中级经济师人力资源背诵打印版

资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。第一章组织激励§1需要与动机一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。二、动机1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。动机有三个要素:1)决定人行为的方向;2)努力的水平;3)坚持的水平。2、动机的分类:内源性动机(又称内在动机)和外源性动机(又称外在动机)三、激励1、激励的概念:经过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。激励对于人们潜在的积极性,使员工出众的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。2、激励的类型:(1)从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。(2)从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。(3)从激励对象的角度分类:她人激励和自我激励。§2激励理论一、需要层次理论1、马斯洛划分的五层次人类需要(1)生理需要。(2)安全需要。(3)归属和爱的需要。(4)尊重的需要。(5)自我实现的需要。2、主要观点(1)人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。(2)未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。(3)这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。(4)以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。3、在管理上的应用(简单了解)(1)管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。(2)管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。(3)该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。4、局限性五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。二、双因素理论1、内容赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意;而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满;于是,满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。激励因素:成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。保健因素:组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。赫兹伯格双因素理论表解:2、在管理上的应用让员工满意防止员工不满意提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工;要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。三、ERG理论(奥尔德佛)奥尔德佛提出ERG理论,认为人有三种核心需要:(1)生存需要(Existence)。(2)关系需要(Relation)。(3)成长需要(Growth)。ERG理论认为,各种需要能够同时具有激励作用,如果较高层次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强。四、三重需要理论1、主要内容美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。(1)成就需要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。成就需要高的人有三个特点:一是选择适度的风险;二是有较强的责任感;三是喜欢能够得到及时的反馈。大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。(2)权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人”发号施令”,十分重视争取地位和影响力。高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。(3)亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,她们追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与她人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。出众的经理的亲和需要相对较弱。2、在管理上的应用在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。有心理学研究表明,出众经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。五、公平理论1、主要内容亚·当斯的公平理论认为,人们不但关心自己的绝对报酬,而且关心自己和她人在工作和报酬上的相对关系;员工倾向于将自己的产出与投入的比率与她人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。投入包括员工认为她们带给或者贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等;产出是她们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。比较方法包括纵向比较(组织内自我比较和组织外自我比较)和横向比较(包括组织内她比和组织外她比)。2、感到不公平的员工恢复公平的方法:1)改变自己的投入或者产出;2)改变对照者的投入和产出;3)改变对投入或产出的知觉;4)改变参照对象;5)辞职。3、在管理上的应用(1)根据员工对工作和组织的投入给予更多的报酬,并确保不同的员工的投入/产出比大致相同,以保持员工的公平感。(2)因为公平感是员工的主观感受,应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引导或调整报酬。六、期望理论(弗罗姆)1、主要内容该理论认为,人们之因此采取某种行动,如努力工作,是因为她觉得这种行为能够在一定概率上达到某种结果,而且这种结果能够带来她认为重要的报酬。效价×期望×工具=动机QUOTE效价×期望×工具效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得到报酬的愿望的数量表示。(个人需要多少报酬)。期望:员工对努力工作能够完成任务的信念程度,是员工对自己所付出的努力能够在多大程度上决定绩效的估计值,用概率表示。(个人对努力产生成功绩效的概率估计)。工具:员工对一旦完成任务就能够获得报酬的信念。(个人对绩效与获得报酬之间关系的估计)。期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一原则能够用来解释每个人的动机。2、在管理上的应用期望模型中的三个因素能够有多种组合,产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高,可是另外两个估计的概率值都很低,则动机很可能最多也只是中等水平,也就是说,如果期望和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很弱。七、强化理论强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态。行为矫正是强化理论的应用。§3激励理论在实践中的应用一、目标管理1、目标管理的含义和目标设定的过程目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调经过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。过程:自上而下-----自下而上2、目标管理的要素:目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈二、参与管理1、参与管理。就是让下属人员实际分享上级的决策权。2、质量监督小组。一般由8到10位员工及1名督导员组成,小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督实施。质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。三、绩效薪金制重点1、绩效薪金制的概念将绩效与报酬相结合的激励措施,一般采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效能够是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制优点:在于她能够减少管理者的工作量。计件工资经过确定每件产品的计件工资率(即每件产品的报酬),将员工的收入和产量直接挂钩。按利分红是把薪酬和企业效益(利润)联系在一起。2、斯肯伦计划它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作是”劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。该计划的主张是:(1)组织应结合为一体,不可分崩离析(2)员工是有能力而且愿意贡献出她们的想法和建议的(3)效率提高后所增加的获利,应与员工共同分享。斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是审核员工所提出的建议,找出最佳方案予以实施。同时,委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。斯肯伦计划成功的关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强烈认同的态度。第二章领导行为§1领导理论领导指的是一种影响群体、影响她人以达成组织目标的能力。领导有两个基本的特点:(1)领导必须有影响力(2)领导还必须具有指导和激励的作用。一、特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,而且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。特质理论的不足:(1)忽视了下属的需要(2)没有指明各种特质之间的相对重要性(3)忽视了情景因素(4)没有区分原因和结果。二、改变型领导理论美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。(1)交易型领导:强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和产出,她们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。(2)改变型领导:经过更高的理想和组织价值观来激励她的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,她们更多地经过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。如下为交易型和改变型领导者的特征和方法:伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是消极型差错管理,多以交易型领导是一种相对平庸的管理,而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超额绩效。因此经过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导,会使组织有效地运转而且健康地成长。三、魅力型领导理论罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。魅力型领导者是指具有自信而且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同她们的领导者及其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,而且从自身与领导者的关系中获得自尊。魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变化。能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。魅力型领导者的道德特征和非道德特征四、路径——目标理论路径——目标理论是由罗伯特•豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到她们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为,领导者的行为如果想要被下属接受,就必须能够为员工提供满足感,这种满足感既有关于现时的,也有关于未来的。该理论认为领导的激励作用在于:一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合;二是为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。豪斯确定了四种领导行为:(1)指导式领导:让员工明确别人对她的期望、成功绩效的标准和工作程序。(2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。(3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。(4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。豪斯假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径——目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为和结果之间的中间变量:一是下属控制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等;二是下属的个人特征,如经验、能力、内外控等。五、权变理论费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。如果一个人对她最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘,说明她乐于和同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的;反之,则认为该领导者主要关心生产,属于工作取向型的。费德勒认为,情景因素能够分为三个维度:一是领导与下属的关系:主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度;二是工作结构:主要指的是工作程序化、规范化的程度;三是职权:主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。不同领导风格不同情景下的效能在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下,领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。六、领导——成员交换理论乔治•格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论,简称LMX理论。领导——成员交换理论认为,团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期,就把下属分出”圈里人”和”圈外人”的类别。LMX的推进分为四个阶段:(1)区分领导——下属的二元探索;(2)对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查;(3)对二元合作关系建构的描述;(4)在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中,第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。§2领导风格与技能一、领导风格领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究中,已经直接或者间接涉及对领导风格的讨论。例如道格拉斯•麦克格雷格的经典的X理论和Y理论,X理论代表了传统权威的管理风格,Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。交易型和转换(改变)型领导理论用组织愿景和”做正确的事情”来激励下属。领导的两个主要功能:关心人与工作管理。领导风格既可能是正性的也可能是负性的。一、早期关于领导研究1、勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。2、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素。二、俄亥俄模式和密西根模式1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感,更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题,友善而平易近人,公平对待每一个下属,关心下属的生活、健康、地位和满意度。工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动,包括工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作,要求维持一事实上的绩效水平,并强调工作的最后期限。许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导,比其它类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。2、密西根模式她们得到了两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向。员工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关,生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印证,具有很高的效度。二、布莱克和默顿管理方格图三、领导者的生命周期作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿。成熟度包括两个方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格:(1)指导式(高工作——低关系):领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。(2)推销式(高工作——高关系):领导不但表现出指导行为,而且富于支持行为。(3)参与式(低工作——高关系):领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。(4)授权式(低工作——低关系):领导提供较少的指导或支持,让下级自主决定。情景理论与其它权变理论的不同之处在于,她强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应采取不同形式的领导方式,以求取得最佳绩效。五、领导者的技能领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。(1)技术技能:一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。(2)人际技能:有效地与她人共事和建立团队合作的能力。(3)概念技能:按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力。例如,长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上,概念技能的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想,而人际技能关心的人,技术技能涉及的则是事。管理层级越高,工作中的技术技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。技能的发展,主要有两种途径,一种是基于领导能力的培养,经过学习获得知识和方法,并在此基础上得到提高。另一种是辅导,讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系,讲师能够帮助领导者明确事业范围和期望。除此之外,培训、工作设计、行为管理等其它组织行为技能也能够用来发展领导技能。§3领导决策决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程。一、决策过程1、西蒙的决策阶段:智力活动阶段—→设计活动阶段—→选择活动阶段2、明茨伯格的决策阶段:确认阶段—→发展阶段—→选择阶段二、决策模型1、经济理性模型决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具备以下特征:从途径——目标意义上分析,决策完全理性。存在完整和一致的偏好系统,使决策者在不同的备选方案中进行选择。决策者能够知道所有备选方案。对计算复杂性无限制,能够经过计算选择出最佳备选方案。对于概率的计算不存在任何困难性。2、有限理性模型相对于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近现实。该模型认为:(1)在选择备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意的结果。满意的标准能够是足够的利润、市场份额、价格等。(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。(3)由于采用的是满意原则而非最大化原则。(4)能够用相对简单的经验启发式原则,或者商业窍门,以及一些习惯来进行决策。与理性模型相比,西蒙的模型同样是理性和最大化的,可是这里的理性受到了限制,决策者以满意为决策的终点,因为她们没有能力做到最大化。因此有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上,而非质的差异上。3、社会模型与理性模型相正确另一端,是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论,人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的,人类没有办法进行有效的理性决策,做出非理性决策。另外,有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向,她们称之为投入的增加。产生这种现象的原因主要有四个:(1)项目的特点:出现这种投入增加的主要原因可能是由于项目的特点。例如投资回报的延期,以及临时问题的处理,都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。(2)心理决定因素:一旦管理者做出了错误的决策,她可能存在信息加工错误(使用了有偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施)。同时由于决策者置身其中,负面信息被忽略,自身防御机制未启动。(3)社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己的面子,因此继续维持或者增加错误行为。(4)组织的决定因素:不但项目和任务的特点能够导致决策者固执己见,组织中沟通体系的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果。三、决策风格两个维度:价值取向与模糊耐受性。价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会的因素。模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度(低模糊耐受性),以及是否有能力在不确定的环境中工作(高模糊耐受性)。两个维度上各有高低的区分,组合起来,能够得到四种不同的决策风格:1.指导型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术取向。3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。第三章组织设计与组织文化§1组织设计概述一、组织设计的基本内容组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,基本内容包括:(1)组织结构设计。组织结构设计能够分为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,它是依据企业的战略和目标,对组织结构进行的全新设计;二是对现有企业的组织结构设计,它是根据企业的变化和发展目标,对企业原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。(2)保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。组织设计从形式上能够分为静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究;现代的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。二、组织结构设计1、组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。这个定义包含了以下三方面的含义:1)组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。2)设计组织结构的目的是为了实现组织的目标。3)组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。组织结构主要内容有:①职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例、关系。②层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构。③部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构。④职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。组织结构的三要素:复杂性。复杂性是指任务分工的层次、细致程度。规范性。规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。集权度。集权度是指决策权的集中程度。2、组织结构设计的主要参数:特征因素和权变因素。(1)特征因素(十个):①管理层次和管理幅度。管理层次它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理层次和管理幅度存在着反比关系,而且互相制约,其中管理幅度起主导作用。②专业化程度。指企业各职能分工的精细程度,具体表现为其部门(科室)和职务(岗位)数量的多少。③地区分布。企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。④分工形式。即企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有:职能制、产品制、地区制及混合制。⑤关键职能。即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。⑥集权程度。⑦规范化。员工以同种方式完成相似工作的程度。⑧制度化程度。企业中采用书面文件的数量能够反映制度化程度。⑨职业化程度。指企业员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。⑩人员结构。各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。(2)权变因素:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。(三)组织设计的程序(1)确定组织设计的基本方针和原则。(2)进行职能分析和职能设计。其内容能够概括为三个方面:基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。它是组织设计过程中的首要工作。(3)设计组织结构的框架。这一步是组织设计的主体工作。(4)联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。(5)管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化,它能够起到使组织结构合法化、规范化,巩固和稳定组织结构的作用。(6)人员配备和培训体系的设计。(7)各类运行制度的设计。(8)反馈和修正。组织设计是一个动态的过程,需要不断的反馈和修正,以适应新的情况。二、组织设计的类型(一)行政层级式组织形式(德国学者马克斯•韦伯首先使用)1、行政层级模式的决定因素:①权力等级②分工③规章④程序规范。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。⑤非个人因素⑥技术能力。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效,而不是其它非个人因素。2、行政层级形式的适用范围:复杂／静态环境(二)按职能划分的组织形式(法约尔)1、职能制的主要特点:①职能分工。②直线---参谋制。③管理权力高度集中2、职能制的优点:①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,而且由于从事类似:工作、面临类似问题的人们在一起工作,相互影响和相互支持的机会较多。②职能形式能够消除设备及劳动力的重复,能够对资源最充分地利用,这种形式也适合于发展专家及专门设备。③各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。⑤管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。3、职能制的缺点:①狭隘的职能观念。②横向协调差。③适应性差。④企业领导负担重。⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。4、职能制的适用范围:简单／静态职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。(三)矩阵组织形式矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具有纵向报告关系的若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形成矩阵的组织结构形式。1、矩阵组织形式的特点:①一名员工有两位领导。②组织内部有两个层次的协调。③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。2、矩阵组织形式的优点:①有利于加强各职能部门之间的协作配合。②有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。③有利于减轻高层管理人员的负担。④有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。3、矩阵组织形式的缺点:①组织的稳定性较差。②双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。③机构相对臃肿,用人较多。4、矩阵组织形式的适用范围:复杂／动态矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。(四)其它组织形式一、事业部制形式事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。2、事业部制组织形式的优点:(1)有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划;(2)增强企业的活力;(3)有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。3、事业部制组织形式的缺点:(1)容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性;(2)公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本。4、事业部制组织形式的适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。二、团队结构形式:当前组织工作活动的最流行的方式。三、虚拟组织形式:”能够租用,何必拥有?”这是虚拟组织的实质。四、无边界组织形式。无边界组织形式所寻求的是经过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。§2组织文化一、组织文化的概念组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说,组织文化就是组织成员的共同价值观体系,她使组织独具特色,区别于其它组织。二、组织文化的影响因素1)取决于她们的行为方式和管理风格;2)工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征、管理过程;3)外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。三、组织文化的功能:1)导向作用。2)规范作用。3)凝聚作用。4)激励作用。5)创新作用。6)辐射作用。组织文化强调以人为中心的管理方法,其核心是要创造出共同的价值观念。四、组织文化的内容和结构1、组织文化的内容:创新与冒险;注重细节;结果导向;人际导向;团队导向;进取心;稳定性。2、组织文化结构的三个层次:1)物质层。2)制度层。3)精神层。组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现,是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设,没有严格的规章制度,组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。五、组织文化的类型1)学院型:为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。提供大量的专业化培训。2)俱乐部型:非常重视适应、忠诚感和承诺,培养通才。例如政府机构和军队等。3)棒球队型:鼓励冒险和革新,重视创造创造。如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。4)堡垒型:着眼于公司的生存,工作安全保障不足。如大型零售店等。六、组织文化与组织设计组织设计影响组织文化的形成。主要表现在:(1)组织的制度化。组织的制度化程度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可保证效率,但也容易造成保守和墨守成规。(2)组织的规范化。组织中高度的规范化能够带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。与制度化相同,高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。(3)组织的管理层次。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从而鼓励员工的自主决断。(4)集权程度。集权程度越高,越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。(5)招聘制度。员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。(6)绩效评估体系。如果企业拥有一种合作的组织文化,那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化,则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上,而不是以成败论英雄,这样才不至于降低员工创新的热情。(7)薪酬制度。不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不是崇尚平等的文化。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。第三节组织变革与发展一、组织变革概述1、组织为了适应内外环境的变化,必须对自身进行整理和修正,这就叫组织变革。由此可见,组织变革的原因内部和外部环境的变化。外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等;内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。变革的征兆:决策失灵;沟通不畅;组织不能发挥效率;缺乏创新2、组织变革的方法:(1)以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革;(2)以结构为中心的变革。这种分化与统合就是组织结构的变革,包括重新划分和合并新的部门,调整管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等;(3)以技术为中心的变革。(4)以系统为中心的变革。3、组织变革的程序:(1)确定问题。(2)组织诊断。常见的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等;(3)实行变革;(4)变革效果评估。二、组织发展概述(一)组织发展的含义组织发展是有计划变革及干预措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福。组织发展所包含的观念与针正确目标包括:(1)对人的尊重(2)信任和支持(3)权力平等(4)正视问题(5)鼓励参与。(二)传统的组织发展方法传统的组织发展方法能够概括为两种类型:1)结构技术:是经过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性、规范性和集权度的技术。2)人文技术:是经过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术,主要包括:敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。(三)现代的组织发展方法:1、全面质量管理。全面质量管理的含义是指整个企业经过共同努力,引进新的管理体制和组织文化,大幅度消减因质量不佳而导致的成本因素,以此来满足顾客的需要,甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。是20世纪90年代初在组织管理上最流行的技术革新之一。要达到全面质量管理的这些要求,需要满足的条件:组织文化必须支持全面质量管理;挑选具有高度责任感的员工;需要最高管理层的支持;全面质量管理规划需要从上向下推行,并持续地从下向上付诸实施。2、团队建设。一个好的团队具有四个方面的特征:规模小;能力互补;有共同的意愿、目标和工作方法;情愿共同承担责任。第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理的概述一、战略性人力资源管理的产生背景战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。1、战略管理理论的发展审视企业内部的资源,研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:(1)价值(2)稀缺性(3)不可模仿性(4)不可替代性。2、人力资源管理面临量化评估的挑战人力资源是一种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。二、战略性人力资源战略的含义1、战略性人力资源管理:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:经过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。2、基本观念战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。组织的物质资产一般不会流失,但人力资本却会离开。因此,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资,组织必须战略,确保员工在本组织有足够长的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。当前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素:(1)管理层的价值观。(2)对待风险的态度。(3)员工技能的性质。(4)人力资源服务外包的可能性。3、战略性人力资源管理的作用(1)对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值(2)加强文化管理,释放并开发人的内在能力(3)开发流程使员工的贡献达到最大,对有潜力的员工,进行远景规划(4)在全企业范围内,使每个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容(5)设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到有关经验(6)经过专家招聘、开发和培训员工,使她们具有技能和态度(7)管理不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。三、战略性人力资源管理的作用机制战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合,组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。匹配是战略性人力资源管理发生作用的主要机制。舒勒和杰克逊认为,战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型:外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为”纵向整合”,指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。内部匹配也称作”横向整合”,指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性,或捆绑式人力资源实践。(一)战略管理过程组织的战略管理过程也能够叫做战略制定过程,包括五个阶段:(1)确立并说明其经营活动的使命,如果当前已经有使命说明,则要对其进行检查。(2)经过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析,确定关键性的作用因素,清楚认识外部环境中存在的威胁和机遇。(3)对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价,确定组织的主要优势和劣势,找到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。(4)确定目标,即确定下个时期的工作目的和目标,同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的的工作业绩。(5)确定战略,即确定组织打算使用何种方式,采取什么样的过程,如何操作和竞争从而实现自身目标。(二)不同总体组织战略的人力资源需求组织的总体战略有以下三种类型,其中每种都需要有独特的人员管理方法。1、成长战略 组织的成长战略能够分成内部成长与外部成长战略。1)采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括:制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求,改变现有员工的晋升和发展的机会,保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。2)外部成长战略一般是经过购并竞争对手(横向整合),或购并其它可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织(纵向整合),从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个:一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略,兼并和收购一般导致解雇员工。2、稳定战略或维持战略采用这种战略的组织重要的是确定关键员工,并制订特殊的人才保留战略以留住她们。3、转向或紧缩战略采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力。因此裁员常常是这一类组织的主要问题。裁员对人力资源管理提出的挑战:一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。二是如何提高那些在裁员之后依然留在企业中的人员的士气。裁员之后的幸存者会有负罪感,可能会为未来担忧。裁员之后组织中员工的满意度和归属感一般会下降。(三)不同经营战略的人力资源需求1、成本事先战略实施这类战略的组织力图提高效率、削减成本,将节省的资金用于吸引顾客。这种战略假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响,还假设,顾客对价格比对品牌更敏感。2、差异化战略实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言,产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。因此,组织的人力资源管理重点是激励创新。3、聚焦战略实施这种战略的组织认为,不同的细分市场有不同的需求,并极力去满足某一特定群体的需求。此时,关键性问题是确保员工清楚地了解,究竟是什么造成了这个特殊市场的独特性。培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,其最大的区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策,在明确的组织战略前提下,与其它部门协调合作,针对组织内部和外部环境制定策略,共同实现组织的战略目标。具体而言有如下的差异,见表4-1。(1)战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理,无论其在组织的哪个工作领域中,都是人力资源管理者。因此那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。(2)战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系,员工关系仅仅是活动内容的一个方面,其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。(3)战略性人力资源管理更具有变革性,她认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工,因为员工是引起产品或服务变化的主休。因此,人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色,保证组织内部的机制能够适当地促进变革,从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。(4)战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。例如,传统的人力资源管理活动常常处理的问题是,矫正某个员工的纪律行为,或实施某种新的销售佣金制度。而战略性人力资源管理能够十分灵活,处理需要兼顾各种时间期限的问题,为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时,这些创新方案还能够与其它人力资源管理制度保持一致。(5)战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式,尽可能地减少对员工行为的约束。工作流程和工作职责一般具有灵活性,没有更多的规章束缚,只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制,并根据环境的需要不断地修改控制体系。(6)战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计,强调灵活性,要求对外部环境发生的变化及时做出反应,因此更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。(7)战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。(8)战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报,从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。五、战略性人力资源管理的障碍总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。第二节人力资源部门和人力资源工作者一、人力资源部门和人力资源工作者的角色表4-2人力资源管理者的四种角色横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员,纵向表示着眼于未来发展还是日常的操作工作,纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。(1)战略伙伴,指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去。这就要求人力资源管理者扮演建筑师的角色。(2)管理专家,在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统,表现出熟练的业务能力,并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询。(3)员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约。(4)变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器。图4-3人力资源管理者的六项角色模型其中,可信赖的行动家位于塔尖,是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。业务联盟和日常工作战术家处于金字塔基部,被乌里奇教授称为”基柱——必要但不充分”,是”必要但不需要完全掌握”的能力。二、人力资源专业人员须具备的特征1)专业技术知识;(2)业务知识;(3)管理变革能力三、人力资源管理者的职权(一)人力资源管理是所有管理者的责任。这是因为:(1)有效的人力资源政策与制度的制定必须针对组织的具体情况,而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持;(2)人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资源管理部门是不够的,还需要各个部门积极地推行;(3)人力资源管理的实质是提高员工的工作技能,激发员工的工作热情,从而推动组织目标的实现。(二)人力资源管理与其它管理人员在人力资源管理职权上的不同1、职权及其划分职能职权是顾问性质的职权关系,即进行调查、研究并向直线职权提出建议。人力资源经理属于职能管理者,她们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。2、直线经理的人力资源管理职权一般来讲,当组织规模很小的时候,直线经理是能够独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时,直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。3、人力资源管理者(或人力资源经理)的人力资源管理职权人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能,也有人力资源经理特有的服务职能。人力资源经理的直线职能包括两方面:第一,在人力资源管理部门内部,行使直线管理者的职权,指挥其下属的工作;第二,在整个组织范围内,对组织其它管理者可行使相当程度的直线职能,这是因为人力资源管理者由于工作关系能够经常接触组织的最高管理层,因此人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示,从而受到直线经理的重视。人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一,作为组织最高管理层的助手,要协助组织最高管理层确保人力资源的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二,人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持,另外,人力资源经理往往需要对直线经理提供必要的经常的人力资源管理方面的培训,使直线经理掌握并不断更新有关人力资源的政策、知识、技能和变化趋势。第三节人力资源管理部门的绩效评价一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义1、保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献;2、有助于显现人力资源部门的工作成绩,提升人力资源管理部门的作用地位;3、有助于掌握人力资本增值情况,帮助企业灵活应对外界环境的改变。二、人力资源管理活动的绩效评估方法评价人力资源管理部门的成绩,一般从两个方面进行:一是对其本身的工作进行评定;二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。第五章人力资源规划第一节、人力资源规划概述(一)人力资源规划的含义人力资源规划,有时也叫人力资源计划,是系统评价人力资源需求,从而拟定一套措施,使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力,求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配,以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。人力资源规划是企业实现战略目标的保证,同时也是企业发展战略的重要组成部分。(二)目标人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合,并为组织未来发展所需要人才作出安排。具体表现为下述内容:(1)防止人员配置过剩或不足;(2)确保组织在适当的时间单、地点获得适当数量并具备所需技能的员工;(3)确保组织能够对环境变化作出适当的反应;(4)为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准;(5)将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间的沟通是确保任何人力资源规划活动成功的基础。(三)意义1)有助于组织发展战略的制定。人力资源规划与组织的发展战略之间存在着双向互动的关系,组织进行人力资源规划时要以发展战略和经营规划作为依据,而组织的发展战略和经营规划也需要将自身的人力资源状况作为一个需要考虑的重要变量。2)有助于组织人员稳定。3)有助于降低人力资本的开支。(四)与其它人力资源管理工作的关系(1)与工作分析和工作设计的关系;(2)与人员招聘的关系;(3)与绩效考核的关系;(4)与薪酬福利的关系;(5)与培训管理的关系。二、人力资源规划的类型根据时间长短,能够划分为两种类型:(一)战略性人力资源规划主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策,一般是三年以上的人力资源计划。(二)战术性人力资源计划主要指三年以内的人力资源计划,又被称作是年度人力资源计划。包括以下内容:1)晋升规划。晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。2)补充规划。补充规划和晋升规划密切相关,补充规划和培训开发规划以及配备规划也有类似的关系。3)培训开发规划。培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切的联系,培训完成于晋升发生之前,是配备规划、个人发展规划必须涉及的内容。4)配备规划。配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。5)继任规划。继任计划服务于两个目的:第一,在组织的重要岗位出现离职的时候,以利于人员过渡,帮助完成人员替换。第二,确定具有高潜质的员工的开发需求,加强对这些人员进行未来工作所需技能的开发,帮助她们实现职业发展计划。6)职业规划。人的职业发展要与组织发展对人的需求结合起来。三、影响人力资源规划的因素1、外部环境因素:1)经济因素;2)政府影响因素;3)地理环境和竞争因素;4)人口统计趋势。人口统计因素的不断变化已经形成了更具有差别性的劳动力群体。2、内部环境因素:1)技术和设备条件;2)规模。企业规模的变化表现为两方面,一是在原有业务范围内扩大或压缩规模;二是增加新的业务或放弃旧的业务;3)企业经营方向;4)组织文化。四、人力资源规划的程序1、人力资源规划的步骤1)组织目标与战略分析。组织的战略规划先于人力资源规划,人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合,按照战略规划的要求,转化为定量和定性的人力资源计划。2)提供人力资源信息。这些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统,另一方面来源于职务分析工作。3)人员预测。在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测,预测的质量决定着人力资源规划的价值。从逻辑上讲,人力资源的需要是产量、销售量、税收等商业要素的函数。但并不是说产量增加,劳动力成比例地增加。员工人数还会受到改进技术、改进工作方法,改进管理等非商业因素的影响。4)供需匹配。一般需要考虑如下问题:(1)在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡?(2)现有生产率发展趋势和薪酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响?(3)在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题?(4)是否具有一批符合未来需要的,具有足够潜力的管理者?(5)是否存在关键能力短缺问题?5)执行计划与实施监控。6)评估人力资源规划。人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。(1)事前的结果预期(2)实施后的效果评价。实施后的效果评价包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。在对人力资源规划进行评估时,一要客观、公正和正确;二要进行成本——效益的分析;三是征求部门领导和基层领导的意见。2、人力资源规划的责任3、人力资源规划的动态原则主要表现在以下几个方面:1)参考信息的动态性;2)依据组织内外情境的动态变化,制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。3)执行规划的灵活性;4)具体规划措施的灵活性和动态性;5)对规划操作的动态监控。第二节人力资源预测与平衡人力资源预测主要分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。一、人力资源需求预测人力资源需求预测就是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计的活动。(一)人力资源需求预测程序人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序,具体程序如下:1)预测组织未来生产经营状况。从根本上说,组织未来生产经营状况决定着人员需求量。2)估算各职能工作活动的总量。3)确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。4)确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。(二)人力资源需求预测的方法:定量预测法和定性预测法。1．定量预测法定量预测法又被称为统计学方法,指的是经过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。所谓商业要素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。这种方法多使用于一个组织在稳定的环境中运营或某一种商业要素能够用某种程度的确定性被预测出来时。常见的定量分析方法有以下几种:(1)时间序列分析法。即经过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术。(2)比率分析法。即经过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法,提供比趋势分析更为精确的估计值。例如,大学中的教授数能够根据学生/教员的比率为基础来预测。假设一个大学中有10000名学生和500名教授,这样学生与教授的统统不是10000:500,即为20:1,表明每20名学生需要1名教授。如果这个大学预期明年注册的学生会增加1000名,就将另外聘用50名教授。(3)回归分析法。经过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。2．定性预测法定性预测方法又称作判断法,是一种最简单也是最常见的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力,而不是数字处理能力。最常见的判断技术有:(1)主观判断法。主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉,自下而上确定未来所需人员的方法。这是一种较粗的人力需求预测方法,主要适用于短期预测,对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。(2)德尔菲(Delphi)法。又称专家决策术,是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。德尔菲法的特点是:第一,吸取和综合了众多专家的意见,避免了个人预测的片面性;第二,不采用集体讨论的方式,而且是匿名进行,从而使专家们能够独立地做出判断,避免了从众行为;第三,采取了多轮预测的方法,经过几轮重复,专家们的意见趋于一致,具有较高的准确性。(3)销售力量估计法。适用于导入新产品时对新增雇员的估计。当新产品投入市场时,销售人员被要求以她们以往的有关顾客的需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需求。然后用这些信息去估计为满足这种需求需要雇用多少人员。这种方法的缺陷是存在偏差的可能。二、人力资源的供给预测1、企业内部供给预测方法:1)人员核查法。若组织规模较大,组织结构复杂时,人员核查应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法是静态的预测方法,它不能反映人力拥有量未来的变化,因而多用于短期人力拥有量预测。2)人员调配图。是一种岗位延续计划,用以了解潜在的人员变动。3)马尔科夫分析方法。分析的第一步是做一个人员变动表,表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比。一般以5—为周期来估计年平均百分比。周期越长,根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。使用马尔科夫分析的方法,进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表。2、企业外部人力资源的供给预测外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。组织外部人力供给的来源主要包括失业人员、各类学校毕业生,转业退伍军人、其它组织流出人员等。如果公司收集了现有员工来源的信息,就能够进行统计并制定出最佳的人力来源规划。三、人力资源规划的综合平衡(一)人力供给与人力需求的平衡。企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型,即人力资源不足、人力资源过剩、结构性不平衡(两者兼而有之)。1、供给小于需求人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期。这一阶段常常是企业人力资源结构调整的最好时机。这时主要采取以下措施来平衡供需:(1)从外部雇用人员,包括返聘退休人员,这是最为直接的方法。(2)提高现有员工的工作效率。提高现有工作效率的方法有很多,例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。(3)延长工作时间,让员工加班加点。(4)降低员工的离职率,减少员工的流失,同时进行内部调配,增加内部的流动来提高某些职位的供给。(5)将组织的某些人力资源业务外包,等于减少了对人力资源管理的需求。2、供给大于需求绝正确人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期,这时过剩人员的处理成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。具体的措施办法有:(1)扩大经营规模,或者开拓新的增长点,从而增加对人力资源的需求。(2)永久性的裁员,或者辞退员工。裁员或辞退虽然能够比较快速地解决组织问题,但会产生劳资双方的敌对行为,也会带来众多的社会问题,需要有一个完善的社会保障体系作为支持。(3)提前退休。即给那些接近退休年龄的员工提供优惠政策,让她们提前离开组织。当前这种方法是一种较易为各方面所接受的妥协方案。(4)冻结招聘,就是停止从外部招聘人员,经过自然减员来减少供给。(5)缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资,经过这种方式也能够减少供给。(6)对富余员工实行培训,这想法于进行人员储备,为未来的发展做好准备。3、结构性失衡结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的现象。当前在中国企业中普遍存在冗员,经常是5个人干3个人的活。但在一些关键岗位、重要岗位,又缺乏合适人选。这主要是外部环境方面的问题产生的结果,对企业本身而言平衡的方法一般有下面几种:(1)进行人员内部的重新配置,包括晋升、调动、降职等,来弥补那些空缺的职位。(2)进行针对性的专门培训,使内部员工能够从事空缺职位的工作。(3)进行人员置换,裁减那些组织不需要的人员,补充组织需要的人员,从而调整人员的结构。(二)专项人力资源规划的平衡企业的人力资源规划包括许多具体内容,如补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等。(三)组织需要与个人需要的平衡企业强调组织的功能和组织的效率,员工注重个人的物质需求和精神需要的满足,两者间常常存在差异。解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各项人力资源计划是解决这一矛盾的手段和措施。经过组织需要与个人需要的平衡,使得企业在员工积极性充分发挥的基础上达成企业的发展目标;在企业目标实现的过程中使员工的各类需求得到最大限度的满足。第三节人力资源信息系统人力资源信息系统(HRIS)是用来为制定人力资源决策提供信息的集成系统。人力资源信息系统能够是人工的,也能够是计算机化的。一、建立人力资源信息系统的目的1)促进行政与运营效率。2)促进组织的战略性人力资源管理二、人力资源信息系统包括的内容(1)工作经验代码(2)人口统计特征(3)职业发展(4)产品知识(5)正规教育(6)培训课程(7)迁移局限(8)职业兴趣(9)工作绩效评价三、人力资源信息系统的基本职能(1)为人力资源规划建立人事档案(2)为其它的人力资源管理活动提供信息(3)为管理部门的决策提供各种报告四、人力资源信息系统的类型(1)集中型。将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上。限制了那些需要使用该系统信息的其它人的灵活性。(2)分散型。既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点,给使用者提供了一定的灵活性。(3)独立型。有多个子系统,子系统能够彼此相连也能够没有关系。这种系统给单个使用者提供了最大限度的灵活性。(4)混合型。将人力资源信息系统的某些模块集中在一起同时将其它功能留给使用者自行斟酌使用。五、建立人力资源信息系统的程序(一)选择人力资源信息系统一般说来,对人力资源信息系统的选择主要取决于成本因素,而不是在多大程度上支持人力资源决策制定。(二)人力资源信息系统的设计与发展1．要设计出一个有效的人力资源信息系统,专家们建议要从所需信息的本身出发。2．对于这些问题的回答,能够帮助组织定出必要的硬件与软件设施。(三)人力资源信息系统的实施(四)培训(五)评价对人力资源信息系统的评价包括:估计改进人事管理的成本;确定关键管理部门人员对信息资料有何特殊要求;确定人们对补充特殊信息的要求;对与人力资源信息系统有关的组织问题提出建议;提出保证机密资料安全的建议。六、建立人力资源信息系统需要注意的问题:加强防范避免泄露员工的隐私。第六章工作分析第一节工作分析概述一、工作分析:即经过系统的方法来确定工作的职责,以及所需的知识和技能的过程。1、工作分析在企业管理中的作用:1)支持企业的战略2)优化组织结构3)优化工作流程4)优化工作设计5)改进工作方法6)完善相关的制度和规定7)树立职业化意识2、工作分析在人力资源管理中的作用1)人力资源规划2)人员招聘3)人力资源的培训与开发4)绩效管理5)工作评价6)薪酬管理7)员工的职业生涯规划二、工作分析的流程1)确定工作分析的目的2)调查工作相关的背景信息3)运用工作分析技术收集工作相关的信息4)整理和分析相关信息5)形成工作分析成果。工作分析结果之一是职位说明书,根据工作分析的目的不同,还可能需要编写工作分类和胜任特征模型。6)核对与应用工作分析的结果三、工作分析方法1、通用的工作分析方法:1)访谈法:又称面谈法,是指工作分析人员就某项工作,面对面地询问任职者及其主管以及相关专家等对工作的意见或看法。运用最广泛、最成熟、最有效、是唯一适用于各类工作的方法。2)问卷法:是经过让被调查职位的任职者、主管及其它相关人员填写调查问卷来获取工作信息的方法。问卷调查操作程序简单、成本较低,因此大多数企业都采取此方法来收集工作相关信息。3)观察法:工作人员到工作现场,对某些特定的工作活动进行观察、收集、记录相关的工作内容、工作间的相互联系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析和归纳总结的方法。4)工作实践法:工作分析人员直接参与所研究的工作,从而掌握工作要求的第一手资料的一种工作分析方法。5)工作日志法:是要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作,按工作发生的时间记录下自己工作的实际内容,形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。6)文献分析法:经过对与工作相关的现有文献进行系统分析来获取工作信息,适用于收集原始信息,编制任务清单初稿。7)主题专家会议法:熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论,收集数据,验证并确认分析结果。(二)现代的工作分析方法1、以人为基础的系统性工作分析方法1)职位分析问卷法:是结构化工作分析问卷,包括194个项目,33个维度,每个维度包含若干工作元素,经过对工作元素的评价,反映目标职位在各个维度上的特征,适用于商业、工业企业、以及公共部门中的各个职位。操作的七个步骤:明确目的---获取支持---确定方法---人员培训---项目沟通---信息收集----结果分析2)工作要素法:开放式人员导向型的工作分析系统,目的在于确定完成特定领域的工作有显著作用的行为及此行为依据,并由一组专家的上级或任职者来对这些显著的要素进行确定、描述、评估。步骤:收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度、确定各类要素。3)临界特质分析系统:完成个人特质为导向的工作分析系统,分为能力特征(包括身体特质、智力特质、和学识特质)、态度特征(动机特质、社交特质)。完整临界特质分析系统包括三种分析技术:临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。4)能力要求法:指完成任何一项工作的技能都能够由更基本的能力加以描述。2、以工作为基础的系统性工作分析方法1)关键事件法:是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上,详细记录关键事件以及具体分析职位特征、要求的方法。主要用于:绩效评估、培训和工作任务设计。2)管理职位分析问卷法:是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法,用于评价管理工作。主要信息数据:与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等进行收集和评价。3)功能性工作分析方法:以工作者应发挥的职能为核心,对工作的每项任务要求进行详细的分析,对工作内容描述的全面具体。4)工作任务清单分析法:工作倾向性工作分析系统,是把工作按照职责或其它标准以一定的顺序排列起来,然后由任职者根据自己的实际情况对这些工作任务进行选择、评价等最终形成工作内容。四、工作分析实施技巧1、工作分析实施的时机:新企业成立时,新的职位产生时,新技术、新方法、新工艺或新系统的出现导致工作发生变化时。2、工作分析的实施主体:具体工作分析、负责收集信息、分析信息和编写结果性文件的人员。实施主体有:(1)