√√√√√√√对于在承包人承包范围内的有利润的分项工程，发包人指定√√√√√√√√√13.5.5公司通过项目商务例会和月度报告等制度，依据其所提供的索赔资13.5.6索赔报告的起草应注意报告的文字措辞，规避“索赔”字眼，宜用“补13.5.8索赔过程中，以合同为主线，形成合同管理与风险管经营管施工组及技术案管理风险管经营管施工组及技术案管理报价和工结算管理计划管合同管和索报价和工结算管理计划管合同管和索工程质量管理管理·工程质量管理管理·管理管理）；）；项目相关人员要对来源于施工过程中支持索赔的证明文件和资料等索赔证序号1招标文件、合同文本及附件，其他的各种签约，发包人2与合同对方往来的函件如设计变更记录，技术核定记录，工程洽商记录，签种认可信函、通知，对问题的答复等。传真、数据电文34施工进度计划和实际施工记录。包括总进度计划、开工人的工程师批准的详细的进度计划、每月进度修改计划5如施工记录、施工备忘录、施工日志、工长或检查员记、监理工程师填写的施工记录和各种签证等；各种工6工程照片、录音和录工程照片上应注明日期，表示工程进度的照片、隐78工程中的各种检查验收报告和各种技术鉴工程水文地质勘探报告、土质分析报告、文物和化9材料和设备的采购、订货、运输、进场，使用方面的记工程结算资料和有关各类来往函件收发记录13.8.4项目合约商务经理负责牵头与发包人和监理工程师进行索赔事件洽”序号1包括发包人或工程原因、双方不可控制因素、承包商原因、2运用网络计划方法分析延误事件是否发生在关键线路上，以3结合网络计划分析结果，进行责任分析，以判定该延误是否4若发生在关键线路的延误属发包人责任，则可以索赔工期及若发生的延误属发包人责任，且发生在非关键线路上，只可”）；14施工图预算总包施工图预算编制工作流程图公司预结算主管部门审核存档施工图预算编制小组确定编制方法制定编制计划收集编制依据工程量计算否组价预算初稿项目部会审通过通过是形成施工图预算按照合同要求报发包人有关部门审核备案有约定递交施工图预算的，施工图预算必须在合同约定的时间内编制完成并递15中间结算与中间计量发包人、节点进度完成制定编制范收集编制依据工程量计算对比结算段成2中间结算初稿项目部会审会签制定结算策:略j组织相关部门会审会签递交发包人·”中间结算编制说明(包括工程进度、工程量计算依据、套用定额及计价文件等)、合同内工程价款计算、合同外工程价款计算、变更价款计算、签证价款计对分包人中间计量工_作流程图分包人项目部分包人上报已定工程量报告和相关资料否确认审核形象进度施工范围相关部门责任性.确认是合约经理组只审核项目部会审会签存档”2.项目部材料负责人将当月各分包单位领用的甲供材料数量和价格进行计”16竣工结算公司相关部门部门会i审、会签结算报计算工程量价报告并报公司计算工程量价报告并报公司项目交竣工收集资否项目部会审是是报公司会审参与竣工结算策划配合审介调、督促结算审价确认资料存当告竣工结算编制说明(包括工程范围、工程量计算依据、套用定额及计价文件等)、合同内工程价款计算、合同外工程价款计算、变更价款计算、签证价款计经项目部/公司会审会签/结算策划调整结算后，公司预结算主管部门方可在分包结算工作流程图分包人项目部公司相关部门否否公司会审会签小组完成公司签字盖章存档完成分包合同内容并通过项目部验收是否达到结算条件是否达到结算条件相关部门责任性确认<>是<>合约经理组织审核项目部会审会签完成初审上报公司预结算主管部门编制分包结算书和分包工程结算条件会签单上报项目部确认签收定分包结算和以总包结算为基数的专业分包结算定案时间不得超过总包结算定2.项目部递交公司的初审分包结算资料:分包结算报告17结算策划批准批准结算策划工作流程图公司合约、预结算管理部门营销、报价部门量价对比分析研究合同、现场情况寻找挖潜增效点创造变更、索赔（签证）机会收集过程资料、及时办理变更、认价、索赔（签证）工作按照节点向发包人办理完成进度和收入确认编制竣工结算初稿会审会签形成结算报告向发包人递交办理结算结算定案洽谈合同、明确结算方式和时间进行合同交底分析投标文件、发包人资信，市场询价确定投标报价策略投标报价工程中标预结算主管部门组织结算会审会签结算策划结算策划小组审批与项目部签订《总包结算目标责任书》资料存档分析项目实际成本，设定结算目标，结算报告定稿，编制结算策划书，签18结算奖罚18.1.6公司对奖金的审批可根据项目情况进行必要的调整，项目应服从调18.1.9总包结算未能在合同约定时间内或局规定时间内递交发包人和完成18.2.2对分包结算经办人员的失职，一经公司主管领导审查或委托审计查19成本管理总结成本管理总结工作流程图项目部公司成本管理部门公司总经济师工程竣工结算定案收集资料对项目成本预测与决策方面进行分析对项目成本实施管控方面进行分析整理编写成稿是否是典型项目是否是典型项目审查<>是<>上报局成本管理部上报局成本管理部存档审批成本管理总结和工程经济指标分析表填报应在竣工结算定案后14天内完项目合约商务经理负责工程经济指标分析表的填报工作，并报送公司成本主管部门存档，公司成本主管部门收集整理，并于每年年底集中报送局成本管20.1本手册内容以及项目部编制的成本策划书、结算策划书、结算责任书等资料均为企业内部商务机密，务必注意保密，妥善保管。本手册不得赠送，注意保密项目成本管理手册 9 61 72 941注意保密项目管理目标责任书中国建筑第八工程局有限公司23.4确定目标责任，甲方按乙方超额完成利润目标部分的（全额或比例）计算发给乙方总日历工期：天3”4”5”2.未能按合同工期竣工（业主确认顺延工期可以顺延，或实际不追究工期违约责任除4.施工安全超过本合同规定的一般事故频率或按公司安全文明管理考核办法考核不合格扣减兑现奖5发生重大伤亡和机械设备事故扣减兑现奖2％，6”％；9.4项目经理部人员应缴而未足额缴纳风险抵押金的，不予计算按风险抵押金比例分配7”811.1工程款收取一律使用甲方规定的印章及收款凭据，不得以白条等形式办理收款，违11.3乙方项目经理部工程技术专用章严格按有关规定使用，擅自扩大使用范围或因使用11.5本责任书未尽事宜按《项目成本管理办法》和甲方其它有关规定执行，没有规定的11.6本责任书一式八份，正本两份，甲乙双方各执一份，副本六份，甲方五份，乙方一92《项目成本策划书》（范本）注意保密项目成本策划书中国建筑第八工程局有限公司注意保密 工程项目成本策划书版本号：第版 公司 项目成本策划书修订记录表修订记录项目成本策划书报审表一、项目概述工程地点：主体结构类型：建筑面积：平米，其中 一二三四五六七二、项目成本管理机构及职责（一）项目成本管理机构项目生产负责人项目技术负责人项目预算员项目生产负责人项目技术负责人项目预算员项物设负人目资备责项目各专业工长项目成本会计项目安全总监（二）职责（1）负责对本项目的成本影响因素进行全方位的风险识别与分析，并（2）采取有效方法对施工期间的成本进行全过程控制，测算项目制定的各项成本控制措施的落实；施工过程中严格控制施工进度，避免发生因工期拖延而造成的罚款及发包人的反索赔；全面负责项目的工程质量，避免因（4）项目技术负责人：结合项目降本增效措施，制定施工双优化方案，进（5）项目安全总监：制定安全措施，并对施工现场的安全措施进行维护；三、影响项目成本因素风险识别、盈亏分析与防范措施三、影响项目成本因素风险识别、盈亏分析与防范措施资金流量、资一二12三四12五征风险类序号合同条款风险内容（摘要）风险点分析风险类别合同风险防范需措施风险级别是否引起工程成本变动风险条款处理措施责任部门实施责任人合同内容条款①②③④⑤序号四、项目责任成本与计划成本对比分析四、项目责任成本与计划成本对比分析序号12345678五、项目经济责任指标岗位分解五、项目经济责任指标岗位分解序号序号12345678五、成本降低措施及责任分工六、项目部岗位管理责任书签订123456789 工程项目岗位管理责任书风险抵押金返还条件、方式和时间：1、承担如下指标：施工产值，施工成本、工程主要形象进度，竣、交工面2、承担如下责任：重大质量事故的责任，所施工工程拖延工期的责任，重1、遵守公司规定，提供办公、住宿及必需的生活设施；按时支付乙方约3、定期对乙方进行工作检查和业绩考核，对违反项目管理制度的行为有5、对乙方进行国家方针、政策、形势、任务、安全、质量意识、业务等方2、参与优化施工组织设计方案、大型方案、各种施工措施的编制；工作创3、审批各种进度计划，适时、合理组织劳动力，配置生产要素，保证进度4、负责现场质量管理，处理施工一线质量问题，做好施工一线质检，有效7、深入施工现场，处理矛盾，解决问题，协调总、分包之间、协作单位之8、生产过程中严格控制项目成本，努力节约控潜，抓好项目现场清查盘点9、施工过程中采取措施降低费用支出，随时检查计量工作，为节约投入和全面完成责任目标：完成部分责任目标：2）甲方与公司承包合同或公司与业主施工合同发生终止、解除、变更，本 工程项目岗位管理责任书风险抵押金返还条件、方式和时间：1、承担如下指标：施工产值，施工成本，工程主要形象进度，竣、交工面2、承担如下责任：重大质量事故的责任，所施工工程拖延工期的责任，重1、遵守公司规定，提供办公、住宿及必需的生活设施；按时支付乙方约定3、定期对乙方进行工作检查和业绩考核，对违反项目管理制度的行为有行5、对乙方进行国家方针、政策、形势、任务、安全、质量意识、业务等方1、全面负责工程的质量、技术管理，做好生产的统筹安排，发挥生产指挥3、领导项目部技术工作，主持本项目部施工组织设计、施工方案、工序程4、组织好施工工程的图纸会审，对图纸中存在的问题要早期发现、及时与5、负责项目部的工程质量技术管理工作，坚决执行工程质量检验评定、质情况，参加工程质量检查，有效控制工程质量。对发生的重大的质量问题要在7、落实安全生产方针、政策，严格执行安全技术措施、规范、标准，对项8、组织编制施工组织设计，编制、审查施工方案，制定、检查安全技术措9、项目工程应用新材料、新技术、新工艺，要及时上报，经批准后方可实全面完成责任目标：完成部分责任目标：2）甲方与公司承包合同或公司与业主施工合同发生终止、解除、变更，本 工程项目岗位管理责任书风险抵押金返还条件、方式和时间：1、承担如下指标：施工产值，施工成本，工程款回收率，结算率，索赔成2、承担如下责任：由于工作方法、措施、或与对方关系不到位等主观原因1、遵守公司规定，提供办公、住宿及必需的生活设施；按时支付乙方约定3、定期对乙方进行工作检查和业绩考核，对违反项目管理制度的行为有行5、对乙方进行国家方针、政策、形势、任务、安全、质量意识、业务等方1、认真熟悉并掌握贯彻执行国家及上级有关预算编制的各项规定，编制项2、施工图预算的编制无差错、无漏洞，施工图以外项目签证无漏项；各项3、及时完成工程竣工结算和年度结算。编制工程竣工结算资料，并做各单4、文件、图纸、资料等的收集、整理、归档，为工程投标、招标提供预算6、负责并指导内、对外结算，协助、指导、督促现场施工人员办理预算签7、严格控制费用标准，牵头组织施工期间成本分析，收集各类成本报表数8、协助领导签订内外分包施工合同，需要时起草对内对外合同，并进行商全面完成责任目标：完成部分责任目标：2）甲方与公司承包合同或公司与业主施工合同发生终止、解除、变更，本 工程项目岗位管理责任书风险抵押金返还条件、方式和时间：1、承担如下指标：施工安全成本、工伤事故频率，无人身伤亡事故，无机2、承担如下责任：重大安全事故的责任，由于管理不善而发生的重大治安1、遵守公司规定，提供办公、住宿及必需的生活设施；按时支付乙方约定3、定期对乙方进行工作检查和业绩考核，对违反项目管理制度的行为有行5、对乙方进行国家方针、政策、形势、任务、安全、质量意识、业务等方1、全面负责工程的安全、消防保卫、商务活动的执法检查，直接对项目经2、主持编制项目文明施工措施和安全技术措施，参与施工组织设计及工序3、严格执行安全方面的法规、规程、标准和各项责任制，以及新工人入场4、严格执行国家、市特种作业人员上岗位作业的有关规定，适时组织特种5、协调各职能部门在施工生产执法检查中与分包单位的关系，及时解决和6、组织执法检查人员学习施工的政策、法规、专业知识，代化管理方法监督施工生产的各个环节达到超前预控管理，减少各类事故的发7、督促项目部各职能部门和分包单位建立健全安全生产保障体系、制度体8、组织十大保证体系大检查和专业检查，督促落实“周一”综合教育和班9、参加项目生产会及有关的会议，对施工生产中存在的主要问题进行动态奖罚兑现参照公司全面完成责任目标：完成部分责任目标：2）甲方与公司承包合同或公司与业主施工合同发生终止、解除、变更，本 工程项目岗位管理责任书风险抵押金返还条件、方式和时间：1、承担如下指标：施工成本、工程质量合格率、优良率、材料合格率、材2、承担如下责任：因材料采购、供应、管理等环节发生问题而造成的质量1、遵守公司规定，提供办公、住宿及必需的生活设施；按时支付乙方约定3、定期对乙方进行工作检查和业绩考核，对违反项目管理制度的行为有行5、对乙方进行国家方针、政策、形势、任务、安全、质量意识、业务等方7、贯彻上级有关物资管理工作要求，按期报出各种报表；积累统计资料，9、文明施工管理，做好管区内的材料管理达标，材料堆场及加工场达到文（1）现场巡视材料堆放使用情况是否符合标准规定，对存在问题及时处理（2）根据项目负责人及上级有关部门的管理要求，结合现场实际情况，建（3）负责汇总各项材料计划的编报、审查，指标性材料、有价差材料的对（4）搞好材料定额管理，抓好材料节约。负责现场料具管理。规划存放标（5）作好各种资料的保管、使用及材料计划发放、回收的登记工作。需存（7）及时作好周转工具的调度和补充申请。检查周转工具使用过程中的管（8）及时掌握工程进度与材料核算情况，及时总结分析有关材料技术经济（9）作好现场料具的收发、保管，严把收料关，坚持三验制度，做到手续奖罚兑现参照公司全面完成责任目标：完成部分责任目标：2）甲方与公司承包合同或公司与业主施工合同发生终止、解除、变更，本 工程项目岗位管理责任书风险抵押金返还条件、方式和时间：1、承担如下指标：施工成本、工程主要形象进度、工程质量合格率、优良2、承担如下责任：所负责工作范围内的重大质量事故的责任、拖延工期的1、遵守公司规定，提供办公、住宿及必需的生活设施；按时支付乙方约定3、定期对乙方进行工作检查和业绩考核，对违反项目管理制度的行为有行5、对乙方进行国家方针、政策、形势、任务、安全、质量意识、业务等方2、坚决制止违章指挥和违章作业，大胆管理，按章办事，不循私情，遇险4、参加每周一次文明安全综合值班检查和不定期安全检查。做好检查日志8、做好质量事故处理记录：发生质量事故的情况、原因分析及处理结果，9、做好工程施工记录，记录应有工程施工主要管理人员名单和施工班组及措施、施工用电组织设计等）工序作业指导书、技术奖罚兑现参照公司全面完成责任目标：完成部分责任目标：2）甲方与公司承包合同或公司与业主施工合同发生终止、解除、变更，本 工程项目岗位管理责任书风险抵押金返还条件、方式和时间：1、承担如下指标：施工成本、工程主要形象进度、工程质量合格率、优良2、承担如下责任：所负责工作范围内的重大质量事故的责任、拖延工期的1、遵守公司规定，提供办公、住宿及必需的生活设施；按时支付乙方约定3、定期对乙方进行工作检查和业绩考核，对违反项目管理制度的行为有行5、对乙方进行国家方针、政策、形势、任务、安全、质量意识、业务等方1、全面负责钢筋工程管理，不出现质量事故，不发生安全3、坚决制止违章指挥和违章作业，大胆管理，按章办事，不徇私情。发现（1）必须认真执行安全生产规章制度及安全操作规程，合理安排班组人员工（2）必须认真按安全质量要求规定和检验程序对工程进行自检、互检、交接（3）必须限额用料，限额领料，严格按定额使用材料，降低物质消耗。大料（4）必须落实各项安全措施和各项技术责任制，施工中各种图纸、文件、资（2）每周一晚上组织承包班组管理人员学习各工种安全、技术操作规程，项（4）班前检查班组作业现场安全生产状况，发现问题及时解决并上报有关领（3）主动找上级领导解决施工中存在的进度、质量、安全、责任区料具等现（4）组织班组成员参加项目部组织的施工技术、工艺、质量标准交底，组织（6）组织班组成员内部技术交底，不断提高小组成员操作技术水平，提高工（7）组织班组成员认真看图，按设计图纸、技术交底、规范、工艺标准、质（8）当天使用材料要做到工完场清，用不完的材料收回原处，当天使用的机9、协助合约商务经理办理负责工作范围的总承包签证；审核工作范围的分包奖罚兑现参照公司全面完成责任目标：完成部分责任目标：2）甲方与公司承包合同或公司与业主施工合同发生终止、解除、变更，本 工程项目岗位管理责任书风险抵押金返还条件、方式和时间：1、承担如下指标：施工成本、工程主要形象进度、工程质量合格率、优良2、承担如下责任：所负责工作范围内的重大质量事故责任、拖延工期的责1、遵守公司规定，提供办公、住宿及必需的生活设施；按时支付乙方约定3、定期对乙方进行工作检查和业绩考核，对违反项目管理制度的行为有行5、对乙方进行国家方针、政策、形势、任务、安全、质量意识、业务等方5、坚决制止违章指挥和违章作业，大胆管理，按章办事，不徇私情。遇险（1）必须认真执行安全生产规章制度及安全操作规程，合理安排班组人员工（2）必须认真按安全质量要求规定和检验程序对工程进行自检、互检、交接（3）必须限额用料，限额领料，严格按定额使用材料，降低物质消耗。大料（4）必须落实各项安全措施和各项技术责任制，施工中各种图纸、文件、资（2）每周一晚上组织承包班组管理人员学习各工种安全、技术操作规程，项（4）班前检查班组作业现场安全生产状况，发现问题及时解决并上报有关领（4）组织班组成员参加施工技术、工艺、质量标准交底，组织班组成员认真（6）组织班组成员内部技术交底，不断提高小组成员操作技术水平，提高工（7）组织班组成员认真看图，按设计图纸、技术交底、规范、工艺标准、质（8）当天使用材料要做到工完场清，用不完的材料收回原处，当天使用的机奖罚兑现参照公司全面完成责任目标：完成部分责任目标：2）甲方与公司承包合同或公司与业主施工合同发生终止、解除、变更，本 工程项目岗位管理责任书风险抵押金返还条件、方式和时间：编制资金使用计划、货币收支计划；审核对内外各类成本费用开支的合理2、承担如下责任：现场管理费超支责任、项目实际成本财务登记资料与实1、遵守公司规定，提供办公、住宿及必需的生活设施；按时支付乙方约定3、定期对乙方进行工作检查和业绩考核，对违反项目管理制度的行为有行5、对乙方进行国家方针、政策、形势、任务、安全、质量意识、业务等方2、根据年度施工生产计划和公司下达地流动资金定额指标，编制流动资金3、根据年度施工生产工作，结合上级下达年度计划指标编制成本、利润计5、严格按审批制度及审批程序控制购置计划，不违反规定及时6、严格流动资金管理，按财务收支计划组织财务活动，保证正常合理地需8、坚持专款专用、先提后用、量入为出的原则使用管理专项资金；专用基9、严格成本及费用管理，贯彻执行财经法规及成本管理标准，组织制定实奖罚兑现参照公司全面完成责任目标：完成部分责任目标：2）甲方与公司承包合同或公司与业主施工合同发生终止、解除、变更，本 工程项目岗位管理责任书风险抵押金返还条件、方式和时间：2、承担如下责任：由于工作方法、措施、或与对方关系不到位等主观原因1、遵守公司规定，提供办公、住宿及必需的生活设施；按时支付乙方约定3、定期对乙方进行工作检查和业绩考核，对违反项目管理制度的行为有行5、对乙方进行国家方针、政策、形势、任务、安全、质量意识、业务等方2、定期或分段分析施工图纸工程量和实际完成工程量的差异，发现问题及5、当发生索赔或签证事件时，应及时整理证据并准确计算数据，协助项目6、跟踪、督促各专业工长在限定的时间内申报总承包签证，并予以审核，7、督促业主在总承包合同限定的时间内返还签证，并对业主签署的不合理意见与合约商务经理一起提请项目经理协助，在规定的时间内要求业主予以更8、做好签证的归档、整理工作，建立总承包签证台帐，做到留底的总承包奖罚兑现参照公司全面完成责任目标：完成部分责任目标：2）甲方与公司承包合同或公司与业主施工合同发生终止、解除、变更，本3《项目竣工结算策划书》（范本）注意保密项目竣工结算策划书中国建筑第八工程局有限公司注意保密 项目竣工结算策划书 公司123456”12345…12345678…%12总包结算目标责任书：（），方按差额部分的2%处罚，结算值～万元奖励差额部分的3%，结算10.本奖励奖金在结算经业主确认签字后一个月内由公司预结算主管部门报4风险抵押表格格式核定交纳风该工程总包结算已审定，分包结算已经公司审核，实际成本费用已审计核准，工程结算总价利润率超过《项目管理目标责任书》约定目标。对该项目经理部人员所交风险抵押金符合《项目成本管理手册》有关返该同志原在工程风险抵押金按《项目经理部风险抵押金交纳通知书》中根据《项目管理办法》规定，建议将该同志原在工程交纳风险抵押金￥元转至现在工程。当现在工程竣工返还风险抵押金时，原在工程风5成本分析表格格式 分析日期：123456 分析日期：一二三四五六七 分析日期： 分析日期： 分析日期：序号” 分析日期：位备注：机械在分析期若已超出合同约定的计划使用期限，请在 分析日期：序号” 分析日期：” 分析日期：6考核兑现表格格式根据公司阶段性《项目综合与年月至年