美德公司产品采购成本控制存在问题及对策研究

PAGE美德公司产品采购成本控制存在问题及对策研究内容摘要产品成本控制就是在产品成本形成的过程中，通过经常对产品成本形成的监督和及时纠正发生的偏差，使产品成本的形成和各项费用的消耗被限制在成本计划或成本标准（或目标成本）的范围内，保证达到降低成本的总目标。美德公司现行的产品成本控制体系还很不完善、系统和全面，仅靠现行的产品成本控制手段已经无法适应新的市场竞争要求。本文以美德公司为研究对象，介绍了美德公司的情况，重点分析了美德公司产品成本控制中存在的问题，提出了实施产品成本控制的具体方案。关键词：成本控制，产品成本，成本核算

目录TOC\o"1-2"\h\z\u一、采购成本概述 1（一）采购基本概念 1（二）采购成本的概念 1（三）采购成本的影响因素 2二、美德公司产品采购成本控制的现状 3（一）美德公司简介 3（二）美德公司产品采购的现状 3三、美德公司采购成本管理存在的问题 5（一）成本控制理念存在问题 5（二）采购成本管理方法不科学 6（三）缺乏完善的成本控制信息平台 6四、美德公司产品采购成本控制措施 7（一）树立TCO成本管理思想 7（二）完善美德公司采购成本控制方法 8（三）完善采购成本的信息化管理 9结论 9参考文献 10

美德公司产品采购成本控制存在问题及对策研究随着我国经济体制改革的不断深化，企业面临的经营环境也不断发生着巨大的变化，市场竞争更趋激烈。企业产品成本不仅成为影响企业利润高低的重要因素，而且成为影响企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要问题，实施产品成本控制是企业制定和实施发展战略的基础。文章以美德公司为例，对其产品采购成本控制存在的问题进行分析，提出其产品采购成本控制的策略。在国家宏观政策影响、市场竞争要求和企业内部矛盾压力下，美德公司已经意识到控制产品采购成本的重要性，在公司内部加强了产品成本管理和产品成本控制工作。目前已经建立了比较完善的产品成本核算体系，初步建立了产品成本管理责任制，产品成本控制工作取得了一定的成绩，但是现行的产品成本控制体系还很不完善、系统和全面，仅靠现行的产品成本控制手段已经无法适应新的市场竞争要求。如何建立一套先进的、全面的、适应市场经济特点的、满足企业发展战略要求的产品采购成本控制体系，实现降低产品采购成本的目标，成了美德公司当前发展进程中迫切需要解决的问题。一、采购成本概述（一）采购基本概念采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为其资源，以保证其生产及经营活动能正常开展的一项经营活动。采购区别于其他企业行为的一个重要特征就是具有明显的商业性。对企业来说，采购是一种经常性行为，其经营活动中所需要的产品或服务主要是通过采购获得的。采购展开成具体的业务操作就是采购员按照需求计划寻找并选择供应商，然后进行价格和其相关条款的谈判，接着签订合同，最终收货并付款，其实这种对采购的狭义定义。采购的广义定义，即企业为了满足开展经营活动的需要，通过购买、租赁、借贷、易货等方式来获取物品和服务的所有权和使用权。从定义可以看出广义的采购和狭义的采购之间的差异在于采购途径的多样性。本文所论述的企业采购是指狭义定义下的采购活动。所以，企业采购管理可以这样定义：以最高的效率和最低的成本为目标，为满足自身经营活动需要，企业对供应商、原材料、采购人员、采购组织架构等在内的一切相关因素进行计划、实施、控制和改进的过程。（二）采购成本的概念关于采购成本，学术界尚没有统一的定义，主要存在基于采购价格、运输费用、保险费等内容的传统采购成本和所有权总成本两种观念。事实上，更多的学者将采购成本视为总购置成本，即所有权总成本。LisaM.Ellram（莉萨•埃拉姆）和SueP.Siferd（1993年）提出，采购成本是采购过程中发生的全部成本。企业评估某个采购项目时，应考虑与该服务相关的获取、接收、拥有、使用及报废处置的全部成本。黄荣光、杜学美（2006）认为采购成本是发生在采购过程及此后由采购而引发的所有成本，主要包括寻找与选择供应商成本、采购价格、运输费用、仓储成本、质量成本及其它成本。郭东海（2010）认为采购成本是采购过程中发生总购置费用，主要包括采购价格、订货费用、持有成本和缺货成本。采购价格是指因购买物料而发生的采购价款的支出；订货费用是指处理采购订单而产生的有关费用；持有成本是为了持有一定物料而产生的费用；缺货成本多指受各种供应因素的影响，物料供应中断而产生的损失。（三）采购成本的影响因素采购成本是指在采购的过程中所发生的全部费用。从广义上来看，总购置成本包括所有的相关成本，如采购管理、订单跟踪、催货、运输、检测、返工、存储、停工损失、售后退回以及错过销售机会等所造成的费用。采购价格加上内部相关成本构成总购置成本。在供应链的环境下也称为总拥有成本（totalcostofownership，简称TCO）。影响企业采购成本的主要因素有很多，概括起来可以从内外部两方面分析：1.内部因素（1）跨部门沟通与协作。采购的业务涉及到计划、设计、质量和销售等部门。计划的频繁变化；开发部的苛刻设计和质量部对质量的过分要求，都会导致采购成本过高。（2）采购批量和采购批次。受分摊固定费用的影响，采购批量决定着采购成本。（3）交货期和地点及付款时间。供应商的交货期，供货地点与付款周期等因素直接影响到企业库存的大小及采购成本的高低。交货期长，采购企业获得材料的时间就长，就会缺乏灵活性而导致要提前备货，从而积压资金和增加呆滞料的风险。不同的交货地点会导致不同的采购单价，一般企业要从总体采购成本的角度去选择地点。付款期直接影响企业的现金流，对采购企业来说，在供应商能接受的情况下，给供应商的货款期越长越好。（4）价格分析能力和谈判能力。企业在实施采购谈判时，必须基于现行的市场行情，有针对性地选取有效的谈判技巧，以达成降低采购成本的目的。2.外部因素（1）市场供需状况。在完全竞争的市场条件下，如果当企业所需的资源紧缺，供应商就会抬高售价导致采购成本高；如果供过于求，采购企业就处于主动地位，可以获得最优惠价格。（2）供应商成本。供应商成本的高低是影响采购价格的最直接因素。大家都知道，供应商进行生产的目的是获得利润，所以在正常的情况下，供应商的成本是采购价格的底线。（3）供应商生产技术和质量水平。一般供应商生产技术先进、产品品质优秀，产品售价就高。因此，采购人员应根据公司对质量、技术功能及交货期的要求，合理选择供应商，达到良好的性价比。（4）采购企业与供应商的合作关系。如果建立长期双赢的合作伙伴关系，供需双方就可以通过共同努力，降低供应链的成本来实现降低采购成本的目的。（5）供应商的销售策略。供应商报价与供应商的销售策略直接相关，如供应商为开拓市场获得订单，一般开始价格比较低，在占领市场后会提高价格。二、美德公司产品采购成本控制的现状美德公司目前已经建立了比较完善的产品成本核算体系，初步建立了产品成本管理责任制，产品成本控制工作取得了一定的成绩，但是现行的产品成本控制体系还很不完善、系统和全面，仅靠现行的产品成本控制手段已经无法适应新的市场竞争要求。（一）美德公司简介A汽车电子公司是全球领先的汽车零部件供应商之一，是由A集团在中国长春投资设立的独资子公司，也是A集团在亚洲最大的研发中心和生产基地，自1995年成立目前已经在华运行18年。公司投资总额8.36亿元人民币（1.22亿美元），注册资本3.94亿人民币（5767万美元）。长春工厂厂区面积达125,000平方米，厂房面积33,000平方米，公司目前员工超过3000人，为底盘与安全系统、动力总成系统和车身安全系统生产关键产品，包括安全气囊控制单元、轮速传感器、底盘电子部件、发动机管理系统、变速器控制单元及喷油器与油轨总成、发动机系统部件、电子防盗器、遥控无钥匙进入、被动式进入及启动系统、车身控制模块、车身电子控制单元以及防夹车窗升降器电子产品等等。公司产品供应给国内63个地方的153位客户并出口国外19个国家的73位客户。多年来公司在行业内确立了卓越的信誉，并深受客户的信任。近年来，A公司凭借领先的技术以及多元化的产品成为国内外120余家整车厂的供应商，今年上半年销售额较去年同期相比增长了0.4%，超过了30亿人民币。与此同时，今年上半年的息税前利润（EBIT）较去年同比减少了约1.4%，达到了3亿人民币。利润率为9.8%，低于去年同期的10.0%。未来公司还会凭借全球化的发展趋势，整合信息资源，不断推进技术创新以及国产化生产，进一步提高产能，以满足本地和全球汽车生产商对创新和经济型解决方案不断增长的需求。（二）美德公司产品采购的现状在一个公司内部，釆购成本控制管理的实质，就是将公司内部各个部门的釆购需求，通过有计划，有组织，协调等环节，以此达到降低企业总成本的目的，实现对公司各个关节，各个资源管理的最大化利用，最大限度地挖掘公司潜能，用以维持公司的发展和生存。本文在进行美德公司现状分析前，先从采购业务流程的角度来分析美德公司的采购成本，像美德公司这种小型企业，这也无疑是一种薪新的尝试。美德公司釆购的工作流程见图2-1：部门流程部门流程研发部门采购经理质检工程师成本核算工程师采购组负责人主管经理需求供应商初选索取样品试样供应商考察供应商评价索取样品供应商选择样品样品检测供应商评分供应商综合评估初审终审需求申请未检测图2-1采购工作流程美德公司目前的现状，为了更好地体现美德公司控制成本状况，现在从以下几个方面着手分析美德公司的采购现状：首先，公司内部因素。由于采购业务过程会涉及需求计划、产品设计、产品生产、原材料质检验收，产品出货质量检验，财务付款申请等。美德公司的产品所属行业性质比较特殊，单个产品价值高。没有需求预测。每次是接单生产。这无疑给采购和生产带来很大的压力和挑战。本来量少，就不好采购，很多代理商不会理会，只能从贸易商，现货商，分销商哪儿去拿货，这样一来价格又比直接从代理手上拿货偏高。为了满足交货的及时性，每次又督促交货尽快发货，贸易商或分销商认为美德公司采购量少，不能赚到钱，每次还需要花大精力来帮美德公司铺货。后面对美德公司的支持力度也越来越小。因此就美德公司目前的釆购环境，如果美德公司各部门之间缺乏沟通或沟通不畅，例如釆购、生产、销售需求预测不准，生产计划变化频繁，设计的产品比较特殊，要求过高等，造成紧急釆购多，或者不能形成经济批量釆购，都会导致釆购成本升高。1.采购价格原材料采购价格是美德公司项目成本的重要主要组成部分，因此是决定美德公司项目釆购成本高低的决定因素。2.采购数量数量的多少直接影响生产成本，采购数量多寡，生产，运输等费用均摊，直接会影响到采购成本。因为采购数量的多少，直接是采购与供应商进行价格谈判的筹码，是否能从供应商或者原厂哪儿拿到最优的采购价格，采购数量是最关键和最直接的因素。3.市场需求状况一个产品的供求关系会直接影响到一个产品的价格，那么电子元器件在整个电子行业的市场需求中的供给状态，直接影响到整个项目电子原材料的采购成本。如果在同一时间里，同一个电子元器件数量一定时，又刚好遇到很多公司有需求，那么当大家都争先恐后去找供应商抢购这一个电子元器件时，其中采购方为了先购买到此原材料，可能会争先恐后抬高价格竞标，相反，供应商看到市场的紧缺，抬高销售价格，以此获得高额的利润，这样一来二去，无疑增加了公司的采购成本，减少了公司的产品利润，反之，如果市场供货太充裕，则可降低采购成本。美德公司因为是接单生产，导致了电子元器件需求的及时性，不能提前下单备货，无法按照原材料的正常生产交期来下单采购，为了保证准时出货给客户。需按时安排生产，为了及时拿到原材料，美德公司采购人员每次都是通过市场紧急抓现货的方式来采购。这种现象就是前面谈到的，整个电子市场供应太少，供应商抬价销售，导致整个采购成本增加。4.运输方式谈到运输方式这个问题，可能正常都认为运输就是将货物从A地点运到B地点。其实不那么简单，这中间涉及到很多成本问题，怎样将购买的原材料以最快，最安全的方式送到目的地？美德公司购买的一部分原材料是从台湾发货，途经香港，或者供应商直接从香港交货给美德公司，这中间的运输费用怎样和供应商协商？美德公司只承担从香港到大陆的运输费用？还是包括从台湾到香港这段的费用也由美德公司承担？因为美德公司采购量少，供应商为了降低销售成本，可能要求美德公司等供应商聚集其它客户一起发货，大多时候美德公司的需求紧急，留给购买原材料的时间本来就不多，美德公司为了尽快拿到原材料会在供应商面前作出让步，承担一部分运输费用，或者全部承担。这样也增加了美德公司的采购成本。美德公司出货时，因为产品价值高，对一般的货运，物流不放心。一般采用顺丰速运，保价的方式发货，这样造成运费成本很高。所以提前的预判、沟通非常重要，也是控制物流成本的关键。三、美德公司采购成本管理存在的问题采购成本管理中，经济活动的每个环节之间的紧密性合作性较强。同时对其进行分析时，要能够对公司发展中的问题和成因进行分析。在图表中，能够显著性的看出采购在公司发展中的作用，但是仍有问题不断出现，进而影响企业的整体运行。（一）成本控制理念存在问题美德公司的成本控制还是单纯地停留在节约成本的阶段。美德公司认为降低釆购成本，只是想通过原材料选型，使用国产，低价原材料，从而达到降低费用的目的。虽然，这些措施在短时间内，是可行并可见的。但从长期利益来看，美德公司一味控制原材料成本会影响美德公司产品质量和性能的发挥。另外，美德公司的一些釆购流程都是参考其它公司，没有根据美德公司自身的特点，去制定一些长期有效的规章制度和一些管理模式。从长远角度来说，美德公司应该在生产经营过程中，根据自身的经营发展变化。调整和创新相应的成本管理模式。说到成本，很多人就认为是找供应商好好砍价。就成本而谈成本这恰恰是成本控制的误区。会要求采购在原材料釆购环节，不惜一切代价削减成本，认为项目釆购成本越低越好，这就是他们的成本管理理念。虽然让整个产品的采购成本下降了，但是是否是有质量的产品，成本低，就没有更多资金去做产品创新，那么，拿什么去吸引顾客的眼球?这或许就是低成本带来的困扰。还有，就是这个项目老板订得紧，要求降低成本，采购也去做了。但是当下一次在继续生产的时候，采购却缺乏继续降成本的意识。只在老板的要求下去做。忽视了在整个采购过程中，应该长期坚持贯彻降低成本的理念。而成本却在采购中的各个环节无时无刻不在发生，因此，我们对成本的控制和管理信念应该也是持续的，不间断的，长期的。采购人员不但要坚持降低成本，还必须要持续保持住已经降低的项目釆购成本水平。（二）采购成本管理方法不科学美德公司虽然采用了一些成本管理理念和方法，比如采用招标采购以降低采购价格，采用供应商管理库存以降低储存成本及其它物流费用，这在某些方面确实发挥了一定的作用，但是，其采购成本管理仍然存在不科学、不合理的地方，具体表现为：1.局部性的管理，没有全局观念美德公司包括很多部门，每一个部门都建立了成本管理制度和考核方法，但是，各个部门之间成本管理之间缺乏应有的联系和考核和激励措施，这就导致各部门为降低本部门的成本而不惜增加其它部门的成本，每个部门都只关注自身的利益，而不会考虑企业整体的成本，当问题出现时，各个部门相互推诿，实在推脱不掉，则自认倒霉，即只是认为自己运气不好，而不从自身寻找原因。2.忽视美德公司实际需求成本管理注重对物料供给的管理，没有从需求方面考虑美德公司注重对采购环节的成本支出进行控制，但这只是从物料的供给角度进行控制，实际上，采购成本常常是需求拉动的。美德公司虽然也是从市场需求出发确定开发的车型，但是开发时，只考虑市场需求因素和产品的功能，而没有考虑成本，当汽车设计完成，准备投入生产时，采购部门根据生产和库存需要采购所需要的物料，但汽车生产出来之后，核算出的总成本有可能超出售价，这就可能导致亏损，如果重新设计，则又会造成返工和巨大浪费。美德公司的成本管理，没有对此进行考虑。3.成本管理面向企业内部，不能充分利用外部资源降低成本企业的成本不仅仅来源于企业内部，企业外部也是成本的来源，既然这样，利用外部资源也能降低企业的采购成本，比如，吸收供应商参与产品的早期开发，利用供应商的经验和技术改进产品设计，则有可能使产品结构大大简化，不仅使采购成本，而且使总体成本大幅下降。利用供应商的经验和技术改进生产工艺流程，有助于精简环节，减少生产过程中的迂回，缩短生产运行路线，降低生产物流成本，吸引供应商参与更便于供应商与企业生产流程的无缝对接。美德公司只注重了对企业内部的成本管理，没有考虑到企业的外部，不能充分利用外部资源来降低成本。（三）缺乏完善的成本控制信息平台在当今市场经济体制背景下，企业之间的竞争随着信息化的日益加剧也越发的激烈起来。因此，如果一个企业要在该行业位于不败之地，在信息管理上下功夫，形成自己独特的管理模式是必经之路。在信息管理上，美德公司的突出问题是：一是对信息的采集过多的依赖人工，使得企业对市场信息的反应不够迅速，加之缺少自己的信息管理体系，因此就不能很好地掌控市场，也阻碍了公司对产品成本的及时和精确的掌控，造成效率过低等恶果；二是在现在的采购信息体系中，美德公司关注的仅仅是宏观方向上的信息，对采购物资的价格变动缺少连续性的跟踪记录，此外，为了利于采购工作人员对原料的价格作出比较，美德公司还需进一步细化原材料信息的规范化。综合以上两点所述，美德公司对于原料采购信息的管理缺少行之有效的成本研究和追踪措施，造成企业对原料采购成本和供应商的价格分析都不够精确的不利结果。三是采购信息管理上的落后的地方还有就是企业内部各个部门的信息没有充分的共享，这给采购以及其他生产活动带来了极大的困扰。比如采购部门在对生产部门所需原材料缺乏足够的认识的情况下，置办回来的东西符合性不高，而无法使用，这就导致了浪费，不利于成本的降低，也就不利于市场竞争；质检人员如果对产品应该符合的出厂标准没有全面的认识，那么就不能对物品严格把关，产品次品率就会较高，其实质也是自愿的浪费，也势必会增加成本。所以，为了降低成本，企业不得不增强企业的市场竞争力强化信息管理，加强公司内部的自愿共享和沟通交流，各部门相互协作。四、美德公司产品采购成本控制措施（一）树立TCO成本管理思想采购活动不仅仅引起采购环节的成本，而且影响其它环节的成本，比如采购数量是会引起生产中断，采购的物料质量会影响生产效率等，采购还会影响市场营销、影响企业的商誉，售后服务等。同样，其它环节的活动也影响采购环节的成本，比如，在研发环节如果只注重所研发汽车的功能而不考虑汽车的结构、零部件的价格，就可能使汽车结构过于复杂，零部件采购数量过多、采购价格过高，采购困难等。因此，采购成本与企业的各部门，各环节都有关系，因此，采购成本管理不应当仅仅关注采购这一个环节的成本，而应当考虑采购引起的总成本。正是因为这样，Ellram和Siferd在1993年提出所有权总成本TCO的概念，TCO包括物料的取得、使用、维护所有环节所发生的相关成本，目前，很多学者认为TCO的逻辑框架是按照成本元素出现的顺序，即按照交易顺序：交易前、交易中、交易后。交易前成本是收到采购项，甚至在下订单之前所引起的成本，包括识别需求、调研供应源、认证供应源、接纳供应商人内部系统、教育等成本类别。交易中成本是与采购项下单、收取相关的成本项，包括采购物品或服务自身的价格，包括价格，准备订单、下单、交货、运输，关税、税、开单、付款、检验、退货、跟踪、修正等类别。交易后成本是采购项为公司、公司的代理或客户所有后所致的成本，包括停线、有缺陷的成品在销售前被拒、现场缺陷、现场修理或替代、公司的商誉、修理件的成本、维护或修理的成本等类别。TibbenLembke（1998）认为交易后成本中还包括反向物流成本。总之，TCO包括与物料取得、使用、维护相关的所有成本。因此，采购成本管理不应当仅仅关注采购这一个环节，而应当面向企业内部所有部门，所有环节。目标成本法从需求端出发根据目标销售收入计算出目标成本，要求产品开发设计、生产流程再造、生产、采购等各个环节都要考虑目标成本，是一个协作配合的过程，因此，推行目标成本法首先需要树立TCO成本管理思想，使各部门都具有采购成本管理思想，根据TCO的要求合理设计成本管理制度，从TCO的角度设计考核制度和方法。（二）完善美德公司采购成本控制方法众所周知，影响釆购成本的因素有很多，而小批量生产是美德公司的特点，这个美德公司采购成本面临着的一个难题，原因是美德公司釆购一般很难满足一个最小包装，像轮速传感器、底盘电子部件等汽车配件都以一定数量作为最小包装出厂。但是像美德公司这种，汽车配件种类繁多，如果每个器件都按照最小包装采购进公司，不但需花很长时间才消耗完，而且会造成资金积压.美德公司只能找现货商或者贸易商釆购小批量，这样又会增加美德公司的釆购成本。1.运用目标成本法用目标成本法去询价代替只关注价格询价的问题，目标成本法是从一种在日本企业里广泛流传的一种成本管理方法。通过销售价格，想预估一个理想的利润。在采购评估采购成本时，综合得出一个理想的釆购价格，然后把这个价格定位目标成本发给供应商，并把这个价格作为和供应商谈价的基础，并让几家供应商参与其中进行报价。2.让研发工程师参与让研发工程师参与到釆购成本控制中解决采购产品质量问题，一个项目从立项开始，研发人员就参与其中，对于原材料的选型和一个产品的单位用量，研发人员是很清楚的。这样可以让技术人员参与到和供应商一起共同选型中，或者研发只需要告诉供应商，我需要的原材料要实现什么样的功能，这样供应商可以根据美德公司产品的用途，来推荐合适的汽车配件，与此同时保证通用性，交货周期。并且供应商能够很灵活的推荐现在手上大量客户使用的，这样也能避免美德公司小量采购的麻烦。并且能从供应商那儿了解到一些市场信息，有的汽车配件，原厂可能会因为降低生产成本，而停止生产了，当研发第一时间知道这个消息后，在产品设计中就可以进行新的选择，而不是设计后再更改或者花高价去采购稀缺物料。这样无形中降低了采购成本，并且能够缩短产品采购，研发设计周期，从而也降低了人力成本。3.联合采购增加联合釆购弥补釆购中可能存在信息不足的问题，像美德公司这样的中小型研发生产企业，可以大家共同结盟，联合采购。联合采购可以让采购数量加大，和供应商用联合后的数量去谈采购价格，这样以量获得价格优势。研发生产性企业因为生产规模无法在短时间内大幅提升，往往因为釆购数量的限制，而让采购谈判处于一个非常明显的被动位置。没有和供应商谈价的筹码。联合釆购无疑是美德公司降低采购成本的一个选择之一。如果能联合一些大的跨企业，或者让各企业的资源共享。如果C公司有存库的汽车配件，目前是足料，或者项目已经终止。那么美德公司可以市场价，或则低于市场价的采购价向C公司釆购。C公司降低了库存及资金积压，与此同时，美德公司又不会因为釆购数量少，而高价像供应商釆购元器件。这样一来，美德公司和C公司都达到了减低釆购成本的目的。如果有条件基础，中小型研发生产型企业可以考虑自行成立或加盟一个釆购联盟组织，将汽车配件的釆购大量联合起来，很大程度上能降低采购风险，增强风险的防御的能力。积少成多的釆购模式，不能能够增加谈判筹码，获得釆购价格优势，这样拼凑成大订单，也能和大公司就采购数量上一争高下。夺取采购价格的“江湖地位”；并且可以直接找汽车配件制造商，谈判一个好的出厂价格，减少代理商的中间交易，可以减少中间釆购成本，减低物流交易成本，缩短采购周期，更加有保证的当然是汽车配件的产品质量。4.第三方采购第三方采购能减少采购流程并且降低采购的人力成本，目前是很多公司广为釆纳的一种采购模式。美德公司因为釆购量少可以将整个项目打包给第三方公司代为釆购。通过调查表明，将釆购放在第三方釆购，与公司自己小量釆购相比，采购成本会降低很多。第三方采购其实类似于一个采购联盟组织，它能够集很多公司的需求一起，扩大采购量，然后找原材料生产厂家直接谈价格。其次第三方能够综合各企业的汽车配件需求资源，相互调配。加快原材料供应速度。最后，第三方采购，能够降低美德公司的库存风险，而且能够减少利用第三方的资金平台进行采购，从而也降低美德公司的财务风险。（三）完善采购成本的信息化管理当今社会，企业都能够将先进的科学技术充分应用到企业的管理上，甚至有的企业还建立了自己的计