招标筹划及合同管理总结交流

年度招标筹划及合同管理工作交流招标筹划与合同管理——序言招标筹划合同管理开发计划合约规划目标成本招标筹划与合同管理——序言招标筹划与合同管理——序言招标筹划与合同管理——序言招标筹划与合同管理——序言快速发包施工管理成本核算＋合约规划“三个有利于”合同界面清晰（无遗漏或交叉）招标筹划篇

范畴1

目的2

要求3

方法4招标筹划篇策划计划准备完成实施范畴招标筹划篇选好合作伙伴满足节点要求有效控制成本目标目的招标筹划篇目标战略合作已有深入合作形成良好互信全面应对机制服务意识强烈注重全局利益战略高度深远层级趋势利益合作合作程度肤浅停留在生意上服务意识淡薄合作容易纠纷未有长远布局目标难以实现招标筹划篇

短期目标——选择一批能与绿地良好合作的伙伴，实现项目目标。

长远目标——战略合作、共赢未来!招标筹划篇过程合规结果可控要求！招标筹划篇方法计划合理可控关注关键环节过程体现原则计划成本服务管理意识招标筹划篇招标筹划篇能力智商情商创新专业学习调研沟通理解控制策划招标筹划篇——趋势未来标准化信息化招标管理发展战略化国际化招标管理—标准化招标管理—信息化招标业务系统平台——线上招标的推广使用招标管理——战略化、国际化招标筹划篇——问题思考

1、考察前切实了解行业现状（营业额、产能、行业领先企业、行业评优奖项、行业特点等）；问题一：洽谈中如何达到好的沟通效果?2、让对方多了解公司近年业绩、营业范围、发展方向、合作伙伴、组织架构、项目开发业态产品、成本合约管控模式以及基本商务条件、项目工程特点等；4、把握议题思路，控制谈话节奏、主导沟通目的。3、相互尊重、针对谈话内容，有的放矢提问，回答随机应变；招标筹划篇——问题思考1、资料真实准确性；（如何辨别资审资料真伪？）问题二：考察关注重点都有哪些?

2、公司实力、有无挂靠；（如何发现识别是否挂靠？如何判定公司实力够不够？）

3、施工质量（如何评判施工质量和管理水平？）

4、合作意愿度、承接区域和履约能力的鉴别。招标筹划篇——问题思考

1、符合法律法规、法定程序和法定时限；问题三：编制招标文件的关注点有哪些？2、全面科学合理设定投标人资格；4、招标范围和工作（工程）内容明确；3、事前熟悉把握招标“标的”（审图、审查设计文件完善程度和深度+现场踏勘）；5、合同技术条款约定（技术标准、质量要求、履约时限等）；6、合同商务条款约定（计价方式、付款条件、变更价款、结算约定等）；7、评、定标办法。招标问题思考

1、事前编制准备：A、编制依据：计价规范要求和设计文件完善程度和深度B、现场踏勘：施工方法和周边环境；问题四：编制工程量清单的关注点有哪些？2、事中编制过程：A、清单项：编制原则（名、码、单位、规则四统一）；合理列项（专业界面划分+不缺漏重及不合理增项+非实体项目+合理补充“四新”）B、清单内容：完整全面；特征描述准确（不产生歧义）C、清单量：规范计算规则；计算方法正确；工程量准确无误；3、事后认真校核。招标问题思考1、工作前提：A、适用范围确认（工作内容简单+设计图纸完整+工程量明确+工期短）B、报价依据确认（详尽完整设计图纸和技术资料+详细明确的工程量清单）C、投标文件和答疑文件确认；问题五：总价包干商务标分析的重点有哪些？2、工作程序：A、《投标实质性响应表》（符合性和完整性）分析B、《报价排序表》分析C、各投标报价书间重大偏差分析（整体）D、清单分部分项工程报价分析（列项、工程量、综合单价）E、各项工程量差异分析（量差）F、各项综合单价差异分析（价差）G、《商务得分表》分析（偏离及结论）。招标筹划篇——问题思考

1、工作前提：A、熟练掌握图纸（设计深度、质量）和清单（范围、界面）B、招标控制价（标底）分析；问题六：固定综合单价商务标分析的重点有哪些？2、工作程序（清单报价书分析）：A、（综合单价）组价、主材合理性分析B、措施费、其他项目以及非竞争性报价（暂定金额、暂估价）响应性分析C、规费报价合规性分析；3、不平衡报价分析（低价中标高价结算手法）：A、图纸不明或错误、工作内容不清的调低B、预判工程量增加项调高、工程量减少项调低。招标筹划篇——案例分析

某项目精装住宅工程招标，精装设计出图严重滞后原定计划。经内部沟通确定由投标单位负责深化设计，并按清单计价模式自编清单投标报价（且要求总价包干）。开标后因各单位自行深化图纸，造成清单价量（包括工程内容）差异较大，增加了清标评标难度。若仍按原定总价包干形式定标，需如何进行处理，才能避免招标及合同风险？通过该例合约部门如何改进提升招标统筹工作？案例一：招标筹划篇——案例分析案例二：广东佛山禅城绿地中心3号办公楼幕墙工程，目标成本：6947.56万元。共邀请了广东金刚幕墙工程有限公司(以下简称“广东金刚”)、武汉凌云建筑装饰工程有限公司（以下简称为“武汉凌云”）、江河创建集团股份有限公司（以下简称“江河创建”）、上海迅发建设工程有限公司（以下简称为“上海迅发”）、上海美特幕墙有限公司（以下简称为“上海美特”）共五家单位进行报价。根据测算结果——标底造价为7186.42万元，因略超目标成本故招标文件要求各投标单位先优化方案再深化设计，并需在投标报价中单列优化成本，以便评选。经初步审核，各投标单位的首次投标文件齐全，编制符合要求，均为有效标书。招标筹划篇——案例分析案例二：投标报价汇总表

单位：元工程名称：禅城绿地金融中心项目3#楼塔楼幕墙

序号项目名称预算标底江河创建武汉凌云上海美特上海迅发广东金刚1分部分项工程量清单（隐框平面铝合金玻璃幕墙方案）69140625.2164779422.7559476729.2576397772.9577564457.6157162474.432措施项目清单2723575.392010000.001960000.003187831.671460000.00717250.003优化方案差额00.000.000.00-1702302.330.00

合计71864200.666789422.7561436729.2579585604.6277322155.2857879724.43

与最低报价(广东金刚)差额率15.39%6.15%37.50%33.59%

首次报价65908701.2562543320.1279887717.2881412482.3957023273.7

招标筹划篇——案例分析案例二：针对首次回标情况，对比几家报价，招标人经过分析评选、统一方案和数量后，组织了第二次招标。经对二次回标结果综合分析：广东金刚和武汉凌云的报价较低，但同属于合理水平，招标总价控制在目标成本之内。因此得出商务标评标结论：建议推荐“广东金刚幕墙工程有限公司”和“武汉凌云建筑装饰工程有限公司”为中标候选人。

结合技术标评标结果，经事业部总经理办公会讨论通过，最终确定：

武汉凌云建筑装饰工程有限公司为该工程中标单位，中标总价61436729.25元。招标筹划篇——案例分析案例二：

本案例关注点：1、提早介入，反复测算，确保方案限额落地可控；2、带深化设计招标组织程序和操作要点（优化先行、方案评选、统一量单、二次报价等）；3、关键环节引入专业幕墙咨询，参与评标；4、综合评定程序公开合规。提升改进思路：1、介入方案、把控方向：a、根据项目定位确定对应幕墙建造标准（配置标准、限额指标）b、幕墙工程按展开面积（考虑展开系数）测算工程量；2、控购主材、扩大覆盖：对铝型材、玻璃及五金配件实施事业部层级控购——发挥规模优势、锁定主材成本。

合同管理篇合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间为实现一定的目的，设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。概念当事人标的权利与义务责任和风险指向相对性合同管理篇主要路径编制构成项目管理

实际成本

主要依据

综合措施预期成本动态成本合同管理合同管理篇各方当事人（合同主体的名称、住所）标的（承包范围/内容即权利义务）数量（工程/工作量）质量(质量/验收标准)价款(金额及组成）履约方式、期限、地点(付款方式/结算原则、工期)违约责任（处罚/解除）争议解决办法（或裁或判）合同构成八大要素合同管理篇确保履约成本核算价款准确++++事前签订合法合规合同+招标法规制度严禁！！！“先干后签”跨期+超标〈20%误差五项原则合同管理篇计划管理1合约规划+招标计划（含合同审签周期）审核管理3分工负责+审核会签

商签记录+法务把关标准化管理2推行合同范本

提高效率（缩短审核周期）+防范风险信息管理4信息录入：合同台账（编号唯一、定期核对、分工合作、及时登录）+成本系统履约管理5合同交底+变更管控（设计变更、施工签证的审核管理）审核：先定性后定量；管理：设立关联台帐（“图纸——变更——签证”一体化）+交叉扣款台账评审管理6履约评审：评审时点+评审维度参与各方+权重评分六个管理合同管理篇1、合同模式2、计价模式3、价款模式合同模式计价模式添加标题++杜绝《单价合同》推行暂定（工程量）《总价合同》优选清单计价定额计价补充固定综合单价（固定总价）（清单/合同外）变更事项计价办法价款模式及时签订《补充协议》审定清单模拟清单固定《总价合同》三步模式合同管理篇——案例分析之变更签证1、某地块土方单位外运土方时造成临时道路有部分损坏和严重污染，工程部下单给总包单位及时清洗路面和修复部分损坏的路面。后期总包单位就该项工作上报现场签证。请问该签证能否办理？合同是如何约定？2、地下商业通风空调安装过程中，由于图纸修改版本较多，施工总包单位的洞口预留不到位和预留错误，导致后期两家单位对凿洞和封堵的工作及其费用存在争议。该如何协调处理？合同是如何约定的？合同管理篇——案例分析之变更签证

3、总包单位抱怨约克空调供货不及时，影响安装进度，要求补偿工期损失。约克公司抱怨总包验收、卸货不及时，未安排堆放地点，有些设备不得不再次运出场，导致供货延误，延误责任在总包方，要求补偿运费。问题讨论：（1）谁应承担本次纠纷的主要责任？（2）如何依据合同正确处理类似问题？4、项目工程竣备前，屋面仍然遗留大量建筑垃圾未及时清运出场，影响屋面排水及正常营业。总包单位不愿清运，强调是分包单位责任，分包单位均已完工退场，若另外安排队伍清运需费用约8万元。问题讨论：（1）该垃圾清运费用应该谁承担？

（2）总包合同是如何约定的？5、项目工程完工竣备后，商业内装施工承包方上报未经审批确认的设计变更及签证共计50余份，送审价合计700多万元（原合同为2500万元总价包干）。经核查发现30多份变更签证未经审批，其中部分变更设计院未经我司直接以电子版形式发给施工方且均已实施完成。问题讨论：（1）该变更签证费用应该谁承担（如何处理）？

（2）专业分包合同对此是（或该）如何约定？合同管理篇——案例分析之变更签证土方开挖时的签证、地下障碍物的处理；地下水排水施工方案及抽水台班；土方因现场条件限制发生场内转运、外运（运距）；由于设计变更造成实物工程量的返工、拆除及相关损失；业主原因造成停工或窝工损失；由于业主供料或甲方指定分包违约造成的损失；隐蔽工程签证；零星工程签证；由于业主（监理）原因造成工期延误的工期签证………？？？小结：1、除以下签证类型外，较常见的施工现场签证还有哪些？2、您所负责的项目中图纸、变更、签证等审批流程及台帐管控是否健全有效？合同管理篇——案例分析之综合索赔合同管理篇——案例分析之综合索赔合同管理篇——案例分析之综合索赔合同管理篇——案例分析之综合索赔合同管理篇——案例分析综合索赔合同管理篇——案例分析之综合索赔通过对事件1中的索赔事项的合理性进行判断和分析，进而对施工承包方提出的索赔费用进行审核。解答：

一、机械费索赔单价不合理

（1）自有机械的索赔单价不合理：因为合同已经约定施工单位自有机械窝工费用按台班单价的50%标准进行补偿；

（2）租赁机械的索赔单价不合理：因为合同已约定租赁机械的窝工费按租赁单价予以补偿（扣除运转费），故不应按台班单价补偿；二、管理费索赔要求不合理：因分项工程并非关键线路工作，该窝工时间也未对总工期造成延误，故索赔事件不会导致现场管理费和企业管理费的增加；

三、利润索赔要求不合理：因为机械窝工并不会造成分项实体工程量变化以及单项工程利润的增减。合同管理篇——案例分析之综合索赔项目机械台班单价（元/台班）核减费用计费单价（元/天）时间（天）金额（元）空气压缩机310155155121860吊车（租赁）150030012001214400塔吊1000500500126000混凝土泵车（租赁）600140460125520合计27780合同管理篇——案例分析之综合索赔依据合同条件对事件2中可以认可的索赔事项进行判别，进而核定相应索赔费用。解答：一、因极端天气等非施工承包方应承担的风险因素导致被迫停工，且根据业主指令额外增加的两套排水设施，故应同意该索赔事项——索赔费用应为19000元（原排水设施费用已含在合同价款内）；二、基于同上原因造成额外增加了排水劳务工作，故应同意该索赔事项——索赔费用应为8650元；三、事件2可认可的索赔费用合计：19000+8650=27650元。合同管理篇——案例分析之综合索赔依据标准合同条件先对事件3中涉及的工期索赔事项进行判断，再分步核算相关管理费用索赔。解答：一、根据FIDIC等标准合同条件，地下文物处理是有经验的施工承包方不可预见、也不应承担的风险，故应同意给予顺延30天的工期索赔，同时同意增加相应的现场管理费用索赔。（未增加企业管理费故无索赔）

二、该现场管理费用核算如下：

（1）首先计算出工程现场管理费总金额为：

8600万元/(1+5%)/(1+8%)/(1+15%)*15%=949.19万元；（2）再计算出每天现场管理费金额为：949.19万元/750天=13.19万元;

（3）应补偿的