中小微企业薪酬管理制度缺失与构建研究

中小微企业薪酬管理制度缺失与构建研究—以象科公司为例摘要薪酬管理作为象科公司人力资源管理的核心，是最有效的激励手段。象科公司能否进行有效的薪酬管理，将影响其生存和发展。因此研究象科公司在薪酬管理中存在的主要问题，并提出解决对策对企业的良好的发展有着作用的指导作用。本文首先论述了研究背景和意义，其次分析了象科公司薪酬管理现状，再次揭示了象科公司在薪酬管理中存在的主要问题，有管理人员对薪酬管理认知不足，观念陈旧、缺乏合理的薪酬管理体系、忽视非经济薪酬的作用、家族式管理严重。并针对这些问题提出了相应的改进建议，包括树立正确的薪酬管理理念，薪酬制度与企业发展战略密切联系、加强非经济类薪酬管理、结合公司实际情况建立合理的薪酬管理体系、弱化家族式管理。目的是帮助象科公司改善薪酬管理现状，提升企业竞争力。关键词：象科公司人力资源管理薪酬管理目录TOC\o"1-2"\h\z\u一、前言 3（一）研究背景及意义 3（二）研究方法 3（三）研究理论综述 3二、象科公司薪酬管理现状 4（一）象科公司简介 4（二）象科公司薪酬管理现状 4三、象科公司薪酬管理问题分析 7（一）管理人员对薪酬管理认知不足，观念陈旧 7（二）缺乏合理的薪酬管理体系 7（三）忽视非经济薪酬的作用 8（四）家族式管理 8四、象科公司薪酬管理存在问题的解决措施 8（一）树立正确的薪酬管理理念，薪酬制度与企业发展战略密切联系 8（二）加强非经济类薪酬管理 8（三）结合公司实际情况建立合理的薪酬管理体系 9（四）弱化家族式管理 9五、结论 10参考文献 10

中小微企业薪酬管理制度缺失与构建研究—以象科公司为例一、前言（一）研究背景及意义在当今的知识经济时代，中国以它独有的姿态步入多元化的世界体系，它不可避免地将自己融入世界市场。随着全球经济一体化和高科技飞速发展，社会的竞争日益激烈，而人力资源将成为企业成败的关键之一。然而与其它资源相比，中国的人力资源具有其自身特色，尤其当今世界“以人为本”的管理思想支配下，人力资源日益被受关注。因此，作为人力资源管理最关键最敏感的管理环节之——薪酬管理就是得尤为突出。近年来，随着企业经营机制逐步转换和建立现代制度的需要，企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。当企业真正获得了生产经营自主权之后，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的劳动者，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上，心理上的满足，从而激活员工的积极性与创造性体现其个人价值，已成为企业自身必须解决好的问题，然而，在实际情况中企业往往不能有效解决这个问题，从而导致企业人才流失，造成企业成本增加。那么，如何制定出适合市场需要与现代企业制度相配套的，适合企业自身发展需求的薪酬体系已成为企业急待解决的问题，合理的薪酬体系的方案设计便成了人力资源管理者的重要研究课题。因此，研究象科公司薪酬管理，评判其是否适应企业自身发展，是否在激励中发挥了真正的作用，同时挖掘其存在的潜在问题，并给出改进的建议和措施，这对企业的健康发展有着举足轻重的作用。象科公司近几年发展迅速，是个典型案例，研究其薪酬管理制度能对其他企业起到借鉴和指导作用。（二）研究方法本次调查主要采用了问卷调查和重点访谈的方法，结合观察、纪录、分析等相关方法的运用，获得了较完备的资料。由于日常工作也与象科公司公司接触较多，对象科公司公司有比较深入的了解，也为薪酬管理的现状分析奠定了一定的基础。（三）研究理论综述1.企业薪酬管理概述企业的薪酬管理，根据狭义的薪酬，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。并持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算，并与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价并不断完善。广义来说，薪酬管理还包含了如何通过强化内在薪酬提升员工的满意度，制定良好的薪酬制度帮助企业有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。在知识经济和市场竞争的双重导向下，越来越多的企业开始重视人才资源的开发与建设，以此在愈演愈烈的竞争大潮中争得一席之地。2.过程型激励理论过程型激励理论主要研究的是从个体动机产生到采取具体行为的过程，这些理论试图弄清人们对付出努力、取得绩效、获得奖励的认识，以达到更好地对员工进行激励的目的。1）期望理论：美国心理学家弗洛姆的期望理论认为：一个目标对人的激励程度受两方面因素影响：一是目标效价，即人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说很有价值，那么人的积极性就高；反之，积极性则低。二是期望值，即人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，那么目标的激励作用就小，以至完全没有。2）强化理论：美国哈佛大学教授斯金纳的强化理论认为：人的行为只是因外部环境刺激所做的反应，是受外部环境刺激所调节和控制的，改变刺激就能改变行为。通过有效的刺激能加强人的某种行为，因此管理者通过各种强化手段，能有效地激发员工的积极性。在管理实践中，常用的强化手段有三种，即正强化、负强化和消退强化，这些手段可以单独应用，也可以组合运用。3）公平理论：公平理论是美国心理学家亚当斯提出的，该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人的实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为关系密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断，公平感直接影响着人们的工作动机和行为。因此，从某种意义上来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。二、象科公司薪酬管理现状（一）象科公司简介象科公司始创于1999年，是一家集研发、生产、销售、OEM为一体，从事五金工具套装开发制造与销售的中小民营企业，占地面积10000平方米，建筑面积6000平方米。注册资本50万元人民币，固定资产450万元人民币。公司现有员工120余人，其中管理人员12人，工程技术人员18人，研发人员6人，营销团队4支。公司发展速度快，态势良好，产品销往全国各地、欧洲、南美、日本、韩国等地。2014年公司年产值3200万，2015年公司年产值5000万。但是，与大多数中小民营企业一样，公司在发展过程中比较关注产品的研发、市场的开发及维护、技术的创新等关键职能的工作，在公司管理方面比较欠缺。经营十多年以来，还没有形成一套比较规范、完善的管理体系。如今，随着公司的进一步发展，管理工作面临着新的挑战，一套科学完善的薪酬管理制度对其发展显得极其重要。（二）象科公司薪酬管理现状薪酬管理是企业重要的激励手段，也是吸引人才、留住人才的关键，薪酬管理的水平在一定程度上决定了企业的发展。根据调查分析，笔者发现象科公司薪酬管理有一些优点，但是也存在许多缺点。概况如下：公司目前还没有明确的书面化薪酬管理规章制度，企业创立至今薪酬管理模式没有明显调整；公司董事长与总经理直接决策与制定薪酬规则，“拍板式”情况明显；财务部（管理人员为董事长家族成员）兼管人力资源工作，负责日常员工的考勤、薪酬发放等工作；没有明确的薪酬管理体系和制度，薪酬管理随意性较强；员工对薪酬制度没有明确的概念，员工满意度不是很高。调查问卷是根据公司的实际情况设计的，分别针对普通员工和管理人员设计了两份问卷。重点调查企业薪酬管理现状，以及员工对企业薪酬管理的满意度等。本次调查采取分层随机抽样的方法，共发放问卷80份，回收80份，其中一般员工72份，管理人员8份，无效问卷3份，为一般员工的问卷。有效问卷77份，有效率为96.25%，具有一定的说明性以及很好的代表性。具体来说公司薪酬管理主要存在以下几个方面的问题：1.薪酬管理没有结合战略目标通过调查数据分析发现，接受问卷调查的管理人员中，对薪酬管理的认识并不深入，对薪酬与企业战略目标关联的认识也不多，如图2-1、图2-2显示，我们可以看出管理者对公司薪酬制度的了解程度较低，企业薪酬体系也基本不会根据企业发展程度而改变：图2-1管理者对公司薪酬制度的了解程度图2-2管理者对企业薪酬体系改变情况从象科公司建立初期至今，公司的发展可以说经历了好几个不同的阶段，但总体的薪酬模式和对薪酬管理的认识，却并没有多大的改变，也没有结合企业当前的发展方向而对薪酬体系做出相应的调整。通过对目前在公司主要管理员工薪酬发放事务的财务部人员的访谈，笔者了解到公司目前并无明确的书面薪酬制度，平时给员工发放薪酬，也是根据董事长和总经理的规定，和一直以来约定俗成的标准来发放。平时会纪录考勤纪律以及其他奖惩情况，在月底进行汇总，以此作为薪水发放的依据。战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期稳定发展的谋划和方略。在企业中，制定与公司战略相适应的薪酬战略是非常重要的，因为只有这样，薪酬才能更好地配合绩效管理来发挥员工最大的积极性和创造性，从而达到更好地实现企业总体战略的目的。象科公司的管理者显然并没有意识到薪酬管理与公司战略目标之间的联系，因此并没有根据企业的不同发展阶段来调整企业的薪酬管理目标。2.薪酬缺乏科学性在员工满意度的调查中，我们得到某些项目的调查结果情况如下:表2-1员工满意度的调查表非常满意满意不满意人数比例人数比例人数比例对目前工作的整体评价1115.94%3246.38%2637.68%工作中得到的成就感913.04%2130.43%3956.56%上级对待员工的方式2739.13%3855.07%45.8%绩效考评的客观公正性1420.29%3347.83%2231.88%表2-1调查数据显示，员工对工作的满意度不高的情况比较普遍，在工作中的成就感也无法得到满足。另外，虽然公司实行了绩效考核制度，为每个岗位编制了相应的考核指标，但是整个考核体系还存在着许多的问题。比如，人为因素太大，往往主管的一句话就决定了工资的变化，这就导致员工对考评公正性的认可度较低；缺乏相应的薪酬制度予以支持，薪酬与绩效没有很好地挂钩；职位评价不科学，无法体现员工薪酬的内在公平等。在考核过程中，缺乏与基层的一线员工进行绩效反馈和沟通，这对希望通过了解考核指标从而改善自身业绩获得更高报酬的员工来说，是非常不利的。另外，通过与目前负责人力资源事务的财务部人员交谈，笔者了解到公司没有制定定期薪酬调查的计划，而且在确定薪酬水平方面，被访者表示，通常是由董事长直接拍板决定，虽然也会参考当下的市场平均薪酬，但是显然缺乏广泛合理的薪酬调查，这使得薪酬水平的确定缺乏科学性。3.薪酬缺乏全面性广义的薪酬分为经济类和非经济类，非经济类薪酬，主要是指员工获得的成就感，满足感或良好的工作气氛等。任何一个企业都应该充分认识到非经济类薪酬的重要性，并发挥其应有的作用。象科公司在非经济类薪酬方面的管理，有值得认可的方面，例如在对印刷室一名老员工的访谈中，她说自己在公司工作已有五六年了，公司领导对老员工的关心还是很多的，平时工作之余也跟员工比较亲近。公司有食堂和宿舍，工作环境也比较整洁，领导和员工的相处很融洽，大家对老板也很尊敬和认可。调查中显示，62.8%的员工对工作环境的安全性和整洁性表示满意，54.1%的员工表示团体关系融洽，这些都是值得肯定的地方。但同时不足之处也比较明显，在员工期望调查中，从图2.3中可以看出，员工对非经济类薪酬方面的关注度还是很高的。其中认为“学习新知识的机会”非常重要的接近三分之一，对丰富的工作内容有要求的更是高达一半以上，同时我们发现，领导的认可与鼓励在员工期望中占据着非常重要的地位。图2-3员工期望调查表但是调查分析显示，象科公司在这些方面的投入非常欠缺，主要表现如：员工接受培训的机会较少，公司在人力资源投入方面十分欠缺，没有充分认识到人力资本投资对公司发展的重要性；员工工作缺乏挑战性和创造性，大多从事的都是较为机械的工作；缺乏对员工的精神奖励与肯定，导致员工无法得到被重视和认同的满足感等。例如，在与销售部一名年轻员工的交谈中可以了解到，营销部门员工普遍较年轻，这与公司的网络营销方式也有关。这些年轻人都希望自己能在工作的过程中能学习到更多新的知识，能接受一些专业的培训，希望工作能够更加丰富、具有创造性，同时也希望上级给予的肯定和鼓励能更多。三、象科公司薪酬管理问题分析（一）管理人员对薪酬管理认知不足，观念陈旧象科公司作为典型的中小民营企业，企业主(即现任董事长)对公司管理持有绝对的控制权，决定着公司的发展战略和主要工作，一直以来，企业主家族在公司各方面管理工作中发挥着主导作用。在访谈中笔者发现，现主要负责财务、采购、库存管理等职务的都是董事长家族人员。随着企业的逐渐壮大和外界竞争的加剧，原有管理者在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握显然开始力不从心，由于缺乏现代薪酬管理理念的灌输和认知，在薪酬管理上，他们仍然把人力资源管理等同于人事管理，把薪酬视为企业的纯支出，简单地等同于发工资，没有认识到薪酬战略与组织战略的一致性，未理解员工薪酬水平提高与员工素质提高是互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。在对管理人员的访谈中，其中几位被访者坦言自己对薪酬管理没有什么概念，认为平时说的薪酬，无非就是工资福利的发放，同时对公司的薪酬制度，也没有多大参与和了解。这些因素的综合影响，使得企业薪酬管理体系无法随企业战略变化而变动。（二）缺乏合理的薪酬管理体系财务部小王是公司出纳，同时负责公司日常员工薪资发放、考勤管理等基本人力资源工作，当笔者向她了解公司薪酬制度时，她表示目前公司并没有书面化的具体薪酬制度，也还没有形成标准化的、顺应公司发展要求的合理薪酬管理体系。在调查中笔者了解到公司薪酬管理制度没有按照相关规定进行书面化，而是以历史习惯将制度进行了默认，或者随意地由老板说了算。公司缺乏明确的薪酬制度，以及与之相关的配套管理制度。同时，考评工作人为因素影响大这一点极为突出，这使得薪酬管理的科学性很难体现，也使得员工很难对企业薪酬管理产生满意感和公平感。（三）忽视非经济薪酬的作用象科公司的管理者没有意识到非经济报酬也是薪酬的重要组成部分。在对管理者的调查问卷中，41.67%的人认为员工最关心的是经济报酬的高低，33.33%的人认为是合理的作息时间和工作环境。显然在他们的观念中对员工的精神激励并没有被放到重要的位置，而且也并未意识到这对公司发展的重要作用。虽然在对各部门员工的抽样访谈中我们可以发现，象科公司的管理比较人性化，也注重情感的交流。但是由于传统观念的束缚，企业管理者在对员工的激励过程中往往忽视了精神激励，容易片面地认为只要能够提供足够的物质待遇就能吸引员工，留住员工。但通过员工满意度和期望调查数据分析，我们了解到这些显然是不够的，员工对非经济薪酬的关注度普遍较高，从而我们可以得知，只有让员工充分得到精神与人格上的认可和鼓励，才能更好地激发员工的积极性，使员工感到自身价值的实现，提高员工工作的满意度。（四）家族式管理企业成立初期，象科公司由单个业主(现任董事长)控股，公司主要岗位均由家族成员负责管理，在访谈中笔者了解到现在企业主要管理人员还是以董事长家族成员为主。尽管随着企业规模的扩大，公司开始不断引进家族以外的专业技术人员和管理人员，如质检、研发、营销等，企业主股份也开始相对稀释。但是一些主要岗位的管理，还是由家族成员在负责，对公司的管理工作具有很大的影响。这样的家族式管理模式，在一定程度上降低了外来优秀人才进入高层管理的可能性，同时外来员工很难排解“打工”心态而与企业核心层凝聚在一起，也就很难达到员工工作目标与组织战略目标相统一的目的。四、象科公司薪酬管理存在问题的解决措施通过上述分析我们可以看出，象科公司薪酬管理中存在的这些问题如果不及时解决，将对企业的进一步发展产生很大的影响，为了解决这些问题，提高管理者的薪酬管理意识与能力，本文提出以下几点改进建议：（一）树立正确的薪酬管理理念，薪酬制度与企业发展战略密切联系企业管理人员是否拥有正确的薪酬管理意识，对一个企业的薪酬管理建设是至关重要的。针对象科公司目前管理人员薪酬管理观念欠缺的情况，管理者应当积极通过各种途径引进现代薪酬管理理念，扭转“薪酬管理=发工资”的观念。应该充分重视薪酬管理工作的投入，例如设人事专员负责人力资源管理，安排相关管理者与人事专员参加人力资源管理方面的培训，着重了解薪酬制度建立的重要性和薪酬管理的建设程序。要充分认识到薪酬管理与企业战略的重要联系，一个良好的薪酬制度应当与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现。因为薪酬制度具有很强的导向性，能够传递这样的信息，在组织中什么是最重要的，只有薪酬制度密切联系企业战略，员工也才能够更好地理解和支持组织战略。（二）加强非经济类薪酬管理在现代条件下，员工越来越讲求工作生活质量的提高，从象科公司员工期望调查中可以看出，企业员工对工作成就感、工作环境、学习发展空间、工作挑战性与创造性均是有需求的，因此公司加大对非经济类薪酬的重视非常具有现实意义。就此，公司应当加强软、硬件环境的建设，给员工营造一个和谐积极的工作氛围，令员工在投身工作为公司创造价值的同时，能有一种被重视的成就感与满足感。同时，为员工提供一定的成长空间和专业发挥的环境、提高工作的趣味性与创造性，也是提升员工满足感的重要途径。管理者对员工的工作、人品、能力和才干要给予承认和肯定。另外，公司可以适当组织一些社交性活动，增加员工归属感；组织员工参加培训学习，提升员工素质；营造良好的企业文化，注重精神与情感关注等。（三）结合公司实际情况建立合理的薪酬管理体系象科公司在薪酬管理体系建立方面的空缺比较明显，因此建立合理的薪酬管理体系是目前急需开展的工作。薪酬管理制度的建立是一个综合的过程，需要同时建立健全各种配套管理制度，包括组织结构与岗位设置的调整，人员配置的调整，人员考核制度的完善等。1.进行科学的岗位分析岗位分析是人力资源管理的一项基础性工作，是进行薪酬管理和绩效管理的前提条件。公司可以通过观察法、工作日志法等方法科学编制出各岗位的工作说明书，在操作上可以分部门进行，调动各部门主管参与岗位说明书的编制，听取基层员工的建议，使基层人员也能参与到薪酬制度建设的过程中去。在岗位说明书中，应当明确对员工的期望和要求，并列出关键绩效指标，为绩效考评工作和绩效薪酬的发放提供依据。指标制定后，应当要求相关管理人员严格按照考核指标执行，尽可能排除人为干扰，防止不公平现象的发生。2.有效进行绩效考核能否进行合理有效的绩效考核是企业能否实现战略目标的关键，也是人力资源管理工作的基础。象科公司管理人员对绩效考核有一定的认识和重视，例如五金车间、专配车间、注塑车间等按照底薪+计件工资发放薪资，营销团队按地区分配销售区域，每月有对应的绩效目标等，但是具体的绩效考核制度还不够完善。绩效考核关系到企业长远的发展及全体员工的切身利益，要体现工效挂钩的原则，必须对绩效考核进行量化。此外，为了保证绩效考核体系的科学性与可行性，考核成绩计算应该分部门成绩和个人成绩两步进行，公司每个员工的考核都要从这两个方面来综合评估。对公司员工的评定先要从其所在的部门开始，结合公司给予所在部门的考核成绩与员工个人的考核成绩就可以评定出综合的成绩，按照这个结果给员工发放奖励，对于员工来说比较公平，员工对此也不会有很多的看法，同时也可以促进团队之间的交流与配合。3.定期做好薪酬调查工作为了保证薪酬水平的合理性，公司应该定期进行薪酬调查工作。调查的主要内容包括了解同行业、同地区、竞争企业的薪酬水平，根据市场薪酬水平查找企业内部工资不合理的岗位，并进行相关调整。定期进行薪酬调查有利于公司进行合理的薪酬定位，保证企业对人才的吸引和保留。（四）弱化家族式管理家族式管理是指企业领导层的核心位置由同一家族成员担任，管理模式带有浓厚的“人治”色彩。与很多中小民营企业相似，象科公司的家族管理模式也十分明显，这对目前正在发展壮大的企业中是十分不利的。例如会降低员工的工作热情，压抑员工的创造精神，降低员工的工作效率等，从而制约了公司的进一步成长。在公司业务快速增长的当前阶段，应当逐渐扩大管理的开放性与专业性，弱化家族管