工业品营销之营销部门与生产部门之间的矛盾与解决办法

工业品营销之营销部门与生产部门之间的矛盾与解决办法生产部门一切围绕产品转，产品质量、产品周期等，现实中，虽然他们尽力缩短产品的交付周期，但还是难以满足客户的最终对交付期的需求。尤其当出现一些紧急定单时，他会让所有的设备都运转起来，但产能仍然达不到要求。这时就种下了营销部门与生产部门的矛盾祸根，营销部门责怪生产部门生产进度太慢，影响交货期，使公司的形象受损；而生产部门也会抱怨营销部门不懂生产，没考虑产品的生产周期，是营销部门接单不力。其实，营销部门在接单之前应征求生产部门的意见，协商生产周期是否能满足，如果动用一切条件都无法满足的话，即使到手的合同也要放弃。生产部门应及时了解营销计划，产品定单情况，制定合理的生产计划，统筹安排，预留余地，为特殊定单让路。营销为导向的生产系统并不能固守自封。对于产品的开发，营销部只是把职责理解为进行产品生产出来以后的市场行为，而公司的生产系统更关心能够生产出什么样的产品，至于以后的产品售出那是营销部的事情，这种闭门造车的行为使得有些产品丧失了在市场竞争的基础--客户的认同。营销部是企业生产部门与外部市场环境的两大系统的融合部分，为两大系统的信息交流、反馈和技术革新起作用，根据市场的发展作出预测，使开发的产品具有广阔的市场前景，实现从生产到最终顾客的产销高度一体化，提高企业对市场竞争的反应能力。调和营销和生产的矛盾，要看企业处于的阶段以及行业的竞争状况，以企业的战略为重。当企业处于产能过剩或是行业的新进入者，营销与生产的主要矛盾表现为对定单选择的标准不同。站在生产线的角度，由于成本较高、技术不全、规模不经济等制约并要求有优质的定单，但优质的定单一定有更高的要求营销线又很难满足；站在营销线的角度，只能接受市场的选择而无权选择定单，先吃饱再说，势必有些劣质的定单也得接，总是先有劣质再有优质的，如此势必给生产带来更大的难度。企业的战略是调和矛盾的主要工具，走低成本战略则偏向营销；走集中或差异化战略的则有可能偏重生产；企业所处的阶段以及本阶段的资源以及竞争格局等也制约了营销与生产的平衡点，一般在发展的初期或竞争优势不明显阶段，偏重营销；而处于发展的持续稳定期或具有资源性竞争优势阶段，则偏重生产。在工业品营销的实践中，这一矛盾是作为常见的，处理起来还相当有难度。营销与生产的本位意识以及岗位的价值观差异很大，是形成这一矛盾的根本原因。可以通过以下两个途径的尝试，尽量减少两者的矛盾：1.定期召开营销和生产对话会。使得生产线了解营销的工作艰辛以及存在的各种风险，虽然可能营销线的收入看起来比生产线的高但存在较多的风险；也要让营销线了解生产的难处，尤其是由于营销的能力或失误所带给生产的压力等。2.分别对营销和生产线展开工业品营销理念的培训和交流，使得两方面达成共识，尤其是工业品的三大要义。营销的决不仅仅是产品，而是公司生产、技术、财务、运营所体现的综合实力，也就是说营销的绩效决不是营销线所能决定的，与生产等后台是密不可分的。营销的功绩中有生产的成分，生产的绩效中有营销的成分。工业品营销之市场与销售部门之间的矛盾与解决办法许多企业在销售与市场两个部门的设置上不能明确各自的职责和权力，互相重叠、互相牵连的地方过多，形成工作上要么推诿扯皮，要么互不沟通，形成两个独立的系统。一项营销策略的制定与执行分属两个部门，当结果不令人满意时，销售部会指责市场部制定出不切合实际的方案，市场部会认为销售部的执行不力应负主要责任，双方争吵不休。举个真实例子：某企业的市场部李经理和销售部张经理，表面上和和气气，暗地里却谁也不服谁，还互相拆台，导致公司多项推广计划无法落实。2004年上半年，市场部提议的“斩首行动”之中间商拓展计划、抢占有价值的中间商，因销售部的拖沓，到了8月底都未落实实施，市场部与公司高层管理人员都十分不满。而销售部推动的“调色中心方案”，也因市场部的设计方案迟迟未能出台，试点客户怨声载道，整个行动也要推迟。究其根源，主要是李、张两位经理互不买帐，在执行层面不配合、不支持造成行动滞后。这令该企业的营销总经理十分头痛。按照当初的规划，市场部负责策略企划、执行检查，销售部负责方案执行、信息反馈，是一个十分完美的组合，怎会出现当下这种局面呢？这种状况在相当一部分企业都存在。市场部与销售部，本应是营销系统中的“左膀右臂”，可是在有些企业内部，这两个部门却成了“生死冤家”，互相抱怨、互相推诿、互相攻击。一、市场部与销售部最常见的冲突与抱怨矛盾一市场部：为什么这么好的方案销售部落实不下去？这句话经常出现在市场部与销售部的协调会议上。当新品推广计划、促销方案实施效果不理想，双方时常会有争执，销售部说是方案本身无新意，吊不动经销商、用户的积极性，市场部会说完全是执行不力，要不怎么会华南区、西南区等等卖得好，而其他市场就不行呢？剖析：市场部很多时候将方案效果不好的原因归咎于销售部执行不力，而销售人员觉得甚是冤枉，认为是市场部的计划无新意，操作价值不大。其实大家都没有站在更高的角度去思考，或者去换位思考，一项策划方案的成效好坏，既与方案本身的可行性、创新性、差异性有关，也与方案实施区域的差异、不断变化的市场环境（包括客户环境）密不可分，不能简单地归咎于某一个部门或某一个人。深入分析、研讨计划各个环节可能出现的问题，及时休整、完善计划才是解决之道。矛盾二市场部：销售人员素质差，拿的工资却不比我们少。市场部的人员常常抱怨销售人员素质太差，缺乏企划思维，就知道在经销商那里催款、发货、喝酒、聊天，而对经销商所需要的管理辅导、营销培训、活动策划“不闻不问”或者“一问三不知”。这样的销售人员拿的工资还比我们高。要树立市场部的威信，营销策划不合理的地方，通过实践加以改正，但是不能成为对抗市场部，降低市场部地位的一个理由。经营的原则是，生产围绕着销售转，销售围绕着市场转，这个市场不能具体指市场部，但是市场部的工作应该是市场信息的一种体现。在工业品营销实践中，最好不要将市场与销售部门单独设置，市场的策略制定决不能脱离销售，销售也不能无视市场的策略。一般的做法是，两者合两为一，由营销副总统一掌管。从而实现在销售实践中制定并修正市场策略，用市场策略为销售指明方向，指导和促进销售的提升。哈佛商业评论将平衡计分卡评为75年来最强有力的管理工具。但是，我们最近听到有些经理人说平衡计分卡太复杂了，在中国运用不切实际。其实,这样的观点非常主观片面。许多跨国公司多年来一直把平衡计分卡用作主要的管理工具，并取得了巨大的成功。平衡计分卡在中国实施有困难的原因并不是这个工具本身的问题,而是实施不当的问题。事实上，如果一个公司仅仅依赖HR部门来实施一个诸如平衡计分卡的战略管理工具，那可能的确是太复杂了,也不太现实。然而，如果一个公司真正把平衡计分卡当作一个战略管理工具来使用，高级管理层决心促成其成功，那么它一定会给公司带来巨大的利益。什么是平衡计分卡？

平衡计分卡是一个管理系统（而非只是一个考核系统），使组织能够清晰的规划远景和战略，并落实成具体的行动计划。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。

平衡计分卡的流程是：以财务、客户、运营和人员这四个领域的企业战略和目标为基础，开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡，再把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工。用这个方法，各部门根据公司的平衡计分卡设定部门自己的平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，激发他们实现公司既定目标的积极性。

接下来，就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。

最后，可以通过IT系统，来保证整个绩效管理系统中数据的轻松录入和报告生成。企业可以运用IT系统来保证平衡计分卡绩效管理系统的成功实施。使用平衡计分卡绩效管理的软件，可以实现无纸化绩效管理，把人力资源专员从繁琐的手工操作中解放出来，提高经营业绩。

基于平衡计分卡的绩效管理系统与传统的绩效管理系统有着明显的区别，主要表现在：

1.平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来——是企业战略执行的基础架构。

2.平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标——财务，客户，流程，和个人成长,尽管MBO（目标管理法）也在企业战略基础上建立公司目标并将目标分解到部门和个人。两者的区别在于MBO没有以这样一种平衡的角度来设立目标。而且通常MBO的目标是财务驱动指标。

3.传统的绩效考核是非常基本的职位描述和个人职责。此外一年只做一两次，和企业的战略执行脱节。

4.平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要[每月或每季度]实时调整战略、目标和考核指标。

5.平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行。

6.平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施[例如流程重组和6Sigma]打下了基础。实施不当的问题以及解决方案

中国企业的规模正在不断扩大，已经不能继续依赖于某一个能力超凡的领导人参与和指示所有的工作细节。他们需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助他们迎接随时到来的各种挑战。对这些公司来说,平衡计分卡是十分有效的战略管理系统。传统的绩效管理系统已经不能帮助这些公司有效地实施企业战略，相反可能带来一些负面影响。因为传统的绩效考核系统往往与战略脱节,没有形成横向与纵向的协调。请看下面的两个例子：案例一：纵向失衡

金星是一家家电企业，实施绩效管理也已经有一年多的时间了。今年是深化改革的一年，因此把绩效目标的制定质量作为一项年度的中心工作。但是经过三个月的努力工作，人力资源部派专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。有些部门经理并没有花时间和精力在目标设定过程中。他们觉得绩效管理系统对他们而言是个负担，他们甚至建议由HR部门帮他们设立绩效目标。

因此，人力资源经理在考虑今年绩效管理工作如何进展时产生了困惑。为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢？为什么管理人员，包括基层管理人员没有认识到绩效管理的重要性？

还有一个问题就是有些经理设立的绩效目标模糊，不明确，很难考核。例如：在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题、解决问题的能力。这些都不是“明智”[SMART]目标，所谓SMART目标，就是要具体、可测量、要有挑战性、相关性并有时间要求。一个符合标准的目标要同时具备以上的几个原则，可以想象如上所描述的目标是没有办法来衡量的。

也有些部门经理已经设立了SMART目标，但是他们的目标与公司的战略不一致。比如说，公司的战略是不断改进产品质量，并准时把产品交付给分销商。但是采购经理已有15年的采购经验，他认为他最重要的职责是为公司节省成本，所以他通常向价格低但不甚可靠的供应商采购质量较差的原料。这种行为致使交货延误。但他并不是很担心，因为他相信自己的关键工作目标是购买最便宜的原料。这样就会导致客户的抱怨。

由于缺乏对这个项目的重视，很多部门经理没有花时间帮助属下一起设立他们的目标，也没有为属下提供及时的绩效反馈。员工制定绩效目标没有管理人员进行指导，造成目标脱节现象，即使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大。

在以上的例子中，最明显的一点就是公司没有能够激励基层管理人员担负起成功实施绩效管理体系的责任。而管理人员的支持和责任心是获得成功的最重要因素。

因此问题就在于：为什么公司会在这方面失败？关键的原因是他们的绩效管理体系是一个独立的HR系统，与公司的商业战略和目标并不相关。而一个有效的绩效管理系统会帮助高级管理层实施公司的战略并获得预期商业效果的成功。高级管理层必须参与制定战略并推动战略在基层的贯彻。如果没有管理层的参与，则绩效管理系统的项目很容易流于失败。

这里的“高级管理层”是指最高层经理或是公司、集团总部的最高执行官。通过面对面的沟通，中层管理者和员工可以亲眼目睹高层的决心，这将大大提高他们的积极性。如果没有管理层的支持和面对面的沟通，这种战略管理方法就会像很多组织改进项目一样，最后以失败告终。失败的原因不是因为方法本身有问题，而是高层的支持不够。

公司的战略与采购经理的采购行为出现了“纵向脱节”。总经理负责确定公司的发展战略，采购经理负责制定采购计划。公司缺乏战略管理，没有帮助管理层理解公司战略，同时把部门的目标与公司目标紧密相连。部门经理分别根据他们自己对本部门职责和任务的理解来设定目标,没有统一的战略。

因此，公司不应该将绩效管理[PM]系统当作一个HR系统，他们应该将PM系统作为一个战略管理系统。高级管理层应该成为项目实施的推动力，而不是HR部门。HR工作人员是作为协调人员来工作，高级管理层才是项目的主导者。

案例中还提到，有些经理不知道如何设立“明智”[SMART]目标,他们所设立的目标模糊，主观，不可量化。因此公司需要采用一个系统的方法来实施这样一个体系。应该为经理们提供培训和指导，教他们如何设立绩效目标。如果公司内部没有这方面的专家，可以考虑从外部聘请有经验的咨询顾问，为主要经理人提供培训和辅导。

有效的战略管理系统，比如平衡计分卡，对公司战略的成功执行具有特别重要的意义，各部门经理共同参与制定公司和部门目标，然后协助员工把部门目标分解到个人。运用这样的流程，全体员工都可以理解公司的经营战略和目标。在执行的过程中，他们需要跟踪部门和员工的绩效。由于绩效管理系统与浮动薪酬体系相挂钩，他们很有动力来完成这些工作。他们不仅要跟踪员工的绩效，还要为员工提供指导，以帮助他们改进个人绩效，从而提高部门的绩效。如果经理不具备有效的沟通和指导技巧，那么人力资源部门就需要实施这样的培训和发展项目，帮助他们提高技能。案例二：横向失衡

金星公司的销售部门将其销售人员的销售额作为奖金发放的唯一标准。目的是为了激励销售人员创造最高的营业额。这样一来,销售人员就不注重其他的工作，比如：销售预测，写访谈报告，及时为公司提供竞争者的价格和新产品信息。因为他们的奖金只根据销售量，所以其他职责就不重要了。

生产部门的绩效目标包括质量，效率以及库存周转期。当生产部门接到销售部门的销售预测时，挑战也随之而来。购买成品的原材料有一定的周期，生产部需要备足原材料的库存以满足根据销售预测而可能产生的订单需求，使成品最终能顺利交付给客户。如果销售预测大大低于实际需求，生产部便没有足够的原材料满足生产的要求；销售部门也就不能完成客户的订单。如果销售预测大大高于实际需求，生产部的库存就会过高，造成积压与浪费，提高生产成本。由于销售人员不注重销售预测这项工作,造成销售预测非常不准确,有时相差100%,造成定单无法按时完成,引起客户极大的不满。公司丢失了一些定单,销售部与生产部也因此存在很大的矛盾。

这个案例中，销售部门和生产部门的目标（和激励机制）就没有达到统一的配合。这很容易造成部门间的摩擦，导致部门间的互相指责和紧张。在销售与生产的目标出现了横向的脱节,没有形成一致。所有的部门经理对这种目标管理评估系统多少些不满。他们认为这个系统会给他们带来太大的压力。

在实施这个系统之前，各位部门经理还有时间坐在一起讨论，协调部门之间的工作。会议往往要很长时间，还有一次次的饭局讨论。他们能尊重对方，并学会如何各取所需。

新的目标给各司其职的部门经理带来了很大的压力，平时难得有时间沟通，各自忙于个人的指标。同时，总经理答应过每位部门经理，如果达到各自的既定目标，年底都会得到丰厚的奖励。

在这个案例中，各位部门经理的职能目标进一步恶化了横向失衡的现象。以前部门经理之间的偶尔交流已经消失，取而代之的是部门经理各自为政，只顾自身的部门目标和个人的奖金利益。案例中各位部门经理目标的横向失衡给公司带来了大问题。

平衡计分卡体系包含了以公司战略开始构建纵向协调体系的机制。公司计分卡确定之后，下一步通常是把它落实到组织结构的下一个层面，一般是指把公司计分卡分解到分支机构或部门的计分卡。很多情况下，参加制定公司平衡计分卡的高级管理层同时也要负责制定本部门的计分卡。由于已经参与过公司计分卡的制定，他们对战略形成或明晰的过程很清楚，这为他们定义本部门的平衡计分卡打下了坚实的基础。

下图显示了在为部门平衡计分卡设计目标时要考虑的三个因素：图：把公司平衡计分卡落实到部门层面

首先，每个部门必须考虑公司的战略、目标、指标和目标值。然后，要考虑谁是他们的内部客户，必须明确他们的需求、要求和期望。这为各个部门设计自己的目标提供了重要信息。比如说,金星的销售部应该将销售预测列入部门的平衡计分卡；生产部门应将定单完成率列入他们部门的平衡计分卡。最后，应根据以上这些因素，每个部门结合自己部门内的关键职能来设定部门目标。采