生产计划(排程)

生產計劃（排程）生产的本质

运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产生产的型态一、预估生产型为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。

预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：

1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；

2、产品的设计在一定时间内是定型的；

3、使用的机械设备大都为专机、单能机；

4、工厂布置基本依产品类型来进行；

5、产品的单位制造周期较短；

6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；

7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。二、订货生产型

每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。

预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：

1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；

2、产品的设计在一定时间内是定型的；

3、使用的机械设备大都为专机、单能机；

4、工厂布置基本依产品类型来进行；

5、产品的单位制造周期较短；

6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；

7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。生产的型态

三、混合生产型因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。生产的型态生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标

产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。产销链接管理的目的销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知生产计划控制概述PMC是ProductMaterialControl的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：

PC生产控制或生产管制，职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC物料控制俗称物控，职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等。订货型生产与计划控制流程市场部PMCR&D生产部PE采购部半成品车间物料仓/成品仓品控部会计/财务部定单处理生产计划物料需求计划生产进度进程修正规格设计生产前准备工作探讨排位安排生产计划生产前准备生产生产控制制程管理成品入仓工业工程生产前准备工作探讨物料采购预算与计划采购管理排序排位生产物料入仓储存管理品质检查入仓成品入仓品质管理品质保证成本会计综合性产销计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：□内销□外销编制日期：年月日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；

2、计划安排量通过产销协调会决定。定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。日常产销工作链接流程图客户销售部门生产部门产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单2.变更单(a)1.交期答复2.变更协调(B)1.销售目标2.销售计划3.订单变更通知(b)1.订单内容不明反应2.交期安排、异常反应(C)1.生产计划2.生产日程安排3.制造通知修改(c)1.生产日报2.异常报告生产计划的目的和任務

一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生產計劃的任務1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时生产计划的内容1、生产什么东西—产品名称、零件名称；2、生产多少—数量或重量；3、在哪里生产—部门、单位；4、要求什么时候完成—期间、交期；生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。生产计划的标准作业计划的标准⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。制程计划、余力计划的标准⑴作业及加工制程别的能力基准；⑵作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准⑴基准日程表‘；⑵加工及装配批量材料、零件计划的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、供给分区；⑶批量大小、产出率拟定库存计划的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、订购量；⑷安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！装配图产品零件表自制件外购件专用件共用件损耗率分析制造方法分析设计制造条件规格件进口件订制件使用设备所需人力标准时间使用材料制程分析程序:生产计划与进度控制工时分析生产时间〔真正在作业的时间〕设备或方法的不当,产品计划设计的不当所造成的时间管理者责任的无效时间作业者责任的无效时间有效作业时间追加作业时间除外工时闲置时间〔主作业时间〕实际作业时间〔无效工时/无产出工时〕〔实际工时/实作工时/

直接工时/产出工时〕投入工时〔实勤工时/就业工时/总作业时间〕22〔1〕投入工时——指出勤卡上的时间〔2〕产出工时——实际耗用于生产作业的时间,等于“产出之工作量×每单位工作量之标准工时”〔3〕无产出工时——指耗用于非直接生产作业的时间〔4〕除外工时——指管理者责任的损失工时,即受作业者以外的影响〔组长及以上主管训话〕使工作中断而无法作业生产的时间〔5〕追加作业时间——指虽由作业者或机械在工作,但对增加生产量并无直接帮助的作业时间.工时分析23产能分析决定产能可分为三个步骤:〔1〕决定毛产能——即“设计产能”,指所能达到的最大产出

·先假定机器或设备每周工作6天,每天工作三班,每班8小时且没有任何停机时间.·目的:希望管理者能了解生产设备在完全发挥下的最高生产潜力.·毛产能是个理论值〔或是理想值〕,也可说是一个标准.〔2〕决定计划产能——指最大可能的产出系基于每周的工作天数,每台机器或设备排定的班数和每班的工作时数计算出来的——即依实际每周之工作天数及每天实际的工作时数求出.产能分析〔3〕决定有效产能〔真正有效产出的实际产能〕·有效产能=计划产能-因故障率,不良率或停机所造成标准工时的损失例:效率=实际产能计划产能=效用=实际产能(有效产能)设计产能(毛产能)有效产能计划产能产能分析〔指生产线产能分析〕加工线产能〔1〕先分析加工线各机台之产能〔2〕再取各工作站口之最小产能为该线之产能装配流水线产能利用作业编成表,取各工作中之最小产能为该线之产能.产能分析生产系统由各工作站利用串连或并联方式组合而成之产能〔1〕串联方式时:取最小产能为该串联线之产能〔2〕并联方式时:系以产能相加为并联线之总产能.产能分析产能规划生产计划与进度控制生产能力

生产能力(简称产量)是指生产设备(生产线)在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。产能正常产量最大产量分为和指历年来生产设备的平均使用量指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量产能规划生产计划与进度控制生产能力

以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人总人数为10人

决定计划产量决定1周计划产量

实际上车床每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产量标准工时为10×5×2×10=1000工时产能规划生产能力

决定有效(可用)的产量

有效产量是以计划产量为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失，良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。

机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产量标准直接工时为：1000×80%×90%=720工时生产计划与进度控制产能规划生产能力

产能分析

规格及流程设备总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷能力）材料场地生产计划与进度控制产能规划生产能力

产能分析1.依据计划产量、标准工时计算所需总工时生产计划与进度控制产能规划生产能力

人力负荷2.设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总需工时÷(每人每天工作时间×每周工作日)×(1+时间损耗率)

时间损耗率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10%

人员需求=470÷(10×6)×(1+10%)=8.6人生产计划与进度控制产能规划生产能力

机器负荷1.计算每种机器的产量负荷

例：啤机每6秒成型1次，每次出8个(1出8模)，即每分钟成型

10次

每分钟生产80PCS

每天作业目标=24小时=1440分钟

工作时间目标百分比=90%

时间损耗率=1-工作时间目标百分比=10%

总啤机数=10台

开机率=90%

则10台机24小时总产量=每分钟生产量×每天作业时间÷(1+

时间损耗率)×机器台数×开机率

=80×1440÷(1+10%)×10×90%=942545

即每台啤机24小时总产量为942545PCS生产计划与进度控制产能规划生产能力

机器负荷2.计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数

每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日期=每日应生产数3.比较现有机器设备生产负荷和产量调整：

每日应生产数小于此机器总产量者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产量者，需要进行产量调整(加班、增补机器或外协等)生产计划与进度控制插单产量规划和应变六方法

增加机器台数利用库存调节生产能力

安全库存变动劳动时间调节生产能力

加班、放假及培训利用外部资源增加生产能力

外协加工

推进交货期

培训/增加员工

提升效率改善生产流程或工艺生产计划与进度控制

以下条件，使尽量减少加班时间等待时间来编制计划设备与作业者：(L)印刷机1台,(M)啤机1台,(D)冲床1台,作业者1名一天之作业时间：(正常)七小时,(加班)三小时产品之工程顺序，所要时间,交货期限制条件制程顺序不可变更一个制程可以跨二天，但不可中断夹中间做别的工作完工期限为当天加班终了为止生产计划与进度控制生产排序优先五原则

优先顺序的安排

产品别或定单别之间一般原则

出货顺序定单大小客户等级

闲置最少(最好，减少加班)

先到期先做(次好，安全掌握交期)

先到先做工期最短先做生产计划与进度控制生产排序优先五原则

先到先做(最常用)

加工时间最短(能缩短平均滞留时间)

交期宽裕最小(使延迟最少)

后续加工时间最长(减少延误)

后续作业数最多(减少制程干扰)生产计划与进度控制生产排序三种标准

满足客户或下一个工序作业的交货期尽量减少

流程时间在制品库存设备和工人的闲置时间生产计划与进度控制生产计划制订与跟进生产计划进度控制

事前控制方式事中控制方式事后控制方式

利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策

利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中

利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动生产计划与进度控制生产计划制订与跟进

对生产量和生产期限的控制生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上

主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量和交货期限

返工、库存控制、质量控制、维修等都对生产进度产生不同程度的影响生产计划与进度控制生产进度落后六条改善措施增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外发加工协调出货计划减少紧急加单生产计划与进度控制跨部门生产进度控制七步骤市场部PCMC采购部品管部货仓生产部依产品定额生产计划单超出负荷进行协商与市场部协商合理的出货计划并按出货计划安排月/周生产计划根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划制定采购进货进度表按规定时间检查物料处理异常进料在生产期间及时进料，遇到异常及时处理按计划控制产量并将生产进程上报生产计划与进度控制绩效管理调控生产管理系统图生产管理生产计划生产控制生产管理因子

产品、客户、设备、人力分类产品、客户、设备、人力编号基地建立

工时、产量、定单计划负荷分析

机械、人力负荷大日程计划(三个月)

采购、物料需求中日程计划(一个月)

采购、物料小日程计划(一周)

生产、物料

物料准备

发料单、生产标准用量数量控制异常处理

品质、待料、设备交期控制出货

入库单、出货单

人

人数、出勤率、效率机

机械数、利用率物

投入数、差异率(损耗率)待料率产品

产量、达成率、不良率、负荷率生产计划与进度控制生产三类成本分析注：标准成本随时间经过而变动，故一般每隔半年至一年要修正一次。生产计划与进度控制生产控制四方面确实有效传达生产计划生产准备

人员材料设备、工模夹治量具文件、表单各类标准(产品、材料、作业、检验员)

工作场所及布置紧急应变措施生产计划与进度控制生产控制四方面过程控制

结果原因

数量控制(料、在制、成品)

交期控制(加工进度、出货安排)

品质控制成本控制

准备活动(程序、检查等)

生产活动(程序、方法、条件等)

确认活动(点查程序、方法等)

讯息传达(程序、表单、记录等)生产计划与进度控制生产控制四方面异常处理

紧急处理短期治标常期治本生产计划与进度控制PMC绩效执行六部分(PQCDSME)×(产品、物料、设备、人员)

绩效指标

可衡量/可控制/可比较/非对策

任务导向/顾客导向/PQCDSME

指标/定义/公式/资料来源/目标值/衡量频率/管理者维持/改善/突破目标达成状况/趋势/变异程度支持绩效指标的激动系统生产计划与进度控制绩效管理项目(案例分析)生产计划与进度控制途程计划

途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。途程计划的目的有二：⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。途程计划的内容标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定途程计划的要点1、充分考虑Q、C、D的特性必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。途程计划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用负荷计划

负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。生产能力的掌握能力（人/机）

=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）数人员开工率=出勤率×（1-间接作业率）机械开工率=开机率×（1-故障率）生产能力不足时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。案例

某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：产品ABC数量300500200交期30天①产品别、机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台＊机械能力（单机）

=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)②机械别、制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）负荷计划步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。个别订货生产型生产计划个别订货生产的特征：

1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；

2、通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；

3、物料采购的前置时间较长；

4、订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。个别订货生产与预估生产的比较

类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多各生产相关计划要点

产品开发计划考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。

途程计划从途程计划中可知产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。

人员计划

现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。

负荷计划

在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。

库存计划可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。

出货计划

依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。

用料计划

依生产日程计划安排，库存情况等而编制。

外协计划

个别订货生产计划程序订单生产计划物料管制记录存量记录产能负荷调整日程计划途程计划生产计划内容及订立依据

说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。销售别、产品别生产计划表

月别项目

月

月

月

月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别：□内销□外销日期：

年

月

日共

页第

页说明：1、生产计划周期：3~6个月；

2、编制日期：每月25日提出；

3、批量：订单号、计划批量。月份生产计划表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份工作天数：

天日期：

年

月

日共

页第

页生产日程表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：

月

日至

月

日日期：

年

月

日共

页第

页日程计划

日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。生产日程计划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)生产日程计划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)出货计划基准日程1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程)日程计划拟定1、决定基准日程按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备

充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。日程计划实施步骤1.依生产计划决定月别生产计划；2.依基准日程决定产品开工及完工日；3.确定个别制程的标准加工时间；4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5.以生产日程表明确产品开工及完工日；6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程计划的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程计划。影响日程计划的因素1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。计划生产型的系统构成产品库存需求预测新产品初期管理生产计划的建立方法生产指示进度管理绩效把握与评估生产计划程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准生产计划量的确定生产计划量=该期间销售计划量＋

期末产品库存计划量－期初产品库存量月份生产计划的拟定

月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：1、产品的变更；2、库存的调整；3、销售计划的修订；4、生产能力的变化。案例：月份生产计划表产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天

2800(H)24天

2400(H)27天

2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门:生产部日期:2002年3月25日期间:2002年4月至2002年6月批准日期:

审核:

编制:

日程计划追求的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。日程计划拟定的考量点一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期123456789101112计划

产品A1000个产品B3000个产品C4000个二、同一产品的生产总量做分批次生产安排123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日期1234计划AAA50个50个50个

BBB100个100个100个

CCC200个200个200个日程计划的拟定要点

在确认①作业本身需要多少时间？②各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对计划变更的考虑及贯彻；4、日程计划实施部门的工作计划；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。基准日程—日程计划的标准一、基准日程的目的基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。基准日程的构成基准日程加工日程宽裕辅助主体作业时间辅助宽裕基准日程表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完工日生产异常对策

所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。生产异常的掌握①建立异常情况及时呈报机制；②由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；③设定异常水准以判断是否异常；④运用目视管理以迅速获得异常信息；⑤设定异常表单以利异常报告机制运作；⑥会议检讨，以使异常问题凸显；⑦定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。生产异常的反应①订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；②交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；③生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；④生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；⑤其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。生产进度异常因应对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；