管理学基础与实务课件：领导

管理学基础与实务领导领导学习目标学习目标了解领导的概念及其影响力了解领导的作用掌握三种不同的领导方式掌握领导特质理论、领导行为理论和权变领导理论三大类型领导理论的具体内容领会领导艺术1233领导及领导者影响力领导方式及理论领导艺术领导组织变革删掉导入案例领导黄工程师为什么要走？助理工程师黄大佑是名牌大学的高材生，毕业后第五年应聘到一家企业的工程部负责技术工作，他工作负责，勤勤恳恳，技术能力强，很快成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在技术部主管陈工程师之后，虽然来厂工作4年了，然而工资却同仓库管理员不相上下，三口之家还是住在来时的那间平房里，对此，他心中常有不平。贾厂长是一个有名的善于识人用人的老厂长。4年前，黄大佑调来报到时，贾厂长亲自吩咐相关人士写了“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”的红色大幅颜体字挂在长门口，并且交代要把“助理工程师”的助理两字去掉，这一细节确实让刚来的黄大佑十分激动，工作非常卖力。黄大佑符合条件，但最后名额却让导入案例领导给了一个没有文凭、业绩平平的老同志。他有些想不通，想去找厂长，谁知厂长却先来找他了：“黄工，你还年轻，机会有的是。”去年，他想反映一下工资问题，因为来这里的其中一个目的就是想要高一点的工资，提高一下生活质量，但几次想开口，都没有勇气说。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且有好几次，外地的人来取经，贾厂长都会当着客人的面赞美他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的••••••”平时哪怕厂长再忙，路上见到时，他都会拍着黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干的不错！”“黄工，你很有前途”等。这的确让黄大佑兴奋，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他，对他非常信任，但是••••••最近，厂里建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下自己的住房问题，谁知这次贾厂长又是先找他，还是像以前一样，拍着他的肩膀导入案例领导：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好意思开口，结果，家又没搬成，老婆对他很有意见。深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神，第二天一早，贾厂长的办公桌上压着一个小纸条，上面写着：贾厂长，您是一个懂的使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了••••••贾厂长纳闷：既然我是个好领导，为什么他要走呢？（资料来源：陈嘉莉.管理学原理与实务[M].北京：北京大学出版社，2008（10）：202，有删改.）引言在整个管理过程中，领导职能是连接决策、组织、控制等各个职能的纽带，是实现组织目标的关键。领导属于组织，又服务于组织，组织可授予领导明确的权力，领导便是对权力的运用。有了领导，组织才能生存、发展和运行，缺乏领导的组织不成其为组织，缺乏有效领导的组织是无力的、难以发展的组织。只有具备杰出领导能力的领导者，才能使组织具有强大的凝聚力与战斗力，才能率领被领导者实现组织的目标。第一节领导及领导者影响力第一节领导及领导者影响力一、领导的内涵领导的多种定义第一节领导及领导者影响力一、领导的内涵abc领导必须有领导者与被领导者，否则就不成其为领导领导者拥有影响被领导者的能力或力量领导的目的是通过被领导者达到组织的目标领导主要的三层含义第一节领导及领导者影响力二、领导的影响力

要实现有效的领导，关键是领导者在被领导者的心中有崇高的威望，而威望的高低则取决于领导者自身具备的影响力的大小。所谓影响力是一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理和行为的能力，包括权力性和非权力性的影响力。第一节领导及领导者影响力（一）权力性影响力②①③第一节领导及领导者影响力（二）非权力性影响力②①③④第一节领导及领导者影响力三、领导的作用01040203四大作用指挥作用作为带头人来引导组织成员前进，鼓舞人们去奋斗实现组织的目标。协调作用领导者需要协调人们之间的关系和活动，鼓舞人们去奋斗来实现组织的目标。纠正偏差作用领导者要正确运用各种控制手段纠正偏差，消除导致偏差的各种因素。激励作用领导者必须关心下属、激励和鼓励下属的斗志。第二节领导方式及理论一、领导方式分为任务取向型和人员取向型的领导方式以领导活动的侧重点为标准进行划分分为命令式、说服式和示范式的领导方式以领导组织活动的方式为标准分为独断型、放任型与民主型的领导行为模式以领导者与被领导者的关系为标准ONETWOTHREE第二节领导方式及理论二、领导理论

一个组织事业的成败，也就是能否实现既定的目标，关键在于领导。关于如何当好领导，古今中外都有许多论述和研究，形成了诸多领导理论，就是关于领导的有效性的理论。人们对领导有效性的研究主要从三个方面进行，相应地，领导理论也分为三大部分：领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论。领导理论基本观点研究目的研究结果领导特质理论领导的有效性取决于领导者个人特性好的领导者应当具备怎样的素质各种优秀领导者的描述领导行为理论领导的有效性取决于领导行为和风格怎样的领导行为和风格是最好的各种最佳的领导行为和风格描述领导权变理论领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响在不同的情况下，哪一种领导方式是最好的各种领导行为权变模型描述第二节领导方式及理论（一）领导特质理论

领导特质理论就是着重于研究领导者本身的素质、品质或个性特征对领导工作效能的影响。其基本方法是：先根据实际生活中不同的领导者领导效果的好坏，来归纳出成功的领导者和失败的领导者在个人品质或特质上有哪些差异，进一步总结成功领导者的个人品质，并把这些归纳的结果作为一种理论标准，用于考察某个组织中的领导者是否具备这些品质，由此推断该领导者是否是一个成功的领导者。进取心自信领导愿望智慧诚实与正直与工作相关知识领导者六项特质第二节领导方式及理论（二）领导行为理论1.利克特的四种领导方式理论01020304专制—命令式领导方式温和—命令式领导方式协商—参与式领导方式群体参与式领导方式第二节领导方式及理论（二）领导行为理论2.四分图理论四分图理论是由美国俄亥俄州立大学企业研究所的R.M.Stogdill和C.L.Shartle为核心的研究小组提出来的。这种理论把领导行为归纳为组织和体谅两个因素：组织即是组织设计、规章制度、责权关系等；体谅即是组织气氛、尊重下级、信息交流等。这两类因素的具体组合就形成四种领导行为。图中有四个领导行为：低组织高体谅、高组织低体谅、高组织高体谅和低组织低体谅等。通过四分图可以确定不同的领导类型。第二节领导方式及理论（二）领导行为理论3.管理方格图理论管理方格图管理方格图理论由学者布莱克和穆登首先提出来的。他俩设计一个管理方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。1.1型管理方式为贫乏型管理方式。1.9型管理方式为俱乐部型管理方式。9.1型管理方式为任务型管理方式。5.5型管理方式为中庸之道型管理方式。9.9型管理方式为团队型管理方式。第二节领导方式及理论（三）领导权变理论1.菲德勒权变模型菲德勒权变领导模型伊利诺大学的菲德勒提出了“有效领导的权变模式”，即菲德勒模型。他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。第二节领导方式及理论（三）领导权变理论1.菲德勒权变模型菲德勒认为，任务导向型领导者倾向于在有高控制力和低控制力情境中绩效最高；关系导向型领导者则在中等控制力的情境中最有绩效。如果情境要求任务导向型的领导者，而在此职位上的确需要关系导向型的领导者时，要想达到最佳效果，则要么改变情境，要么替换领导者。菲德勒的权变理论存在不足：理论对领导情境的界定过于简单化，没有解释出现上述权变关系的原因，而且LPC量表对领导风格的测量还存在一些问题，如LPC量表回答者的分数并不稳定。此外，权变变量对于实践者而言也过于复杂和困难。尽管如此，菲德勒的权变理论开辟了领导研究权变思路，激发了大量的新的理论构想和方法的讨论。第二节领导方式及理论（三）领导权变理论2.领导生命周期理论领导生命周期理论

该理论由赫塞和布兰查德提出，他们认为下属“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用。所以，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。

所谓“成熟度”指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们靠内部动机激励。第二节领导方式及理论（三）领导权变理论2.领导生命周期理论在管理方格图的基础上，根据员工的成熟度不同，将领导方式分为四种：命令式、说服式、参与式和授权式。根据下属成熟度和组织所面临的环境，领导生命周期理论认为随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制，当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。第二节领导方式及理论（三）领导权变理论3.路径—目标理论②①③④第二节领导方式及理论（四）当代的领导观1.领袖魅力的领导理论

领袖魅力的领导理论是归因理论的扩展，指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因于伟人式的或杰出的领导能力。大部分领袖魅力的领导理论研究，主要是确定具有领袖气质的领导者与无领袖气质的领导者之间的个性特点。有领袖魅力的领导者的关键特点第二节领导方式及理论（四）当代的领导观有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性，为有领袖魅力的领导者工作的员工，会因为受到激励而付出更多的工作努力，而且，由于他们喜爱自己的领导，也表现出更高的满意度。为了进一步捕捉领袖魅力的动作和生动特征，这些学生还被训练使用领袖魅力的非言语特点，他们或者坐在自己的办公桌上，或者在桌边漫步，身体向前倾向下属，保持直接的目光接触，以及呈现放松的姿态和生动的面部表情。研究发现，这些领导者的下属比无领袖魅力的领导者的下属表现出更高的工作绩效，对任务的适应性，以及对领导和群体的适应性。1.领袖魅力的领导理论第二节领导方式及理论（四）当代的领导观2.愿景规划的领导理论愿景规划的领导者(visionaryleaders)能够为人们设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，人们只要经过努力就会实现。一个好的有效的领导者如何谈愿景规划呢？愿景应该具有引人注目的鲜明形象，它撞击着人们的情感，鼓舞着人们的热情，激发着人们的能量，去实现组织目标。例如，迈克尔•戴尔（戴尔电脑公司）设计的企业愿景是，八天之内把一台组装好的个人电脑直接销售并送到顾客手中。理想的愿景要符合时机与环境，并要反映出组织的独特特点。重要的是让下属要相信这种愿景完全可以实现，也就是说，它具有挑战性，但肯定可以达到。因此，愿景规划的领导者应当具备三种品质：一是要具有生动清晰描述愿景的能力；二是要通过行动表达愿景实现的能力，具有勇于前进不惧失败的意志；三是要在不同的领导情境中施展并运用愿景的能力，表现出超乎常规的创新意识。第二节领导方式及理论（四）当代的领导观3.事务型领导与变革型领导所谓事务型领导者是指通过明确角色和任务要求而指导下属达到预定目标的人。大多数领导理论讲的是事务型领导。变革型领导者是指鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属有着不同寻常的深远影响的人。变革型领导者显著优于事务型领导者，变革型领导需要领导者具有一定的能力，使得领导者能够识别变革需要、创设发展的愿景，并有效地实施变革。但我们不能将二者视为截然对立的两种类型，变革型领导是站在事务型领导的肩膀上形成的，他们给下属灌输的不仅是运用那些已有观念来解决问题，而且要采用新观点新视角来解决问题。因此变革型领导更具领袖魅力，它比事务型领导更能使下属产生更高的努力水平、绩效水平以及高的员工满意度。对于面临日益激烈的国内外竞争和建立现代企业制度任务的我国企业来说，变革型领导理论具有重要的现实意义。在实际管理中，需要根据不同企业组织的发展阶段和具体变革要求，确定相应的领导方式。第二节领导方式及理论（四）当代的领导观4.团队领导目前，工作团队正逐渐成为各类组织中占主流的结构形式之一，因此带领团队工作的领导者的作用则越来越重要。然而，传统的“命令与控制”型领导已经阻碍了团队绩效的提高，必须从根本上改变领导团队的方式。团队领导者的主要角色是建立信任与鼓舞士气，而不是指挥下属。团队领导者鼓励所有成员之间的互动以及团队与上级管理层、组织中的其他团队、顾客、供应商等之间的有效沟通。其工作重点应当是拓展团队的能力，而不再是仅仅关注个人。团队领导者通过提供培训机会、排除影响任务完成的障碍以及提供必要的资源以帮助团队成员。同样，团队领导者还注意培养团队成员的相互信任，以激发他们的巨大潜能。此外，团队领导者还努力创造团队的认同感。即领导者努力让团队成员理解他们的使命，通过设置更加具体的目标促进下属尽力完成。第二节领导方式及理论（四）当代的领导观4.团队领导与传统领导者忙于阻止个体之间冲突不同，团队领导者认可个别差异。毫无疑问，把多样化的个体融入一个高度承诺的团队，对每位团队领导者来说都是一种巨大的挑战。团队领导者尊重各种不同的意见与观点，鼓励所有成员自由表达自己的思想。与传统领导者忙于应急不同，团队领导者能预测并影响变革。(1)鼓励团队自我强化高绩效；(2)鼓励团队自我批评低绩效；(3)鼓励团队自己留心、监督与评估团队绩效；(4)鼓励团队在执行任务前认真安排；(5)为团队提供必要的设备与工具；(6)积极与其他团队沟通；(7)充分相信与信任团队成员。高效团队领导者的关键行为第二节领导方式及理论三、21世纪的领导赢得信任在现在这个不确定性很高的环境中，领导者的一个重要问题就是如何赢得信任和创建信誉，但这两者都是很不容易的。更多授权授权就是指增加员工的决策自主权。数以百万计的员工个体和员工团队正在做出能够直接影响其工作的关键性业务决策。跨文化领导有效的领导者并不仅仅采用一种领导风格。他们会根据自己所在的具体环境来调整自己的风格。第三节领导艺术引言领导不仅是科学，还是艺术。所谓领导艺术，是指领导者在行使领导职能时所表现出来的特殊技能。这种特殊技能不仅与领导者的实践经验有关，而且与领导者个人的才智、性格、风格密切相关。第三节领导艺术一、领导艺术的特点01随机性020304经验性多样性创造性第三节领导艺术二、用人艺术第三节领导艺术三、处事艺术010203高瞻远瞩、统领全局抓主要矛质合理授权任务的分派职权的授予职责的明确监控权的确认第三节领导艺术四、做自己时间的主人02学会合理地使用时间01记录自己的时间消耗03提高开会的效率第三节领导艺术四、做自己时间的主人工作内容每周小时数时间使用方式1.了解情况，检查工作2.研究业务，进行决策3.与主要业务骨干交谈，做人的工作4.参加社会活动（接待、开会等）5处理企业与外部的重大业务关系6处理内部各部门的重大业务关系7.学习与思考61248884每天1小时每次2-4小时每次0.5^-1小时每次0.5^-2小时每次0.5～2小时每次0.5-3小时集中一次进行领导者每周工作时间的分配感谢观看管理学基础与实务管理学基础与实务激励激励学习目标学习目标了解激励的涵义和过程理解每一种激励理论了解激励的内容掌握每一种激励的方法1233激励概述激励理论激励实务激励导入案例激励宏基公司的管理激励台湾的宏基电脑是全球著名品牌，他的发展与其创业者施正荣的价值观和管理方式有重大关系。为了让员工将个人利益与公司利益紧密联系在一起，宏基在创立的第三年就推动员工入股制。而要让员工有信心入股，财务透明化是前提。于是公司设计了一套制度，包括每季度公布财务报表，以净值作为买回离职员工股票的价格等。因此，在宏基电脑的股票上市前，内部就已经有公平的交易市场。宏基从创立第一天，其财务就是公开的。当时公司只有11人，会计账本就放在桌上，谁都可以看见，公司一直认为员工理所应当有权了解公司的财务状况。这种做法，刚开始的确为管理者带来一些困扰，如有一位业务人员发现公司代理导入案例激励发展系统的毛利较高，就把业务拓展困难的责任归咎于价格太高。事实上，这个产品毛利高是因为售后服务成本较高。但公司并没有把会计账本藏起来，而是想法和员工沟通清楚。公司领导知道，大多数员工没有足够的钱入股，于是他们想由公司贴钱入股。早期，因为股东撤股，公司就买下了这部分股权，推动员工入股时，打八折卖给公司，公司再打对折卖给员工，差价由公司承担。施正荣认为“人性本善”，他认为当员工被尊重被授权时，就会将潜力发挥出来。所以，他对员工一向客气，并尽可能向下授权。开会时，他通常不会先发言，而是先让员工充分表达意见，之后他才提出自己的看法。有时他与下属的意见不一致，但如果下属坚持自己的观点，他也会尊重下属的意见，让他们去尝试导入案例激励下属会非常珍惜这样的机会，会非常努力去证明自己的看法，员工的责任感也由此培养出来。特别是新进的员工，总会有些顾虑，放不开，但当主管主动授权给他们，慢慢地，他们的能力就施展出来了。当然，不是每个人都喜欢他的这种授权，有些人就是喜欢主管帮他们出主意。有时候，下属意见不同，施正荣他不会在自己还未全盘了解之前就下决心，便让下属先自行协调，有些人因此抱怨他不够决断。但他的想法是，事事都帮下属决定会使得下属依赖性强，做错了还把责任推在上司身上，做对了也不知所以，经验无法积累，成长也有限。宏基的授权管理，使得员工对公司的决策介入很深，有时难免会出现不同的意见，但施正荣很能包容，他说：“公司能有不同的声音是件好事。”因为这样导入案例激励他在面对下属的挑战时，就必须以沟通说服来代替命令，他只好又开始脑力运动。想出好的表达方式来回应，这产生了两个结果：他的表达能力与日俱增，可以将自己的想法推广引起共识；想出让公司更进步的策略。因为这样，宏基员工的民主意识非常强，不喜欢干涉别人，也不喜欢被管。开会时，就有主管嚷着：我们要跳出施正荣的框框。但这种管理模式也是有代价的。并购来的公司并未经过公司文化的熏陶，授权太快导致失控。早在1984年宏基创大投资成立时就出现了这样的问题。当时，施正荣的想法很单纯，他觉得很多有才华的年轻人在大公司任职，都在看老板的脸色，一不小心还会被冷冻起来，公司既然把事业做起来了，就应该帮助这些年轻人创业。结果创大的两个投资都失败了。因为彼此没有经过长期共事，对方导入案例激励不见得会体会和接受公司的方式。后来，宏基电脑股票上市后，公司奖金比较充裕，便在欧洲并购了几家公司，还是授权给当地的负责人经营。但是有些公司内部出现了问题，负责人不但不接受台湾派驻当地领导的改善意见，还将多位支援的同仁排挤出去；财务结构不健全，负责人还为不称职的财务主管辩护，这些都跟宏基的文化背道而驰。后来状况一再出现，公司不得不派人去整顿，才使得局面得以改善。多年来，施正荣一直把培养人才当作最重要的事情，如今也有了成绩。他的许多部下现在个个都已具备独当一面的能力。他说，只要看看这个世界上那么多财大气粗的人，行为乱七八糟，道德还不如普通百姓，就会觉得仅仅追求财富真的没什么价值。（资料来源：陈嘉莉.管理学原理与实务[M].北京：北京大学出版社，2008，有删改.）引言人们加入一个组织或者群体，都是为了达到他们个人所不能达到的目标。然而，进入组织的人们不一定会努力工作，贡献他们潜在的能力。他们为组织服务的愿意程度是有高低的，有的强烈，有的一般，也有的消极。如何使组织中的各类成员为实现组织的目标热情高涨地去工作，尽可能有效地贡献出他们的智慧和才能，这就是管理者要研究的激励问题。第一节激励概述第一节激励概述一、激励的涵义激励就是领导者在领导活动中运用特定的方法，激发被领导者的动机，调动其主动性与创造性，使被领导者积极参与并主动配合完成工作任务的过程。领导激励关键是激和励的结合。激是激发下属的动机、热情、活力；励是鼓励、强化被领导者与组织目标相一致的积极行为。领导激励的目的在于：激发人的正确动机，充分发挥人的智力效应，从而实现组织目标并保证其组织系统的有效存在与发展。第一节激励概述二、激励的过程激励可以说是通过创造外部条件来满足人的需要的过程。人的行为的始点是需要。所谓需要，就是人们对某种事物或目标的渴求和欲望，包括基本需要和各种高层次的需要。当人的需要未得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张，这种状态会促成一种导向某种行为的内在驱动力，这就是动机。所谓动机，就是诱发行为指向目标的一种内在状态。当人有了动机之后就会导致一系列寻找、选择和达到目标的行为。如果人的行为达到了目标，就会产生心理和生理上满足，原有的需要满足了，新的需要又会产生，从而又引起人的新的行为。第二节激励理论一、需要层次论

需要层次论是由美国著名的心理学家和行为学家马斯洛（A.Maslow）提出来的。人的需要分成生理需要、安全需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个层次。只有尚未满足的需求才构成激励，已经满足的需求不再是激励的因素。第二节激励理论二、双因素论双因素理论是美国心理学家赫兹伯格（F.Herzberg）于1959年提出的。他认为企业中影响人的积极性的因素可按其激励功能不同，分为激励因素和保健因素。赫兹伯格认为保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满的情绪。保健因素改善后，人们的不满情绪会消除，但并不会导致积极后果。而激励因素才能产生使职工满意的积极效果。赫兹伯格的双因素论在现代工作激励理论中有着重要地位。他的研究提醒人们必须充分注意工作本身的满足对激励的重要意义，使得人们对工作激励的内容有了新的认识，赫兹伯格的双因素论在国内外有很大影响。第二节激励理论三、“ERG”理论“ERG”理论，又称成长理论，是由美国心理学家奥德弗（Ａlderfer）根据已有试验和研究，于二十世纪七十年代初提出的一种激励理论。这一理论系统地阐述了一个关于需要类型的新模式，发展了赫兹伯格和马斯洛的理论。他把马斯洛的需要层次压缩为三种需要，即生存、相互关系、成长需要。各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要就越为人们所渴望。较低层次需要满足的越充分，对较高层次的需要往往就会越强烈。)较高层次的需要满足得越少，则对较低层次需要的渴求也就越多。ERG理论不仅提出了需要层次的：“满足----上升”趋势，而且也指出了“挫折----倒退”的趋势。第二节激励理论四、成就需要理论成就需要理论是美国哈佛大学教授麦克利兰(DavidMeClelland)及其学生在二十世纪五十年代提出来的。成就需要激励理论主要研究在人的生理需要基本得到满足的条件下，人还有哪些需要。麦克利兰认为，人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要，就是：对权力的需要。具有较高权力欲的人，对施加影响和控制表现出很大的兴趣。对归属和社交的需要。具有这方面需要的人，通常从友爱、情谊、人际之间的社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。对成就的需要。有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，同样也担心失败。第二节激励理论五、弗罗姆的期望理论期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。其公式是：激发力量（Ｍ）＝效价（Ｖ）×期望值（Ｅ）Ｍ(Motiveforce)激发力量的高低，是指动机的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。Ｖ(Value)效价，是指目标对于满足个人需要的价值。Ｅ(Expectancy)期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。第二节激励理论五、弗罗姆的期望理论努力与绩效的关系人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标，如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作力量。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，就有可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。对于不同的人，采用同一种办法给予奖励能满足的需要程度不同，所激发出来的工作动力也就不同。绩效与奖励的关系奖励与满足个人需要的关系第二节激励理论六、波特和劳勒的期望模式

波特(L.W.porter)和劳勒(E.E.lawler)以期望理论为基础导出了一种本质上更完备的激励模式，并把它主要用于对主管人员的研究。①努力，是指个人所受到的激励强度和所发挥出来的能力。②绩效，是工作表现和实际成果。③奖酬，是绩效所导致的奖励的报酬。④满足，是个人实现某项预期目标时所体验到的满意感觉。波特和劳勒的激励模式第二节激励理论七、公平理论

公平理论又称社会比较理论，是由美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)于1956年提出的。亚当斯着重研究奖酬分配的公平性、合理性对职工生产积极性的影响。

亚当斯认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。可用公式表示如下：

个人所得的报酬

＝（用作比较的）另一个人所得的报酬个人的贡献

（用作比较的）另一个人的贡献

这里亚当斯把贡献与报酬看成是一种投入与产出的交换关系，他所说的贡献包括体力和脑力的消耗，包括技术水平、智慧、经验和工作态度，具体则体现为工作数量与质量。第二节激励理论七、公平理论（1）在计时工资制下，当人们感到报酬过高时，他会以提高产量、改进质量，即增加自己对工作的“贡献”，来消除不公平感；当感到报酬过低时，就会降低产量、质量，即减少自己的“贡献”，来求得心理平衡。

（2）在计件工资制下，当职工感到报酬过高时，为了“保护”现有定额标准，防止企业降低单件工资及避免职工间可能出现的矛盾，他会降低产量，但力图提高质量，即降低自己的“报酬”又增加“贡献”来消除不公平感；当感到报酬过低时，就会力图增加产量，但可能会不太注意质量，即增加自己的“报酬”，但并不增加自己的“贡献”，以取得公平。第二节激励理论七、公平理论123公平奖励职工加强管理建立平等竞争机制教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象第二节激励理论八、强化理论

强化理论是由美国哈佛大学心理学教授斯金纳（B.F.Skinner）提出的。强化是心理学术语，是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。这个理论特别重视环境对行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所作的反应，只要创造和改变外部的环境，人的行为就会随之改变。对于管理者来说,这种理论的意义在于用改造环境（包括改变目标和完成工作任务后的奖惩）的办法来保持和发挥积极行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。第二节激励理论强化的类型1234积极强化惩罚消极强化（逃避性学习）自然消退（也称衰减）第二节激励理论强化的时间安排第三节激励实务一、综合激励模式1．综合激励模式的内容

综合激励模式是由罗伯特.豪斯(RobertHouse)提出来的，他通过一个模式把上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都归纳进去了，其代表公式是：M=Vit+Eia(Via+EejVej)

Ｍ：代表某项工作任务的激励水平的高低，即动力的大小；

Ｖit：代表工作本身所提供的效价；Ｅia：代表完成任务内在的期望值，也就是主观上对完成任务可能性的估计；Ｖia：代表完成任务的效价；

Ｅej：代表完成工作任务能否导致获得某项外在奖酬的期望值；

Ｖej：代表某项外在奖酬的效价。

第三节激励实务一、综合激励模式2．综合激励模式的对我们的启示0102外激励是由Eia、Eej和Vej三个因素所组成Eej---完成任务后能否取得奖酬的可能性Vej---外酬的效价提高外激励内激励包括Vit、Via和Eia三个变量Vit---内酬效价Via---对完成任务的效价Eia----完成任务内在的期望值提高内激励第三节激励实务二、激励的方法根据积极性的运动规律，调动人们的积极性的基本途径是，激发和满足正当、合理的需要，提高人们的思想觉悟，创造一个良好的富有激励性的环境。对此可以通过多种手段来实现。12345目标激励奖惩工作设计职工参与管理职工参与管理感谢观看管理学基础与实务管理学基础与实务沟通沟通学习目标学习目标了解沟通的过程和方式清楚人际沟通的掌握及其改善能明了正式沟通和非正式沟通的优缺点掌握组织沟通改善的方法1233沟通概述人际沟通组织沟通沟通导入案例沟通看球赛引起的风波东风机械的金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗，发现二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”谁知，就在宣布“禁令”的那个星期的周末晚上，车间主任去查岗时又发现，二班的10名青年中竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问当班的班长是怎么回事，班长无可奈何地从工作袋中掏出三张病假条和三张调休条，说：，“昨天导入案例沟通都好好的，今天一上班都送来了”。说着，班长瞅了瞅了瞅大口大口吸烟的车间主任，然后朝围上来的工人挤了挤眼儿，凑到主任身边讨了根烟，边吸边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期五的二班，据我了解，他们为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去。剩下在场的IO几个人，你看看我，我看看你，都在议论着这回该有好戏看了。思考：如何处理这件事？引言沟通是人们社会活动的重要组成部分，沟通几乎伴随着人们各种社会活动而存在。在各类组织中，管理的有效性在很大程度上取决于良好的沟通，管理专家斯蒂芬•罗宾斯认为，管理者所做的每件事都包含着沟通。而且组织的管理层级越高，沟通对管理者越重要，管理者用于沟通上的时间也越多。第一节沟通概论沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的思想或行为。整个管理工作都和沟通有关。在组织内部，有员工之间的沟通、员工与工作团队之间的沟通、工作团队之间的沟通；在组织外部，有组织与客户之间的沟通、组织之间的沟通。随着信息手段的现代化和经济活动的全球化，企业已经不太可能采取一般性的纵向整合方式扩大企业的边界，企业的盈利区间开始向企业之间的关系领域移动，即网络形式正在与企业纯粹的市场交易关系共存。这样一来，虽然可能增大企业与别的组织之间的协调成本，但同时因信息的传递和共享，又会降低企业的交易成本或因市场组织复杂化而产生的信息搜寻成本。第一节沟通概论一、沟通的涵义第一节沟通概论二、沟通的过程沟通过程简图第一