2024自考本科招聘管理知识 (一)

《聘请管理》复习资料

主考学校：南京高校

专业代码：2024248《人力资源管理》（本科段）

课程代码：05962《聘请管理》，学位课程。

大纲：江苏省高等教化自学考试大纲（高纲1080）

教材：《聘请管理》，李中斌，卢冰，郑文智等编著，中国社会科学出版社，2024

年版。

第一章聘请管理导论

-识记：

L聘请管理：就是对组织所需的人力资源绽开招募，选拔，录用，评估等一系列活

动，并加以支配，组织，指挥及限制，系统化和科学管理，借以保证确定数量的质量的员

工队伍，满意组织发展的须要。

2,聘请管理的内容：1）招募；2）甄选；3）录用；4）评估。

3,聘请管理的作用:1）可以提高员工的满意度和降低员工流失率；2）削减员工培训

负担；3）增加团队工作士气；4）削减劳动纠纷的发生率；5）提高组织的绩效水平。

4,聘请管理的原则：1）合法性原则；2）公允竞争原则；3）公开原则；4）真实性

原则；5）全面性原则；6）合适性原则；7）效益原则；8）内外兼顾原则°

5,聘请管理的职能：1）吸引人才（吸铁石）；2）储备人才（蓄水池）；3）补充人

才（补氧器）；4）调整人才（调整器）。

6,人力资本：是指个人所拥有的学问和行为的生产潜能。

7,社会资本：是I旨组织中人及人猛烈的，善意的，可信的和合作的关系产生的生产

潜能。

二，领悟：

1,组织内部环境对聘请管理工作的影响：从组织的内部环境看，影响聘请的因素主要

有：1）组织战略；2）组织经营状况；3）组织管理水平和组织结构；4）组织文化（激励

作用，凝合作用，规范作用，稳定作用）。

2,法律环境对聘请管理工作的影响：聘请工作在执行过程中的一个重要原则是公允

性，保证公允的前提是遵循法律法规，所以聘请管理不但要符合组织内部有关聘请方面的各

项规章制度，也要符合国家的法律法规。法律环境的好坏是保证聘请管理工作顺当完成的关

键。

三，应用：

1,聘请管理发展的新趋势：1）聘请管理日益战略化；2）选拔阶段已成为聘请管理中

最重要的环节；3）聘请管理的技术不断创新；4）聘请管理及其他人力资源管理的关系日

益密切；5）聘请工作已下放到职能部门；6）聘请管理的内容日益扩大化；7）聘请管理日

益成为获得资源的活动；8）聘请管理日益受到法律法朗的约束。

2,经济环境对聘请管理工作的影响：1）经济制度（支配经济，市场经济）；2）经

济发展周期（附加性劳动力假说，悲观性劳动力假说）；3）国家的经济政策（宏观经济政

策，微观经济政策）.

3,社会环境对聘请管理工作的影响：1）人力资本和社会资本时代的到来；2）互联网

革命。

4劳动力市场上普遍的卑视种类有：1）地域卑视；2）性^卑视；3）年龄卑视；4）

身高卑视；5）对"乙肝病菌携带者"的卑视；6）容貌，残疾，血型，姓氏等方面的就业

卑视。

5,员工聘请录用阶段，可能发生的法律风险：1）告知义务的履行；2）聘请广告的不

规范；3）求职者弄虚作假；4）运用派遣工5）劳动合同的签订。

其次章聘请管理流程及策划

一，识记：

1,人力资源聘请的基本流程：1）制订聘请支配；2）报批聘请支配；3）实施聘请支

配；4）甄选；5）体检和录用；6）聘请评估。

2,人力资源规划：（广义）是依据组织的发展战略，组织目标及组织内外环境的改

变，预料将来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满意这些要求而供应人力

资源的过程。从狭义上讲，是指详细的供应人力资源的行动支配。

3,人力资源规划的意义：1）高层管理者可以更多地了解经营决策中及人力资源有关

的问题，加深对人力资源管理的重要性相识；2）管理层可在人力资源费用变得难以限制或

过度花费之前，实行措施来预防各种失调，并由此使劳动力成本得以降低；3）由于在实际

雇佣员工前，已经预料或浦定了各种人员的须要，企业就可以有充裕的时间来发觉人才；4）

在将来的发展支配中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员；5）经理们的培育工

作可以得到更好的规划。

4,人力资源规划两个层次的详细内容：1）总体规划；2）详细业务规划。

5,智力包括感知力，记忆力，思维力，想象力四个基本方面。

4,企业外部人力资源供应的影响因素和预料的方法：1）影响因素：①经济因素②各

种政策，法律，法规的因素③某些人力资源的生成数量。2）预料方法：①查阅现有资料

②干脆调有有关信息③对雇用人员和应聘人员的分析。

5,企业内部人力资源供应的影响因素和预料的方法。1）影响因素：①对企业现有人

力资源进行统计，了解企业员工现有的数量和配置②分析企业的职位调整政策和历年员工调

整数据，统计出员工调整的比例③向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整状况④将

企业员工调整的比例及各部门人事调整状况汇总，得出企业内部人力资源供应的影响因素。

2）预料方法：①技术调查法②内部员工流淌可能性矩陇图③马科夫转换矩阵。

第三章聘请渠道的设计

-识记：

1,内部聘请的含义及其渠道：内部聘请是指在单位出现职位空缺后，从单位内部选择

合适的人来填补这个位置。其主要渠道有：1）利用信息管理系统①内部提升②内部调用③

返聘；2）主管举荐；3）内部竞聘。

2,外部聘请的含义及其渠道：外部聘请也称社会聘请，是在内部聘请不能满意企业须

要时，从单位外部来吸引所需人员。其主要渠道有：1）雇员举荐；2）求职者自荐；3）聘

请广告①报纸②杂志③业务通讯④广电媒体；4）校内聘请；5）网络聘请；6）中介猎头聘

请V

3,校内聘请形式的延长：1）校内宣讲会；2）实习生或管理培训支配；3）职业技能

或商业大赛；4）奖学金支配。

二，领悟：

1,校内聘请的意义：1）校内聘请的目标不仅仅是招到确定数量的毕业生，更多的起

先通过校内聘请企业品牌形象，通过这种形象的树立和强化，企业也为将来的人才竞争奠定

良好的基础。2）卓越的雇主品牌为企业在招募以及留住人才方面，可以形成独特的竞争优

势。

2,校内聘请的形式：1）企业干脆到相关学校的院系招人；2）企业参加学校举办的专

场人才聘请会，或通过校内网站发布聘请信息；3）企业派出特地人员，到校内进行专场聘

请会或宣扬会。

3,校内聘请的流程：1）聘请宣扬；2）举办校内宣讲会;3）筛选简历；4）笔试面

试；5）录用签约。

4,校内聘请的优缺点：优点：1）企业能够在校内聘请中找到数量许多的具有较高素

养的合格申请者；2）聘请录用手续也相对比较简便；3）年轻的毕业生充溢活力，富芍工

作热忱，可塑性强，也对自己的第一份工作具有较强的敬业精神。不足之处：1）许多毕

业生，尤其是优秀毕业生在校内聘请中经常有多手准备；2）刚刚进入劳动力市场的毕业生

对工作和职位简洁产生一种不现实的期望；3）聘请来的毕业生缺乏解决详细问题的阅历，

须要大量的培训及企业文化的融合；4）相对于其他的聘请方式来说，成本比较高，花费的

时间也比较长，因此必需提前相当长的时间进行准备工作。

5,校内聘请的特征：1）整体形势供需两旺，专业供求基本平衡；2）少数类别专业生

源社会需求旺盛，但优秀生源供应不足；3）个别专业毕业生生源足够，但社会须要反应冷

淡；4）学习的专业，学校，语言实力在企业，单位评价人才时的重要性更加明显；5）企

业对学历的要求趋于理发。

6,网络聘请：也称在线聘请或电子聘请，是指利用互联网技术进行的一种全新的聘请

方式。

7,网络聘请的优缺点：优势：1）对于求职者来说，容量大，更新快；突破时空；成

本低廉；机会找上门。2）对用人单位来说，提高了找到志向人才的命中率；建立企业的人

才数据库；聘请信息不受篇幅限制。劣势：信息难辨真伪；信息过时；简历过多，不受重

视；个人信息有泄露之忧。网络聘请折方式有：企业网络的宣扬，聘请网站的宣扬。

8,猎头行业的发展趋势：1）行业细分；2）人员细分；3）定位细分；4）客户细分；

5）全国性或国际性猎头将更具优势。

9,猎头行业开展业务的步骤：1）分析，评估客户需求；2）制订并实施搜寻方案；3）

筛选侯选人；4）面试，评估侯选人；5）举荐侯选人并支配面试；6）询问及后继服务。

三，应用：

有效实施网络聘请的策略：1）发布聘请信息①利用聘请网站进行职位发布②登聘请广

告③利用BBS发布④在企业主页发布聘请信息；2）收集，整理信息及支配面试；3）进行

电子面试①利用电子邮件②利用闲聊工具③视频面试④在线测评。

第四章笔试及面试技术

-识记：

1,笔试：是用人单位接受书面形式对求职者所驾驭的基本学问，专业学问，文化素

养和心理健康等综合素养进行的考查和评估。

2,面试：是一种在特定场景下以面对面的交谈及视察为主要手段的甄选技术，由表及

里地测评应试者有关素养的方法。

3,心理测试:是用事先编制好的标准化量表或者问卷，要求被试者在确定时间内完成，

依据完成的数量和质量来判定其心理水平或特性差异的方法。

4,面试中的STAR原则：是Situation（背景），Target（目标）,Action（行为）,

Result（结果）四个英文单词的首字母组合。即聘请时面试官先了解应聘者的背景，为了

解决工作难题的详细工作目标，达到目标所实行的行动，彳亍动之后的结果如何。

5,笔试的作用：1）用人单位对求职者的专业学问及文字表达实力和书写看法等综合

实力的一次有据可查的测试；2）防止任人唯亲等不正之风，也可以作为求职者的留档记录;

3）笔试得分比较牢靠，对求职者比较公允；4）笔试是用人单位测试求职者实力的主要依

据。

二，领悟：

1,笔试的种类：1）测验式笔试；2）专业学问考试；3）论文笔试;4）作文笔试；5）

国家公务员录用考试。

2,笔试的准备：1）保持良好的身心状态①适当减轻思想负担②留意休息③适当参加

一些文体活动；2）学问准备①学以致用，理论联系实际②提纲挈领，系统驾驭③多读多练，

提高阅读实力④正确理解，提高语言转换实力⑤敏锐思索，提高快速答题实力。

3,笔试的方法：1）测试法①填充法②是非法③选择法④问答法；2）论文法；3）作

文法①供应条件，实行限制性作文②分项给分，综合评定。

4笔试的技巧：1）支配周全①对考前复习的状况进行详细分析②妥当支配时间和内

容③复习支配制订后要严格执行，以坚韧的意志限制自己的复习；2）方法得当①归纳提炼

法②系统排列法③"厚书变薄”法④串联建构法”

5,答题的技巧：1）先易后难，先简后繁；2）细心审题，字迹清楚；3）主动思索；

4）驾驭题型，答题精细。

6,面试的特点：1）对象的单一性；2）内容的灵敏性;3）信息的复合性；4）沟通

的干脆性和互动性；5）推断的直觉性。

7,面试的类型：1）定型式面试；2）结构性面试；3）非定型式面试；4）系列式面

试；5）陪审团式面试；6）压力性面试。

8,面试的步骤：1）面试前的准备；2）开场白（引入阶段）（5分钟以内）；3）正

题阶段（30・40分钟）；4）结束面试（5-10分钟）；5）回顾面试（面试记录）。

9,面试前准备的内容：1）准备面试提纲；2）面试；3）职业化的着装；4）提前

到达面试地点；5）准备面试物品；6）准备面试环境。

10,面试的技巧：1）行为面试法；2）提问的技巧及禁忌（多提开放性和行为性的问

题，忌问封闭性引导性和理论性的问题）；3）限制局面；4）限制面试偏见；5）识别谎

言。

11,面试中觉的偏见：1）第一印象产生的偏见；2）晕轮效应;3）因相像而引远的

偏见；4）首因及近因效应；5）树立"标杆"；6）聘请压力带来的偏见。

第五章心理测验及评价中心技术

-识记：心理测验；实力倾向测验的功能分类；人格测验及其种类；评价中心及各

方法的含义；评价中心法的优缺点。

"领悟：心理测验的基本特点；一般实力测验的基本内容；无领导小组探讨的优点

和特点。

三，应用：评价中心法在应用时的留意事项.

第六章人员甄选及录用

-识记：人员素养测评的含义，指标，基本原理；录用程序的流程；背景核查的含

义；劳动合同的含义和主要内容；实习期。

二，领悟：人员甄选的作用和原则；体检的意义。

三，应用：背景核直的主要流程，应留意的问题；劳动合同的签订。

第七章聘请评估

-识记：聘请评估的含义，标准，作用；录用人员数量两古；聘请核算。

二，领悟：测试结果的牢靠性及有效性分析。

三，应用：聘请评估的工作标准及方法;聘请测评信度和效度的含义和类型。

第八章公职人员的聘请管理

-识记：公职人员甄选的意义；公职人员考试录用的意义和原则；公职人员考试录

用的范围，种类及程序。

二，领悟：公职人员招募前的准备；人员招募的方法及渠道；人员甄选的方法和技术;

考试录用的机关；西方各国政府考录机关的发展趋势。

附录：题型举例

-单项选择题

如：参及聘请管理的人员应力争用最小的成本聘请到最适合组织的人员，这体现了聘请

管理中的（B）

A,合法性原则B,效益原则C,内外兼顾原则D,合适性原则

二，多项选择题

公文筐测验的基本特点为（ABCDE）

A,灵敏性B,同等性C,干脆性D,培训性E,预料性

三，填空题

聘请管理的组成阶段包括招募，甄选，录用和评估。

四，名词说明

如：聘请管理(见第一章)

五，简答题

如：简述心理测验的基本特点。

六，论述题

如：试结合实际分析劳动合同签订过程中应留意的问题。

第一章聘请管理的基础

一，聘请的基本概念

1,识记：聘请的概念：所谓聘请，就是指企业为了发展的须要，依据人力资源规划和工作

分析的要求，找寻，吸引那些有实力又有爱好到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员

予以录用的过程。

2,领悟：

(1)聘请的缘由：一是新组建一个企业或部门；

二是企业或部门业务的扩大，人手不够；

三是员工队伍结构调整，需引进所霰人员；

四是因晋升，饷配，辞退，辞职等缘由造成职位空缺，需补充人员；

五是依据企业发展战略和人力资源政略的规划或预料，需提前培育或储

备一批人才。

(2)聘请的目的：1,吸引人才；2,储备人才；3,补充人才；4,调整人才。

二，聘请管理的基本概念

1,识记：

(1)聘请管理的含义：就是对组织所须要的人力资源绽开招募，选拔，录用，评估等一

系列活动，并加以支配，组织，指挥及限制，进行系统化和科学化管理，借以保证确定数

量和质量的员工队伍，满意组织发展的须要。

(2)招募的概念：招募主要包括聘请支配的制定及审批，聘请渠道的选取，聘请信息的设

计及发布，以及组织应聘者。

(3)甄选的概念：甄选是从职位申请者中选出组织须要的最合适的人员的过程。

(4)录用的概念：录用阶段主要包括新人上岗引导，新员工培训和访查等内容。

(5)评估的概念：评估是聘请过程中必不行少的一个环节。评估的内容包括：聘请结果的

成效评估，如成本及效益评估，录用员工数量及质量评估；聘请方法的成效评估，如对所

接受的选拔方法的信度及效度加以评估。

2,领悟：

(1)聘请管理四个环节的关系：是聘请管理这个系统工程中不行缺少的四个子系统，它们

紧密相连，环环相扣，构成了聘请管理的全部内容。

（2）聘请管理的地位：，

①在人力资源管理这个大系统中，聘请管理是其中的一个子系统，而且是最基础的始发

系统，它确定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺当开展。

②倘如依据组织的须要实施聘请管理，却因为招募阶段缺乏规范的程序和流程，或因为

选拔阶段缺乏科学有效的方法和手段，而导致聘请的新员工根本无法胜任工作，则最终必定

制约战略目标的实施，动摇实现生产经营目标的基础。

③不合格员工被录用后，组织对其实施培训也无法弥补，更谈不上依据绩效表现对其进

行晋升和发高薪。

④聘请管理及组织发展的关系，奠定了它在人力资源管理中的基础地位。

3,应用：聘请管理的在人力资源管理中的作用。

（1）有效的聘请管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率。

（2）有效的聘请管理睬削减员工的培训费用。

（3）有效的聘请管理睬增加团队的工作士气。

（4）有效的聘请管理睬削减劳动纠纷的发生率。

（5）有效的聘请管理睬提高组织的绩效水平。

三、聘请管理的构成要素

1、识记：

（1）聘请主体：就是聘请者。

（2）聘请对象：就是符合标准的候选人。

（3）聘请载体：是信息的传播载体。

2、领悟：

（1）聘请者应具备的基本素养及实力：

1,聘请者的个人品质要求：（1）聘请者必需恳切，热忱，公正，细致和尽职。（2）

聘请者要有比较好的体力素养和心理素养。（3）聘请者还应当有很强的形象意识。（4）聘

请者的道德修养水平对聘请工作的成功及否，有着密切的关系。

2,聘请者应当具备的实力：（I）表达实力和视察实力是聘请者应具备的最重要的实

力。（2）协调和沟通实力同样重要。

3,聘请者须要很广袤的学问面。

（2）聘请者应具备的基本技能：1,擅长沟通；2,克服心理偏差；3,克服成见。

（3）影响应聘者对职位和企业的评估因素：

1,企业的形象好，是同行业的典范。

2,员工优秀。

3,有比较多的接受训练E勺机会。

4,优厚的薪水和福利。

5,开明的管理。

6.有完善的业绩考评制度。

7,及自己口味相投的企叱文化。

（4）应聘者对职位和企业的选择：

1,职业选择。2,对企业的选择。3,补偿模型和保底工资。

3,应用：聘请载体的类型及特点：

（1）职业介绍机构

（2）聘请洽谈会

（3）通过新闻媒体刊登，播放聘请广告

（4）猎头公司

（5）企业自行聘请，录用员工

四，聘请管理的基本原则及特点

1,识记：聘请管理的原则：

（1）合法性原则；（2）公允竞争原则；（3）公开原则：（4）真实性原则；（5）全面性

原则；（6）人岗匹配，用人所长原则；（7）效益原则；（8）内外兼顾原则。

2,领悟：聘请管理具有的特点：

（1）聘请管理日益战略化；

（2）甄选阶段已成为聘请管理中最重要的环节：

（3）聘请甄选的技术不断创新；

（4）聘请管理及其他人力资源管理的关系日益密切；

（5）聘请工作已下放到职能部门；

（6）聘请管理的内容日益扩大化；

（7）聘请活动日益成为获得资源的活动；

（8）聘请活动日益受到法律法规的约束。

五，聘请的流程设计

1,领悟：聘请流程制定的必要性。

第一，可以规范聘请行为，

其次，可以提高聘请的质量。

第三，可以展示公司形象，

2、应用：（1）聘请流程制定的步骤：1,填表。2,准备材料。3,选择聘请渠道。4,填

写登记表。5,初步筛选。6,初试。7,复试。

（2）聘请的一般流程：1,制定聘请支配。2,报批聘请支配。3,实施聘请支配。4甄

选。5,体检和录用。6,聘请评估。

其次章影响企业聘请的因素

（一）影响企业聘请的外部因素

1,领悟：

（1）改善聘请管理法律环境的途径；

1,完善立法，加大执法力度。

2,加强宣扬教化，消退观念误区。

3,设立同等就业机会委员会。

（2）劳动力市场对企业聘请活动的影响表现；

1,劳动力市场的供求关系影响聘请的数量和质量。

2,劳动力的价格。

3,劳动力市场的成熟程度。

4,劳动力市场的地理区位。

5,劳动力市场信息获得的难易程度。

（3）经济形势对聘请的影响；

一方面国家的财政政策和货币政策等宏观经济政策将会对组织的聘请管理产生影响。

另一方面国家以及各级行政机关通常会适时出台相关的微观经济政策，这些政策会影响

劳动力市场和企业内部的人力资源管理工作，如许多地方政府激励•些企业聘用下岗工人，

对于这些用人单位赐予表彰或授予荣誉称号。

（4）技术进步对人力资源聘请的影响体现。

第一，技术进步在不同行业，地区，职业，对就业职位的破坏和创建特殊不平衡，就

业职位需求的分布发生了改变，技术含量低的工种对人员需求量将骤减，而技术含量高的工

种对人力资源的需求将增加。

其次，技术进步对应聘者素养的影响。

第三，技术进步影响了人们的工作和生活方式，特殊是弹性工作制在一些行.业和岗位的

实行，也从确定程度上影响了聘请活动。

2、应用：结合实际分析外部因素如何影响企业的聘请管理。

（1）国家有关的法律法规

（2）劳动力市场的状况

（3）国家宏观经济形势

（4）技术进步

（二）影响企业聘请的内部因素

1、识记：

（1）企业经营战略：企业经营战略是关系到企业全局的，将来的，根本的重大性决策，必

定在宏观上确定企业全部管理决策，确定对人员的需求.

（2）企业形象：是指企业通过外部特征（如产品特点，人员风格，行销策略等）和经营实

力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。

（3）企业文化；是在确定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创建的具有本

企业特色的精神财宝和物质形态。

2,领悟：

（1）企业经营战略对聘请的影响：

1,企业的发展支配司战略规划确定着企业的发展速度，规模，经营方向和市场占有

率等，确定着企业发展须要什么人来完成工作，也因此影响到企业人力资源聘请工作。

2,企业经营战略在宏观上确定企业全部管理决策，确定对人员的需求。

3,战略的制定确定了企业将来的人力资源需求和配置。

4,经营战略规划制约和确定着人力资源规划，并农人力资源需求预料提出更多的新要

求。

（2）企业形象对聘请的影响：

一方面，良好的企业形象将会对申请人方面产生主动的影响，引起他们对企业聘请工作

的爱好。

另一方面，在聘请过程中聘请人员的形象也会影响聘请的质量。

（3）企业文化在企业管理中的功能：1,导向功能。2,凝合功能。3,激励功能。4、稳

定功能。

（4）企业发展前景对企业聘请工作的影响：

一方面，许多求职者尤其是高校学生在找寻工作时，都会考虑行业的发展前景和企业的

发展前景，因为一般人都会着眼于长远，偏向于比较好的行业，有发展前景的行业。企业

有广袤的发展前景会为员工供应更多发展机会和上升空间，在面临的机遇和挑战中可以促使

员工在人格和技术处得到快速发展。

另一方面，一个企业壬处于发展阶段，发展前景很厂袤，则企业因为规模的扩大，可能

须要大量的人力。

（5）企业聘请政策对于聘请管理的影响：

1,聘请渠道对聘请管理的影响。

2,聘请时间及地点对聘请管理的影响。

3,聘请的组织工作对聘请管理的影响。

4,聘请的对象对聘请管理的影响。

3,应用：结合实际分析内部因素如何影响企业的聘请管理。

（1）企业的经营战略

（2）企业的形象

（3）企业文化

（4）企业的发展前景

（5）企业的规模，性质，成立时间

（6）企业的薪酬福利及供应的职业发展机会

（7）企业的聘请政策

（三）影响企业聘请的应聘者个人因素

1,识记：求职动机：应聘者由于受到自身的教化背景和家庭背景，经济压力，自尊的须

要，寻求替代性的工作机会以及职业期望等方面的影响，在应聘过程中表现出的不同的求

职动机。

2,领悟：（1）求职动机如何影响企业聘请；

1,教化背景和家庭背景2,经济压力3,自尊的须要4,替代性的工作机会

5,职业期望

（2）薪酬福利水平对企业聘请管理的影响。

1,在影响求职者选择工作决策的诸多因素中，薪酬福利水平是一个特殊重要的因素，

它在很大程度上确定着求职者选择工作的决策，尤其是对那些低收入的人而言更是如此。

2,从薪酬福利的公允性来看，薪酬福利的外部公允性，即组织内部薪酬福利水平及社

会平均水平的相对比较状况，则是确定企业人力资源外部竞争性的主要因素。

3,应用：结合实际分析影响企业聘请的应聘者个人因素。

（1）求职动机

（2）及薪酬相关的福利待遇：薪酬福利水平，工作性质，工作氛围，地理位置

第三章聘请前的准备工作

（一）人力资源规划的基本内容

I,识记：

（1）人力资源规划的含义：人力资源规划是指组织在不断改变着的内部环境系统和外部环

境系统中，合理地分析和预料组织对■人力资源的需求和供应的状况，并据此制定或调整相应

的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间，恰当的工作上获得恰当人选的动态过程，

达到组织和员工个人须要为满意，实现组织和个人利益最大化的目标。

（2）影响人力资源需求预料的要素：宏观层面包括社会，经济，政治，法律，技术、劳

动力市场和竞争对手等因素：微观层面包括组织战略，组织运行状况，组织管理水平和组

织结构，现有人员的素养和流淌状况等因素。

（3）主观推断法：是一种最简洁的预料方法，由管理人员依据自己以往的阅历，对人力资

源影响因素的将来改变趋势进行主观推断，进而对人力资源需求状况进行预料。

（4）头脑风暴法：属于专家预料法，是指组织者邀请有关方面的专家，通过面对面开会的

形式，对要预料问题的现状及其发展前景做出评价，并在分析推断的基础上综合专家们的看

法，对该问题的发展趋势做出预料。

（5）德尔菲法：由美国兰德公司首先创立，又称专家函询调查法或通讯调查法，是专家们

对影响组织某一领域发展的看法达成一样看法的结构化方法，是一种定性预料技术。

（6）比率预料法：比率分析法又称为趋势分析法，是基于对员工个人生产效率的分析所进

行的一种预料方法。

（7）回来分析法：是指依据数学中的回来原理对人力资源需求进行预料。

（8）时间序列预料技术：是利用事物发展改变中所表现出的时间序列来预料将来发展趋势

的方法，是历史数据资料的延长预料。

（9）档案资料分析法：比较传统的档案资料分析法是通过对组织内部人员的档案资料进行

分析，预料组织内部人力资源的供应状况。

（10）技能清单法：技能清单（表）的设计应针对一般员工（及非管理人员）的特点，依据

企业管理的须要，集中每个人员的工作适合度，技术等级和潜力等方面的信息，为人事决

策供应牢靠的信息。

（11）管理人员接替图：这种技术主要是针对管理人员供应预料的简洁而有效的一种方法。

对大，小企业管理者的将来供应预料均具有好用性。通过对现有管理人员的状况进行调查

评价后，列出将来可能的管理人选，又称职位置换卡。

（12）马尔科夫分析法：又称转换矩阵方法，是以著名科学家马尔科夫的名字命名的一种预

料分析方法。它是全面预料企业内部人员转移从而预料企业内部人员供应的一种方法。它的

基本思路是找出过去人力资源变动的规律，其前提是企业内部人员有规律地转移，且转移概

率有确定的规则，以此来推想将来的人力资源变动趋势。

2,领悟：

（1）人力资源规划的理解；

1,人力资源规划要适应环境的改变。

2,人力资源规划的对象是组织内外的人力资源。

3,人力资源规划是组织文化的详细体现。

（2）人力资源规划的意义：

1,人力资源规划有利于组织战略目标的制定和实现。

2,人力资源规划可以满意组织发展对人力资源的需求。

3,人力资源规划有助于调动员工的主动性和创建性。

4,人力资源规划可以降低人力资源成本。

（3）人力资源需求预料的方法：

1,定性方法：主观推断法，头脑风暴法，德尔菲法

2,定量方法：比率预料法，回来分析法，时间序列预料技术

（4）德尔菲法的优缺点：

优点：第一，反馈性。其次，可以集思广益。第三，匿名性。第四，统计性。

缺点：最大缺点是仅凭专•家们的主观推断，缺乏客观的标准，预料所须要的时间较长。此外

其它须要改进的地方：首先，由于缺乏调查主题的背景材料或背景材料不充分，有的专家难

以做出精确的回答；其次，由于调查专家之间是“背靠背”，缺乏干脆的沟通，有的专家在

获得调查组织者所汇总的反馈资料后，不了解别的专家所供应预料资料的依据，有可能在下

一轮的征询看法中出现简洁地向中位数靠拢的趋势，而不是进一步深化探讨问题；此外，反

馈次数较多，须要较长时司，花费较多的费用才能得到预料结果。

（5）影响人力资源供应预料的因素：

1、地域性因素：包括组织所在地的人力资源整体现状；组织所在地的有效人力资源的

供求现状；组织所在地对人才的吸引程度。

2、影响外部人力资源供应的全国性因素：包括全国相关专业的高校生毕业人数及支配

状况；国家在就业方面的法规和政策；该领域全国范围的人才供需状况：全国范围

从业人员的薪酬水平和差异。

（6）了解人力资源供应预料的方法：档案资料分析法，技能清单法，管理人员接替图法，

马尔科夫分析法。

3,应用：（D人力资源规划的分类：

从规划的时间长短上，人力资源规划可以分为3种：短期规划，一般为6个月到I年；

长期规划，为3年以上；中期规划则介于两者之间。

从规划的性质上，人力资源规划可分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。

（2）人力资源规划的基本流程及步骤

人力资源规划的流程主要包括6个步骤，即战略制定，环境分析，供求预料，规划制

定，规划实施和效果评估。

（-）岗位分析的基本内容

1,识记：

（1）岗位分析；又称工作岗位分析，工作分析，职务分析。它是指对企业各类岗位的性质,

任务，职责，劳动条件和环境，以及职工担当本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析

和探讨，并制定出岗位规范，工作说明书等人事文件的过程。

（2）工作说明；是有关工作范围，任务，责任，方法，技能，工作环境，工作联系及所

须要人员种类的详细描述，

（3）工作规范；所谓工作规范就是指完成一项工作所需的技能，学问以及职责，程序的详

细说明。

（4）视察法；足通过视察，把有关工作各部分的内容，缘由，方法，程序，目的等信息

记录下来，把全部获得的工作信息进行整理。视察法适用于常规性，重复性工作，不适用

于以智力活动为主的工作，

（5）访谈法；又称面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。岗位分析者通过访问任

职者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做及怎么样做，由此获得工作资料。

（6）问卷法；问卷调查法是岗位分析中最常用的一种方法，详细来说，是指接受调查问卷

来获得岗位分析的信息，实现岗位分析目的的一种方法.

（7）工作日志法；又称为活动日志，工作活动记录表等。工作日志法，就是任职者按工作

日志的形式，详细地记录在规定的工作周期（通常是•个工作日）内的工作内容，消耗的

M间，以及贡任，权利，人际关系，工作负荷，感受等，在此基础上进行综合分析，以实

现精确记录工作活动及任务的工作信息收集的方法。

（8）主管人员分析法：所谓主管人员分析法是指由主管人员通过日常的管理来记录及分析

所管辖人员的工作任务，责任及要求等因素。

（9）关键事务法；又称关键事务技术，是指岗位分析专家，管理人员，本岗位人员，将工

作过程中的“关键事务”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行

分析探讨的方法。

（10）工作实践法；又称参及法，就是指岗位分析者通过干脆参及某项工作，从而细致地、深

化地体验，了解、分析工作的特点和要求，在参及工作的过程中驾驭有关工作的第一手资

料。

（11）个人重点法；是指以个人特征为重点的分析方法,

（12）岗位重点法；是指以岗位为重点的分析方法。

2,领悟：

（1）岗位分析作用；

I,在人力资源规划方面，岗位分析的结果可以为有效地进行人事预料和支配供应牢靠

的依据。

2,在员工聘用及甄选方面，假如聘请者不知道胜任某项工作所必需的资格和条件，则

员工的聘请和甄选就是漫无H的的。

3,在培训方面，凡是被聘用的新员工都须要进行岗前培训，由于新技术，新概念的

出现，老员工也在不断地接受不同形式的培训。

4,在绩效评价方面，岗位分析可以为工作考核和升职供应标准和依据。

5,在工作设计和环境方面，通过岗位分析，不但可以确定职务的任务特征和要求，建

立工作规范，而且可以检查工作中不利于发挥人们主动性和实力的方面，并发觉工作环境中

有损于工作平安，加重工作负荷，造成工作乏累及惊惶以及影响心理气氛的各种不合理的

因素。

6,在职业生涯规划方面，随着员工在组织内部和组织间的流淌口益频繁，岗位分析的

结果无论对组织还是员工本人，在考虑进行这种流淌时都是特殊必要的。

（2）岗位分析的详细内容；

1,工作分析要素：（6个W和1个H）who,what,when,where,\vhy,forwhom.how

2,工作说明

3,工作规范

（3）岗位说明书的内容；1,工作标识，2,工作综述，3,工作活动和程序，4,工作条

件及物理环境，5,内外软性环境，6,工作权限，7,工作的绩效标准，8,聘用条件，9,

工作要求。

（4）驾驭岗位说明书的编写要求：（1）清楚明白。（2）详细细致。（3）简明扼要。（4）

客观。

3,应用：（1）驾驭非结构化岗位分析的详细方法并了解其适用范围；

1,视察法：适用于常规性，重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。

2,访谈法：某些工作，分析者不行能实际去做，或是不行能去现场视察或者存在难以

视察的状况，或须要进行短时间或长时间的心理特征的分析，以及被分析的对象是对文字理

解有困难的人，在诸如此类状况下，须要接受访谈法。

3,问卷法：比较适用于须要对许多工作进行分析的状况，而且费用低，速度快.节

约时间和人力。

4,工作日志法：主要用途是作为原始工作信息收集方法，为其他职位分析方法供应信

息支持，特殊是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。

5,主管人员分析法：主管人员对工作特殊了解，信息精确；分析得比较深化；及工作

日志法结合会更有效。

6,关键事务法：优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现特殊有效；缺点是对关

键事务的把握和分析可能存在某些偏差，同时对中等绩效的员工关注不够。

7,工作实践法：适用于非危急，非高度专业化的工作。

（2）驾驭结构化岗位分析的详细方法并了解其适用范围；

1,个人重点法2,岗位重点法

（3）通过本章的学习能了解岗位说明书的编制过程，并能编制完整的岗位说明书。

（三）胜任素养模型的构建

1,识记：（1）胜任素养的含义：所谓胜任素养是指在特定工作岗位，组织环境和文化

氛围中有优异成果者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。

（2）行为事务访谈法：是一种开放式的行为呵I顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事

务法。

2,领悟：（1）了解胜任素养模型的发展历程；

1,起源于20世纪50年头初，由美国戴维。麦克里兰首创。

2,20世纪70年头初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政

府机构和其他的专业组织供应胜任素养在人力资源管理方面的应用服务。

3,20世纪中后期,麦克里兰的探讨成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光,

为企业人力资源管理的实践供应了一个全新的视角和一种更为有力的工具。

（2）胜任素养的基本内容；

1,学问一一职位领域须要的信息（如人力资源管理的专业学问）。

2,技能一一驾驭和运用特地技术的实力（如英语读写实力，计算机操作实力）。

3,社会角色一一个体对•于社会规范的认知及理解（如想成为工作团队中的领导）。

4,自我认知一一对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）。

5,特质一一某人所具有的特征或其典型的行为方式（如宠爱冒险）。

6,动机一一确定外星行为的内在稳定的想法或念义（如想获得权利，宠爱追求名誉）。

（3）胜任素养的种类；

1,成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量，信息收集实力。

2,助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识。

3,影响特征：影响力，权限意识，公关实力。

4,管理特征：指挥欲望和技巧，团队协作意识，培育下属意识和技巧，团队领导。

5,认知特征：技术专长，综合分析实力，推断推理实力。

6,个人效能特征：自信，自我限制，灵敏性，组织观念。

（4）胜任素养模型的作用：胜任素养模型在人力资源管理活动中起着基础性的，确定性的

作用。它分别为企业的工作岗位分析，人员聘请，人员考核，人员培训以及人员激励供应

强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。

3,应用：（1）驾驭胜任素养模型的建构步骤；

1,定义绩效标准。

2,选取分析效标样本。

3,获得效标样本有关胜任素养的数据资料。

4,建立胜任素养模型。

5,验证胜任素养模型。

（2）胜任素养模型的运用条件；

I,组织战略的指导。

2,组织文化的包涵性。

3.组织结构及管理方式的转变。

4,组织高层领导的支持。

5,高素养人力资源管理人员的实施。

6,组织薪酬体系的重新设计。

7,组织培训和职业指导的协作。

8.时间和资源要求。

9,适当样本量的要求。

1（）,参照效标的选择。

（3）胜任素养模型应用的流程；

首先，确定企业的聘请甄选人员需求。

其次，定义待应聘人员所需的素养要求。

再次，选择聘请的渠道。

最终，借助胜任素养模型等人才评价工具详细实施甄选聘请。

（4）应用胜任素养模型存在的问题。

1,将胜任素养模型等同于传统的岗位实力素养要求。

2,过分夸大胜任素养模在当前人力资源管理实践中的作用。

3,对胜任素养模型和其他人力资源管理环节关系上的误会。

4,缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬。

5,人为主观因素导致实力因素失效（在选择优秀员工的时候）。

6,人力资源管理者素养水平也是影响胜任素养模型应用效果的主要因素。

第四章聘请规划

（一）聘请规划的内容

1,识记：

（1）聘请预算：是对员工聘请过程中所须要的一系列费用做出估计匡算，并且得到组织有

关项目资金保证的运作过程。

（2）应聘率；应聘率=须要聘请的人数/应聘的求职者人数

（3）产出率；产出率=甄选合格的人数/甄选前的人数

（4）聘请成本：是指平均聘请一名员工所需的费用，其计算公式为：聘请成本=聘请总费

用/需聘请的总人数

2,领悟：（1）聘请时间的确定；聘请时间:用人时间-（聘请时间+培训时间）

（2）合适的聘请渠道的特征；

第一，聘请渠道的双重目的性。

其次，咽请渠道的经济性，

第三，聘请渠道的可行性

（3）影响聘请渠道选择的内部因素；

1,企业经营战略。，

2,企业的形象。

3,企业的发展前景。

4,企业的管理水平及企业领导人的用人风格。

5,企业的地理位置。

6,企'也聘请的目的和现有人力资源状况。

7,空缺职位的性质。

8,企.'也用于聘请的资金是否足够，以往聘请渠道选择阅历等。

（4）影响聘请渠道选择的外部因素：包括人才市场的建立及完善状况，行业薪资水平、就

业政策及保障法规，区域内人才供应状况，人才信用状况等。

（5）筛选人数的确定：聘请收益金字塔：求职申请10人，测试和面谈6人，试用3人，录

用1人

3,应用：（1）聘请经费的预算：内部预算，外部预算和干脆预算

内部预算是企业内聘请专员的工资，福利，差旅期支出和其他管理费用。

外部预算主要包括询问费，外聘专家劳务费，差旅费等。

干脆预算是广告，聘请会支出，聘请代理，职业介绍机构收费，员工举荐人才嘉奖金，

高校聘请费用等。

（3）编制聘请支配表：包括：人员需求清单，包括聘请的职务名称，人数，任职资格要

求等内容；聘请信息发布的时间和渠道；聘请小组人选，包括小组人员姓名，职务，各自

的职责；应聘者的考核方案，包括考核的场所，大体时间，题目设计者姓名等；聘请的截

止日期；新员工的上岗时间；聘请费用预算，包括资料费，广告费，人才沟通会费用等；

聘请工作时辰表应尽可能详细，以便于他人协作；聘请广告样稿。

（二）确定人员聘请条件

1,领悟：（1）确定人员聘请条件的步骤；

1,假如职位空缺是由于有人辞职，则聘请工作的起始点就应当是立即及将要离职的人

进行面谈。

2,及同离职者干着同样或类似的工作的人及其他人员进行交谈。

3,审查任职资格。

4,确定人员聘请条件。

（2）人员聘请的条件：1,敬业看法，2,专业实力或学习潜力，3,道德品质，4,反应

实力，5,学习意愿，6,沟通实力，7,集体主义精神，8,健康的身体，9,自我了解，

10,适应环境。

2,应用：确定人员聘请条件的留意事务。

（1）做到详细明确，不要运用模棱两可的语言；

（2）确定真正必需的条件，其他全是盼望条件；

（3）尽量考虑到将来工作的改变，确定在不同的领域对应聘人员进行检验的方法：

（4）确定所列各项条件的先后次序和轻重程度。

（三）聘请团队的组建

1,识记：组建聘请团体应遵循的原则。

（1）智及能的合理组合12）特性的合理组合（3）年龄的合理组合

2,领悟：（1）对聘请者个人素养的要求；

1,良好的个人品质及修养

2,具备多方面的实力

3,有专业学问，文化素养高

4,对网络科技有较强适应力

（2）聘请团体领导者的责任。

1,用人部门经理人员在聘请过程中的主要职责P129

2,人力资源部门聘请人员的工作内容和职责P129-130

（四）聘请策略的选择

1,领悟：（D吸引人才的策略；

1,以优厚的薪酬或股权激励机制（如认股权，经营者股票期权规划）吸引人。

2,塑造“最佳雇主”形象，展示最有人才吸引力的企业竞争优势一一最佳雇主品牌。

3,重视员工培训和职业生涯发展，已经成为组织吸引人才的条件之一。

4,组织的非物质吸引力。

5,组织将员工当客户对待，树立“以终点为起点”的新的全面服务观。

（2）聘请时间策略的影响因素；

1,人员规划对人力资源需求的缓急程度。

2,聘请过程的时限

3,人力资源市场供应的季节性改变

（3）聘请地点策略的影响因素及留意事项；

1,聘请地点策略的影响因素：

（1）聘请地点的选拦主要考虑的是最能够产生效率的劳动力市场。

（2）影响聘请地点选择的另一个因素是聘请的职位。

（3）企业的规模也是影响聘请地点的因素。

（4）聘请地点本身的工资水同等因素也影响聘请范围的选择。

2,确定聘请地点策略的留意事项：

（1）就近选择以节约成本；（2）在人力汇合的地方聘请；（3）在选择聘请地点时，

企业应当有所固定，这样才能更节约聘请成本；（4）为了节约开支，企业在地理分布上应

将其聘请活动限制在最能弱产生效果的劳动力市场：（5）作为劳动力需求方，企业的位置

在确定聘请地点方面也有重要影响。

（4）聘请宣扬策略的内容：1,宣扬聘请信息；2,宣％企业形象。

2,应用：（1）聘请人员的策略选择：1,用人策略；2,吸引人才策略。

（2）聘请时间策略：1,聘请过程时限就是从起先聘请准备工作到聘请结束所须要的时间,

主要包括准备，招募，甄选和聘用四段时间。在出现工作岗位空缺时，必需细致确定每一

个聘请步骤可能占用的时旬，以便确定填补空缺职位须要花费的全部时间，设置一个实际的

时间线。从盼望雇员实际在职和从事生产的那一天起先进行倒算。2,在对聘请过程时限进

行策略选择时，应依据聘请经费预算，招募和甄选所接受的方法等因素确定。

（3）聘请地点策略：1,聘请地点的选择包括全球聘请，全国聘请，跨地区聘请，本地聘

请等。2,聘请地点的确定也要基于聘请策略选择的结果，同时聘请地点的确定还应包括其

他一些详细地点的选择，照实行面试或笔试的地点和场所，进行培训的地点和场所等，

（4）聘请宣扬策略：1,张贴聘请海报；2,广告宣扬；3,“策划”聘请职场

第五章人员聘请渠道

（一）聘请渠道类型及选择

1,识记：（1）聘请渠道的概念：聘请渠道就是以帮助组织提升聘请效率为目的，建立在

组织及应聘者之间的一种信息发布及沟通的途径。

（2）聘请渠道的分类：依据聘请人员来源方式的不同，可将聘请渠道分为内部聘请和外部

聘请。

2,领悟：（1）好的聘请渠道的特征：第一，聘请渠道具有FI的性；其次，聘请渠道的经

济性；第三，聘请渠道的可行性。

（2）聘请渠道选择的原则：1,时效性原则；2,针对性原则：3,经济性原则。

（3）人员成功聘请的意义：

1,成功的聘请，可以使更多的人了解本企业，并且灰植他们确定是否来这个企业工作。

2,通过聘请录用，可以扩大企业的知名度。

3,有效的聘请录用可获得优秀的人员，提高企业人力资源的素养，为企业的发展打下

良好的基础。

4,有效的聘请录用在使企业得到了适合人员的同时，也为企业人员的稳定打下了良好

的基础，削减了企业因人员流淌频繁而带来的损失，对企业人力资源管理的其他职能也有极

大的扶植。

3,应用：聘请渠道的选择步骤：

（1）分析聘请的要求和聘请人员的特点。

（2）确定合适的聘请来源。

（3）选择适用的聘请方法。

（4）选择对应的媒体发布信息。

（二）内部聘请渠道

1,识记：（1）内部聘请：内部聘请是向企业现有员工传递有关职位空缺的信息，吸引其

中具有资格者应聘，或对有关职位适合者提出邀请，或通过选拔，以调动和提升的方式安置

到相关职位上。

（2）内部晋升：是指从企业内部提拔那些能够胜任的人员来填补高于其原来级别的职位空

缺。

（3）岗位轮换：是指在不同的时间阶段，企业支配员工在不同的岗位上进行工作。

（4）职位公告法；是一种向员工通报现有职位空缺的方法。如通过广播，厂报或杂志、公

告栏，墙报等，将内部空缺职位信息公开发布，吸引符合条件的内部工作人员应聘，然后

通过层层考试，选拔合适的人员录用。

（5）员工举荐法；是内部聘请的一种特殊形式，是由企业员工依据企业须要，举荐合适人

员，供人力资源部门进行选择和考核的一种方法。

（6）人才储备法；是利用现有人员技术档案中的信息，选择合适的人员进行职位匹配。

2,领悟：（1）内部晋升的优缺点；

优点：当企业运用内部晋升的政策时，员工就有了拼搏进取的动力。假如他们四周的

同事被提升了，他们通常也会更加努力地工作以争取到晋升的机会。这种政策产生的有利影

响就是会营造一个员工之旬良性竞争的工作氛围，他们会不断扩充自己的学问，提高实力。

缺点：内部晋升有可能找寻不到最胜任工作的人选，也可能会带来企业内部的冲突、近

亲繁殖和阻碍提升竞争力等弊病。

（2）系统的职位管理及员工职业生涯规划体系的组成：1,完善的职位体系；2,员工的

职业生涯管理体系；3,员工轮岗培训；4,接班人支配。

<3）岗位轮换的意义：

1,可以使员工在多岗位的新尝试中了解自己的职业倾向和“职业锚”，进而准备地评

价自己的特长和短处；

2,可以使员工得到多方面的熬炼，拓展视野，培育多方面的技能，从而为将来担当更

重要的工作奠定基础；

3,可以防止员工技能过时，刺激员工不断提升岗位技能，谋求职业发展；

4,可以使员工及更多的，不同部门的管理人员相