EPC工程总承包的采购管理建设实施方案

④销售处理。3.9甲方供材业主提供的材料原则上由业主负责其质量，但EPC总承包商要协助做好服务工作，为业主提供详细的采购资料，推荐合格供应商，参加业主组织的检验工作。EPC总承包商在接收甲方供材时应进行目测检查，验证其正确标识、数量、文件，并检查在搬运或运输中可能造成的损坏。发现数量不足或质量缺陷等问题，应立即通知业主。在EPC总承包商目测材料之后，此类材料就移交给了EPC总承包商，EPC总承包商应开始负责保管，应以适合于该材料的方式存贮和维护甲方供材。即使业主提供的材料移交给EPC总承包商保管之后，如果材料数量不足或质量缺陷不明显，目测发现不了，业主仍为之负责。结合以上论述，我们不难看出，在工程实践中EPC内部采购管理的各环节发挥着各自独特的作用。各环节的控制点各有侧重，但却也在整体上统一于对相关合同的响应，实现了有据可依。EPC承包商在内部采购管理方面要做到统筹规划，理分配资源，任何环节的缺失和故障，都会影响整个采购工作的实施和开展。第四章EPC模式下物资采购所面临的风险4.1合同的成立阶段本阶段从投标开始至主合同签署结束,主要工作是根据招标文件对所需的设备材料进行询价，编制采购报价，进行商务谈判和签订项目主合同。4.1.1制造标准差异风险国际EPC工程的招标文件因国别、项目性质及咨询公司的设计理念不同，因而规定的设备及材料标准也会存在差异，如英国标准、德国标准、美国标准和日本标准等。如果在投标时设计人员经验不足、不熟悉各种标准，或因为对招标文件理解产生偏差而直接根据经验采用常用标准甚至是国内标准进行设计，常常在实施过程中因标准不一致而被监理工程师拒绝接受，这是设计变更经常发生的原因，常会引起采购成本的显著增加。另外投标时间短，设计人员对招标文件及现场情况了解不深入，各专业之间缺乏有效的沟通，容易造成设计工程量的缺漏，最终导致项目实施过程中采购成本的增加。此外，如果在EPC采购合同中对整个工程采用的技术标准和规范都做出了明确规定，包括重要设备的制造标准。若承包商从业主指定的厂家采购设备，但该厂家在制造该设备时无法采用项目规定的制造标准，而是采用自己的标准，如若在EPC合同中约定是美国标准，但承包商在业主指定的厂家中选择德国厂家，而德国厂家的制造标准与EPC合同要求的不一致，这种标准时常会被业主拒绝认可，这也是EPC合同形成过程中需要考虑的风险因素。在株洲冶炼集团炼铅EPC项目中，阳极泥电解槽的安装应该采用横向施工，可是施工方用的是垂直施工，导致阳极泥捞渣遇到困难，最终造成业主方的勒令重新施工，造成上百万损失。针对此类风险，承包商可以从以下几个方面进行防范：一是优化内部管理，多了解不同的国际标准，建立主要国标标准库;不断提高承包商设计人员的技术水平，完善标准化设计工作，加强各专业之间的沟通，并提高语言水平。二是实施投标控制，提高风险意识，认真审查招标文件，发现问题及时与业主澄清，并聘请这方面的专家加强设计审核工作。三是争取合理要求，如果确实由于设计经验方面原因造成报价偏低，可依据合同公平的原则，以重大误解为由向业主发出解释，争取得到一定的经济补偿，但经验方面的原因不能作为项目索赔的依据。4.1.2材料设备价格上涨风险(物价上涨风险)绝大多数国际EPC工程合同都是固定总价合同，物价上涨是不调价的。而设备材料的采购从项目投标、中标、合同签订到具体实施，需要经历比较长的时间，其价格受政治、经济等众多因素影响，因此投标时的价格与实际采购价格之间会存在较大的价差。此外，全球金融危机、国际市场需求变动、国际原油价格起伏以及国际货币市场汇率波动等，都会对设备材料的价格造成重大影响，成为承包商面临的一个主要风险。合同形成阶段，如果承包商投标时所做的询价工作不够充分，没有准确掌握主要设备材料的采购地区、采购渠道以及市场价格变化趋势等信息，在合同谈判时没有及时修订条款，对价格比较敏感的材料设备未获得宽松的合同要求，或者供货合同不具有较强的约束力，都会造成实际采购价格低于合同报价而产生亏损。在株洲EPC工程项目中，承包商在年月投标预算时，2010年其中的一种材料铜丝光缆价格为180元/公斤，但在做2012年年月实际采购时该材料已经上涨到206元/公斤，平均价格上涨幅度高达14.4%，从而造成承包商采购成本大幅增加，大大降低了项目的盈利水平。针对此类风险，承包商可以从以下几个方面进行防范：一是了解工程所在国的经济形势，掌握国际市场各种物价浮动的趋势，在投标报价时对于某些受市场影响较大的设备材料价格考虑适合的价格上涨系数，确定合理的风险费用。二是在项目主合同签订阶段争取合理的合同条款，尽量包含针对材料设备价格波动的调价条款;如果合同中已包含了调价条款，承包商应在项目实施过程中积极准备和提供各阶段材料设备涨价的记录和证据，并严格按照合同要求计算采购变动费用，并且及时与业主进行沟通和交涉。三是在实际采购过程中调整采购计划，根据市场价格变动趋势和工程计划进度选择合适的进货时间和批量;根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况采用合理的付款方式和付款币种等，尽可能减小价格变动对工程总成本和期望效益的影响。4.1.3采购货源风险国际工程项目投标中存在着因采购货源导致的风险。风险成因主要有以下三个方面：第一，国际EPC工程项目招标文件中一般都会附有供货商清单，承包商需要在此清单范围内进行供货商询价。这些供货商对业主来说都是长期供货商，但对于承包商来说则比较陌生，甚至根本找不到联系方式，更别提获得报价了。在此情况下只能通过以往供货商或国内供货商进行询价，但在项目实际实施过程中，业主却要求必须使用指定供货商，常常导致采购价格与投标价格之间存在较大差异。例如，非洲某国地面油田注水EPC项目中，投标时仪表风撬的报价采用国内供货商组装报价投标，但在实施采购时，业主规定采用原国外供货厂家，仅此一项支出成本就比投标时增加了200万欧元左右。在整个项目过程中，单单因为采购货源风险的发生就造成了承包商几百万欧元的损失。第二，在国际EPC工程项目中，投标阶段由于技术标准、规范要求很不完善，许多国外供货商不提供报价，或者报价反馈时间较长，超过投标规定时间。这也是采购货源风险产生的重要原因之一。第三，大量的国际EPC工程项目招标，使采购市场货源相对稀缺，逐渐倾向于“卖方市场”，在这种情况下供货商对于承包商投标阶段的预询价往往会报价虚高，很可能会使投标价格过高而产生流标的风险。4.2国际EPC工程项目主合同履行阶段本阶段从国际工程项目采购实施开始直至项目结束。主要工作是根据采购合同完善前期设计，编制详细计划，实施采买工作，包括催交、检验、运输以及获得相应支付等。4.2.1涉及采购工作的设计管理风险设计工作的好坏，对采购的质量，成本以及进度起着决定性的作用，良好的采购设计管理则是顺利实施后续具体采购工作的前提，如果出现差错将会造成巨大的损失。通常设计风险来源于以下三个方面：首先是承包商设计人员对合同文件的理解与业主的设计理念可能存在差异，这种差异会延长设计文件编制、业主审核和最终批准的时间，特别是如果该采购设计处于整个项目的关键路径上，会剧烈影响后续的采购乃至施工活动，对项目工期和成本造成大范围变动。其次是设计时，采购的货物标准过高或者设计余量过大，都有可能导致实际采购价格远远高于概算和预算价格，形成较大的风险。再者是业主要求变化或者前期设计错误而造成的重大设计变更，同样会引起整个采购计划变更，并使采购成本发生大幅度增加。4.2.2供货商供货风险国际EPC工程项目设备材料规格品种繁多，供货商来源复杂数量众多，且供货周期普遍较长，在这个过程中出现供货风险的概率较高，且风险危害较大，会对采购环节，甚至整个项目的工期、成本及承包商信誉造成巨大影响。供货商供货风险主要包括供货不及时、供货质量缺陷、出厂检验未检出的瑕疵、不能及时提供备件、故意抬高备件供应价格、现场技术服务不全面、售后服务不及时、交货资料未满足业主要求等方面。项目管理论坛例如，非洲某国承建的项目，承包商从国外供货商处采购一批阀门，在到达施工现场进行打压试验时出现了泄露，设备根本无法安装使用，所有阀门只能返厂修理或者丢弃重新订货，大量增加了采购费用，也严重影响了整个项目的工期。针对此类风险，承包商可以从以下几个方面进行防范：一是由业主指定供货商造成的采购延误以及成本增加等事件。要就可能发生的后果及时与业主进行沟通协调，争取得到妥善处理。二是对于从未合作过的供货商，承包商要加强对其资金、信誉和供货能力方面的调查了解，以防上当受骗;三是与供货商签订完善的供货合同以制约其行为，如在支付、违约、质量检验和索赔争议等条款中详细列明双方的责任义务，并要求供货商提供质保金，同时在项目实施过程中承包商也要注意及时做好索赔准备工作;四是加强督办、驻厂监造、第三方检验以及运输管理等工作，杜绝不合格设备材料到达现场。五是对在其他项目中出现过供货事故或者存在其他不良记录的供货商要将其加入黑名单，在以后的项目中不与其合作。4.2.3外汇交易风险外汇交易风险是指在国际EPC工程项目中，业主支付币种和承包商进口材料设备支付币种不一致的情况下，当汇率变动时实际采购成本发生变化的可能性。如果业主支付币种与承包商进口材料设备支付币种相同，则不存在此项风险。哈萨克斯坦某工程项目，由于哈萨克国家银行在年月宣布美元对哈萨克法定货币坚戈(哈萨克斯坦法定货币)的兑换基准价从比调整为比，坚戈贬值%。而该项目中承包商与业主签订主合同的支付币种为坚戈，与供货商签订的国外进口材料设备合同的支付币种为美元，这样在外汇交易中使承包商蒙受了本不该有的重大损失。第五章总包商采购的内部管理5.1采购部的岗位职责范围对于EPC合同，总承包商在项目实施过程中处于核心地位，相对业主方，其承担更多的风险。项目采购管理是EPC全过程的一个重要组成部分，是工程项目建设的物质基础。对于工程项目而言，设备和材料的采购工作涉及面广、技术性强、工作量大、难度高，不同的项目对材料和设备要求也不同，对承包商提出了极大挑战，稍有差错就会影响工程的质量、进度。甚至可以说，采购管理的好坏很大程度上决定了承包商的盈亏。为有效管理整个EPC项目的采购工作，在项目的组织机构中，一般会设置专门的物资采购部。其组织形式和职位分配，一般依项目采购工作的复杂程度而定。对于复杂的工业项目，根据整个采购工作的性质，采购部可以设置项目采购经理、采买工程师、催交工程师、检验工程师、运输工程师、中转站站长等职位。5.1.1项目采购经理项目采购经理在项目经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进度、费用、质量和HSE目标。EPC总承包商与供应商之间的日常工作联系，由项目采购经理归口管理。项目采购经理的主要职责和任务如下：(1)协调与PMC／监理、控制部、质量部、HSE部、设计部和施工部等的关系。(2)编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工，采购原则、程序和方法，采购特殊问题。(3)根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据控制部下达的采购预算，编制采购用款计划。(4)协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件。(5)组织编制设备、材料询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。(6)选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审，向业主推荐中标供应商。(7)组织项目采购成员完成对供应商先期确认图纸(ACF)和最终确认图纸(CF)的催交，以及催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。(8)会同项目控制部制定采购执行效果测量基准，督促检查采购进展赢得值测定以及实际费用消耗和人工时消耗记录。(9)负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。(10)负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。(11)组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告。5.1.2采买工程师采买工程师在项目采购经理领导下，具体负责从接受请购文件到签发采买订单(即签订采购合同)这一过程的工作。(1)根据设计部提供的请购文件，提交拟选供应商，经项目采购经理审查，项目经理批准，并取得业主的认可。(2)进行供应商资格评审。(3)编制询价文件中的商务部分，并与询价技术文件整合成完整的询价文件，向供应商询价。(4)接受报价文件，协助项目采购经理组织对报价的评审。根据报价评审与报价比选结果，整理定标书面材料，送项目采购经理审查，报项目经理批准。(5)编制采买订单(即设备、材料采购的合同文件)，经项目采购经理审查，项目经理批准后签发。(6)组织合格供应商协调会，确定最终的中标供应商，经项目采购经理审查，报项目经理批准后发出中标函，通知中标供应商。(7)负责管理采买工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。5.1.3催交工程师催交工程师在项目采购经理领导下，负责从发出采买订单后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作，保证交货进度。(1)根据采购合同文件，明确供应商与EPC总承包商的责任分工，制订催交计划，尽早与供应商取得联系，及时发现有关问题。必要时召开供应商开工准备会，讨论采购合同的实施方案，包括设计进度、制造进度、检验日程等。(2)在设备设计阶段，了解设计进展情况，及时发现问题，研究解决办法，催促供应商提交有关图纸(先期确认图ACF和最终确认图CF)、资料和数据，督促设计部按时确认并返回给供应商。(3)在设备制造阶段，随时了解制造进展情况，发现有影响供货进度的问题，要及时向供应商提出，并向项目采购经理报告。(4)为了保证按期将货物运抵现场，要督促检查供应商对运输的准备工作。如：货运文件的准备，包括报关手续、进出口许可证等。(5)负责管理催交工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。5.1.4检验工程师检验工程师在项目采购经理领导下，负责组织检验设备、材料，保证设备、材料的质量。(1)根据采购合同文件中对检验的要求，制定检验计划。．(2)在设备制造开始前，组织召开协调会议，与供应商明确对材料的检验要求，检验的内容、方式、时间以及各自的责任等事项。(3)在设备制造过程中，根据需要和总承包合同要求，组织检验人员(采购部指派的或委托的专业机构或人员)进驻制造现场进行监造。(4)对于采购合同规定有业主参加检验的设备，负责与供应商联系，安排业主检验有关事宜。(5)设备制造完毕后，根据采购合同文件中规定的技术规格和要求，组织检验人员对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试，并写出检验报告。(6)参加设备运抵现场之后的开箱检验，发现与质量有关的问题，负责协调解决。(7)在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题。(8)负责管理检验工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。5.1.5运输工程师运输工程师在项目采购经理领导下负责以合理的最低费用，按期将货物安全运抵施工现场。(1)根据项目具体情况，制定运输计划及运输方案。(2)准备有关检查和督办的货运文件，包括出口许可证、报关、业主所在国货物进港审批等手续。(3)调查并解决超限设备的运输工具、装卸设备以及所经路线、桥梁加固等问题，妥善解决超限设备的运输问题。(4)检查货物的包装防护情况，提出对包装防护的要求，防止货物在运输和贮存过程中的损坏、变质、丢失等情况发生。(5)估计运输所需时间(包括：货运、港口装卸、商检等所需的时间)。制定合乎实际的货运时间表，组织货物的运输，保证按期将货物安全运抵施工现场。(6)负责管理运输工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。5.1.6中转站站长全权负责中转站材料的接收、储存、保管和分发，必要时还要处理剩余设备和材料。按照项目经理部的要求，及时与中心调度室、供应商、各施工分包商建立单据、报表等信息的传递制度；要与设计部、控制部、质量部、HSE部等部门保持密切的工作关系。5.2工程总承包项目采购协调管理EPC总承包商与业主、PMC／监理的有关采购方面的接口关系由项目采购部具体负责。项目采购部代表总承包项目经理部将按照程序文件执行采购活动，并定期向PMC／监理及业主提交采购计划和采购状态报告。纵观全局，协调与主要部门的接口关系。EPC承包模式的核心问题是施工与设计的整合，这种模式的有效性，取决于项目实施过程中每个环节的协调效率，尤其采购工作在项目实施过程中充当着“承上启下”的衔接作用。要搞好EPC项目的采购管理，采购部充当着与其他主要部门相协调的关键角色。5.2.1采购部与控制部的协调(1)项目采购部向控制部提供采购工作程序，与控制部一起确定采购进度计划关键控制点。控制部建立采购进度测量程序，采购部给予配合。(2)项目控制部把材料费用和分包合同费用的估算指标下达给项目采购经理。(3)在采买过程中，如设备、材料订货价格超过估算指标的，必须经过项目控制部和项目经理批准。(4)采购部按期向控制部提交“采买订单状态报告”、“设备材料费用状态报告”等关于采购进度、费用支付和结算情况的报告。(5)当发生与采购工作有关的变更时，控制部应与设计部和采购部协商确定变更对进度的影响，以及所需的费用估算，采购部根据变更实施采购，并按时向控制部报告实施结果。5.2.2采购部与设计部的协调在EPC工程项目管理中，对于采购和设计的接口，通常的做法是在工程进度计划中统筹安排设计、采购，将采购纳入设计程序，进行设计工作的同时开展采购工作，对设备、材料进行跟踪控制，特别是对关键的长周期设备（Long-leadItems）要提前采购，从而有效地控制工程成本和工期。具体来说：（1）设计部门：设计阶段，负责编制项目所需的设备表及材料表，作为采购文件提交采购部门；招标阶段，负责编制材料请购单，由采购部门向供货商发起询价，设计部门协助对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，为采购部门确定合格厂商提供有效参考；负责技术及资料图纸方面的谈判，参加由采购部门组织的厂商协调会；现场交接阶段，参加由采购部门组织的关于设备材料试验及试运行等检验工作。（2）采购部门：负责对设计的可施工性进行分析；负责依采购文件编制具体的采购进度计划，对所有设备、材料的采购控制点，分类提出计划方案，获得设计部门认可，提交项目经理批准；选择合格厂商阶段，要负责商务评审的内容，并结合设计部门的技术评审意见进行综合评审，定最终供货厂商；负责催交供货商提交的先期确认图纸及最终确认图纸，转交设计部门审查；负责组织采购过程中涉及的各种协调会议，必要时可邀请设计部门参加。总体上来说，设计为采购提供技术支持，是EPC总承包项目的龙头。采购部门负责对设计中的采购文件予以响应和具体实施，其过程中发生的成本、设备和材料的质量将影响设计蓝图的实现程度和效果。两者之间的通力合作和完美搭接是工程顺利开展的有效保障。5.2.3采购部与施工部的协调采购和施工是发生项目成本的两个主要环节，在项目开展过程中往往是环环相扣的。良好的采购管理，不仅要满足经济性的要求，也要满足施工进度安排。一方面，采购部门与施工部门协商，根据项目的总体进度计划要求确定所有拟采购设备及材料运抵现场的时间，分类提出进度计划方案，并提交项目经理批准，进而交给现场项目经理部和通知供货商。另一方面，在工程施工过程中出现现场变更、施工进度变更时，会对相应采购工作的开展产生影响，此时施工部门应与采购部门进行充分有效的沟通，采取“早意识早预防，早发现早解决”的原则，把握最佳的时机，将变更对工程进度和质量的影响降到最低，实现工程项目提高效率创造利润的最终目的。采购部与施工部在设备材料直接运抵现场时的协调。(1)采购部要将设备、材料的供货进度计划提前交给施工部，明确设备、材料的到货品名、规格及数量，以及进库的时间要求等。施工部应根据供货计划，做好接货的准备，如存放场地、接货手续、建立接货台帐、开箱检验的工具量具等。(2)设备、材料运抵现场后，项目采购部驻现场人员要及时与施工部的库房管理人员进行交接，按库房管理要求共同进行开箱检验，主要是数量的清点和外观检查，并做好检验记录，并办理入库手续。(3)开箱检验出现的产品质量、缺件、缺资料等问题，应在检验记录中作详细记录，由项目采购部负责与供应商联系解决。(4)设备在安装过程中，出现与制造质量有关的问题，施工部要及时通知项目采购部。项目采购部应及时与供应商联系找出问题的原因，采取措施，配合施工部把问题处理好。(5)施工部库房管理人员，在总承包项目完工后，要分类将库房剩余设备材料清点统计清楚，并注明设备材料的由来(如变更遗留、设计采购余量等)，提交采购部处理。5.2.4采购部与试运行部的协调设备在试运行过程中，出现与制造质量有关的问题，试运行部要及时通知项目采购部。项目采购部应及时与供应商联系，找出问题的原因，采取措施，配合试运行部把问题处理好。5.2.5采购部与中心调度室的协调(1)项目材料控制职能由项目中心调度室负责。采购部的有关人员应与项目中心调度室保持密切联系。(2)中心调度室应给项目采购部下达物资调拨通知或施工用料计划，项目采购部据此计划进行材料发放工作。(3)项目采购部定期向中心调度室报送采购进度报表、合同执行进度报表及各中转站收发存报表等各类材料报表，并随时接受中心调度室的查询。5.2.6采购部与质量部的协调(1)采购部的采购实施文件应在质量部的监督与控制之下，在项目实施过程中始终贯彻质量计划以满足项目的质量要求。(2)材料的检验工作由采购部检验人员按检验计划及检验要求具体执行，但要接受项目质量部的指导和监督。(3)采购部编制的检验计划(包括总体检验计划和检验月计划)，检验报告(包括按月的检验状态报告和单项材料的检验报告)，应按时提交给质量部。建议EPC(设计、采购、施工工程总承包)项目采购管理，将物流与供应链管理思想纳入项目管理，赋予了项目管理更广、更深的内涵，管理难度、强度非同一般。在项目采购管理过程中，应加大力度抓住采办与设计的协调与控制、风险采购实施、供应商管理以及采购策略的应用和督办等几个管理的关键点，不断提升项目采购实施对策中的创新能力，快速提高采购专业的水平和层次，对工程项目的三大控制目标(质量、进度和成本)进行综合控制，从而有效提升EPC项目整体管理的能力。EPC项目中的采购过程是一个广义概念，包括编写采办管理文件、编制采办计划、建立项目合格供应商名单、采买、质量检验、督办、物流管理、现场仓储管理等一系列的工作环节。采购是项目实施过程中的核心环节，是实现工程设计意图和顺利实施整个项目的基本保障。对于大多数项目而言，采购一般占整个工程造价的40％到60％之间，有时甚至会更高。采购环节既是整个工程进度的支撑，也是工程质量的重要保障。采购工作在项目实施过程中发挥“承上启下”的关键作用，因此，采办部门与其他相关部门的协调尤为重要，必须明确与其他部门的接口和工作程序。笔者通过在株洲冶炼集团采购部实习的过程中，认为科学的项目采购需从以下几方面进行。6.1强化采购与设计的协调、控制，有效获取协同效应EPC模式是以设计为主导，统筹安排采购、施工，管理等的关键取决于项目实施过程中每个环节协调的效率，采购在设计和施工两者之间起着十分重要的衔接作用。EPC项目采办部应该非常注重与设计部的沟通、协调和配合，这样才能尽量减少采办澄清次数，提高采办进度，从而进一步提升采办管理效益。在项目启动初期，采办部应与设计部保持充分的沟通，关注管道线路所需要物资、长周期设备及其他设备的技术文件批复的情况，有针对性地制作专门的《技术文件批复情况跟踪表》，时刻掌握、跟踪所有采办部的相关技术文件的即时状态，以便在技术文件具备询价条件的情况下，第一时间发出询价文件，有效缩短采购周期，使项目物资的交货期得到保障。6.2增强采购风险预见与控制能力近年来，EPC总承包商大多面临的是“紧凑型”的工程，其主要特点如下：工程进度的调节裕度降低，进度风险增大，必须提前控制，科学实施风险采购，才能保证项目进度计划、成本目标的实现。例如，株洲冶炼集团炼铅工程EPC项目中重新开设阴阳极板的入场安装，在业主尚未明确株洲冶炼集团和长沙有色金属设计院双方最终工作量的情况下，为了保证工期需要，长沙有色金属设计院根据株冶炼铅场的需要。采购部加大力度，对尚未订购的材料如焊材、收缩套、钢套管、热煨弯管、管件等实施风险采购，做到了未雨绸缪，解决了该项目的开工急需物资需求。6.3完善供应商网络化管理，实现信息资源集中共享EPC项目采购的核心管理内容是供应商管理，因此应该有步骤、有计划地将各项目部积累的供应商名录予以整理、归纳以及合并，建立完善的供应商网络，将各个“信息孤岛”连成一个有机整体，建成快捷、准确和高效的“信息公路”。供应商网络化管理有助于各项目间在物资采办过程中实现供应商信息的集成与共享，使采购货源具有一定的弹性，增强采办竞争能力，从而更好地保证项目采购工作的顺利进行。对供应商要进行科学、规范、有效的管理，具体内容有以下三个方面。1．供应商资格的审查：入网资质的审查主要包括商务、技术和质量保证3方面的内容，可就此对供应商作一个整体和宏观的判断。对批准入网的供应商实现数据库管理，以实现检索、筛选等功能，从而提高项目管理的工作效率。2．网络供应商的绩效考核：对网络内供应商实行动态管理的主要内容是对供应商进行即时考核。即时考核是对供应商在合同履行过程中表现的考核，考核方式为量化考核，考核内容分为商品质量、商品价格、交货情况及售后服务等方面，用于评价供应商综合素质的优劣。通过考核结果衡量与供应商的后续合作，对供应商以激励和奖惩，从而有效地提高工作效率，降低项目的采购总成本。3．构建与供应商的战略伙伴关系：对供应商应实行分类管理，将AAAA级供应商确定为战略供应商，将AAA级供应商确定为主力供应商，将AA级供应商确定为合格供应商，将A级供应商确定为备案供应商。6.4抓住项目采购实质，使采购策略的运用成为采办管理“亮点”在EPC项目管理模式下，采办部特别要注意运用采购策略，在选择供应商时方式要灵活。1．采购策略的优选对项目采购意义重大针对设备与材料的不同特点，面对项目不同的需求情况，要制定有针对性、差异化的采购策略，实事求是、因地制宜地灵活采用科学的采购方法，会取得良好的效果。2．选择供应商的方式主要包括招标采购和非招标采购两类。凡具备招标条件的设备材料全部招标采购。招标采购是降低价格的有效途径，有助于提高采购效率和质量。3．供应商数量的选择要尽量避免单一货源，寻求多家供应，以3～4家供应商为宜。大多数EPC项目要求从业主指定的供应商名单中实施采购，因而项目采购遇到的困难较多。中油管道物装在项目管理过程中曾出现过这样的情况：在采购过程中，采办部根据设计部的技术文件向业主批准供应商名单的所有供货商发出询价，经过技术评议，技术合格的供货商只有1家，采购面临无厂家参与竞价的情况，不利于控制采购成本。在具体运作过程中，株洲冶炼集团采取以下办法解决：一是在项目启动时主动与业主讨论其批准供应商名单，争取增加竞争力强且信誉度高的供应商：二是在业主允许的条件下降低技术要求，扩大将来采购时的选择范围。株冶光缆铜丝3/7区采办部在实施时诚恳地向业主推荐了国内信誉度高的部分供应商，如轻板房、低压开关柜、软启动、电缆等工程物资供应商，不仅为工程物资采购及时到货争取了时间，还节约了大量的采购成本。对于业主不指定供应商的项目，应优选采购策略，争取主动。业主没有指定供应商，意味着采办推荐的供应商只要通过业主的审批就可以进行合同签订等事宜，项目采办工作有相对较大的采办自由度和自主权，这相反却要求采办人员在供应商的选择上更加慎重。一要充分考察供应商的履约能力、供货能力，如财务状况、制造能力、图纸提交能力、售后服务能力、是否属于制裁国家供货商等等管道线路部分的供货商原则上选择制造商或制造商指定的区域代理商，但对站场部分的散材选择有库存能力的中间商更为适宜。二要在采购时将“保证工期”作为采购的首要原则，严格遵循“按期、保质、经济、安全”的顺序开展工作。例如，金额小的工程物资供货商报价速度迟缓，采购原则是：谁先报价就用谁的，谁有现货就买谁的产品，价格并不一定最低，但要保证供货时间，采办进度能够运用变通的采购原则给项目施工提供物质保证。6.5深化督办管理，国内外督办齐抓共管督办是制约采办按期完工中的关键环节。任何一项物资订单的下达并不代表合同项下的物资一定就能够按期如量到货，必须使用强有力的手段保证物资的供应进度。主要采取的措施有以下三个方面。1．派驻专职督办组，赴厂家执行长周期、关键设备订货后的督办工作督办组能及时向前后方项目部汇报生产进度情况。果，货物生产、交货过程中发生问题，可立即与前后方项目部协商解决方案。2．雇佣厂家当地的专职督办员进行要期督办，解决国内派出人员无法及早出国的问题国内督办人员到达后，要大对工厂访问的力度，迅速了解真实情况。对于在原材料采购和技术资料提交等方面拖沓和不得力的厂家，在经多次警告无效且能找到替代厂家的情况下，经征得项目领导同意，坚决取消合约，并向其进行。3．强化国内督办的度，保证项目工期国内督办人员由各个业的采办人员兼职，主要负责与国外督办人员的信息沟通、厂家技术资料和图纸的催交和传递、厂家发运单据的寄送以及物资的发运和运输情况、编制和报送《督办状态报告》等。要按专业分工设置国内督办人员，保证工作的连续性，职责明确，责任到人。EPC项目管理十分注重整体管理效益，物资采办作为项目管理的重要一环，必须不断创新思维、与时俱进，增强采办实施对策的科学有效运用，提升国际竞争力，与EPC总承包商一起通过整体创新并得战略上的协调效应，才能共同促使C项目管理水平的提高。总结承包商在EPC项目中承担着巨大的风险，可以通过对加强采购管理，有效地减少和利用风险，化风险费为利润，在国际市场上发展壮大。在采购管理中，应该强化采购与设计的协调、控制，有效获取协同效应；增强采购风险预见与控制能力；完善供应商网络化管理，实现信息资源集中共享；抓住项目采购实质，使采购策略的运用成为采办管理“亮点”；深化督办管理，国内外督办齐抓共管。这样，在保证保证采购完整流畅进行的同时，也是采购过程中的纠纷和风险尽量缩小。当然，在EPC项目中还有其他问题也是总包商需要重视的。然而，对于大部分EPC项目来说，加强采购管理，对整个EPC项目的顺利进行有着巨大的作用。所以，加强采购管理，非常必要和迫切。结束语在论文完成之际，首先向我们的指导老师王孟均老师和陈辉华老师致以真挚的谢意！一直以来，他们以精湛的学识和丰富的经验为我们授业解惑，使我对知识从模糊的认识到了深层次的了解，提高了个人的科研能力，并且无论是在学习上的还是在生活上都耐心地教导着我。本论文从选题到建模，从写作初稿到修改定稿，无不凝聚着老师们的心血和汗水。同时，还要感谢各位学长学姐在百忙中抽出宝贵的时间，及时指出本论文存在的问题，帮助我修改和完善论文，保证我顺利地完成毕业设计。接着，要感谢小组成员，