广州机械科学研究院职能战略规划报告

24十一月2024广州机械科学研究院职能战略规划报告声明本报告是正略钧策对广州机械科学研究院的职能战略规划。本报告中将广州机械科学研究院简称为“广研院”。本报告中的结论是正略钧策项目组基于对广研院各级领导和骨干员工的内部访谈、实地考察、内部资料审阅，以及对宏观经济环境、政府有关政策、外部行业资料等的研究分析的基础上提出的。相关结论旨在分析问题，不针对任何部门和个人。在此，正略钧策项目组对所有参与项目、提供帮助的领导和员工表示感谢！一、职能战略规划总体思路二、职能战略结论综述三、职能战略关键实施途径四、职能战略行动计划目录一、职能战略规划总体思路A、战略制定框架分析B.目标与途径构想二、职能战略结论综述三、职能战略关键实施途径四、职能战略行动计划目录职能战略规划的目的在于保障院总体战略目标的实现,同时配合业务发展战略,建立和完善四大管理平台,夯实基础,培育核心能力职能目标观念决定思路,思路决定出路。通过观念转变,促进机制创新,实现企业增效三分技术,七分管理。管理就是效益,管理就是生产力，必须以严格高效的制度作保证,全面夯实增效的基础

抓住机会，克服劣势，提升管理能力，加快发展速度解决问题观念如何改变，思想怎样统一各项职能体系如何规范完善整体管理水平如何提升为了提高竞争力，组织的各要素应如何相互配合职能战略规划报告将按照如下思路展开战略管理制度流程中短期夯实基础提升效率战略并购上市融资人力资源财务管理研发管理阶段目标关键途径筛选总体目标业务发展战略夯实基础提升效率精细优化跨越发展全面打造四个管理支撑平台总体发展战略内部管理诊断中长期精细优化跨越发展职能目标职能保障体系目标关键途径筛选营销管理职能战略将主要围绕四个管理平台的构建展开广研院的发展需要四个管理平台的全力支撑四大共享管理平台资本运作平台技术研发平台营销管理平台支持与监控平台投资项目管理战略并购融资管理上市筹划…………营销体系规划与建设品牌管理市场研究与规划业务与产品发展规划集成业务开发………….财务管理人力资源管理行政后勤管理公共关系管理审计法律事务管理………….研发规划与体系建设科研项目管理技术集成、系统集成基础研发与产品孵化对外技术交流与协调………….通过以上分析,我们将不同阶段的具体目标汇集如下管理平台营销运作平台资本研发平台技术监控平台支持与中长期（精细优化）中短期（夯实基础）A1.完善和提升战略管理B1.加快战略并购进程B2.加快上市融资进程A2.完善和提升营销管理A3.完善和提升研发管理A4.完善和提升财务管理A5.完善和提升人力资源管理A6.完善和提升制度流程管理加强优化加强优化优化一、职能战略规划总体思路A、战略制定框架分析B.目标与途径构想二、职能战略结论综述三、职能战略关键实施途径四、职能战略行动计划目录为了对职能战略可能实现途径进行选择,我们使用了德尔菲法从实施难度、对目标达成作用和实施风险三个方面进行评价评价指标解释评价指标指标解释实施难度实施途径可能遇到的障碍大小和所需资源投入的多少对目标达成的作用对战略目标达成作用的大小实施风险达成目标的不确定性和可能产生的负面效果分析结论对实施途径的综合评价结果评价成员部分广研院专业人员:在前期访谈中对实施途径进行了初步评价正略钧策资深咨询顾问:在总结访谈结论的基础上对实施途径进行了全面评价实施途径基本评价体系为了进行科学的评价,我们设计了定性与定量相结合的评价体系分析结论得分标准选中途径分析结论优秀良好一般较差很差三项指标得分之和15以上12/13/1410/118/97以下实施途径基本评价体系放弃途径评价指标得分标准定性评价分值指标很大较大一般较小很小实施难度12345对目标达成的作用97531实施风险12345中短期目标A1的可能实现途径A1.完善和提升战略管理成立战略领导小组,提升战略执行力度完善战略管理,层层分解战略目标,加强战略执行过程的监控途径在员工中开展院总体战略、业务战略、职能战略的学习和讨论活动加快推进信息化建设进程,促进行业集成服务目标的实现加强投资项目的管理对中短期目标A1实现途径的基本评价

A1.完善和提升战略管理关键途径良好（13）较大（风险不确定）很大较大（人员要求）加强投资项目的管理优秀（17）很小很大一般成立战略领导小组,提升战略执行力度优秀（16）很小较大(员工认同后才好执行)较小在员工中开展院总体战略、业务战略、职能战略的学习和讨论活动较大(目标须可考核）实施风险良好（14）很大一般完善战略管理,层层分解战略目标,加强战略执行过程的监控分析结论对目标达成的作用实施难度评价指标途径关键途径良好（13）较大

(必须以业务流程改进为基础)很大

(信息共享,简化管理)较大

(硬件软件投资)加快推进信息化建设进程,促进行业集成目标的实现关键途径中短期目标A2的可能实现途径A2.完善和提升营销管理整合营销体系,采用“三步走”的形式完成院二级销售体系的建立与国际品牌进行OEM合作或合资,扩大产品出口,加大国际化操作途径加大广告宣传投入以多品牌战略开拓高、中低端市场与市场薪酬水平看齐,引入营销能手,提高院整体营销水平产品大幅降价对中短期目标A2实现途径的基本评价评价指标途径实施难度对目标达成的作用实施风险分析结论整合营销体系，采用“三步走”的形式完成院二级销售体系的建立较大（部门利益冲突）很大较大（会有人为阻力）良好（13）与国际品牌进行OEM合作或合资，扩大产品出口，加大国际化操作一般较大较大（监管难）良好（12）加大广告宣传投入较大（成本增大）较大较小良好（13）以多品牌战略开拓高、中低端市场一般很大一般优秀（15）与市场薪酬水平看齐，引入营销能手，提高院整体营销水平一般很大较小优秀（16）产品大幅降价很大（现有产品成本高）较大很大（可能导致价格战）较差（9）A2.完善和提升营销管理关键途径排除途径关键途径中短期目标A3的可能实现途径A3.完善和提升研发管理明晰研发体系定位,采用“两步走”的形式完成院二级研发体系的建立掌握核心技术,与国内外企业进行技术转让合作,辐射、孵化一批创新型中小企业途径加强和高校、科研机构、高科技产业化经营实体之间良性互动关系的建立积极争取政府/国家对我院研究经费支持投入稳定科研队伍,采用预留股份、技术入股、产业提成等激励方法发挥和调动科研人员的积极性和创造性对中短期目标A3实现途径的基本评价评价指标途径实施难度对目标达成的作用实施风险分析结论明晰研发体系定位，采用“两步走”的形式完成院二级研发体系的建立一般很大一般优秀（15）掌握核心技术，与国内外企业进行技术转让合作，辐射、孵化一批创新型中小企业较大（有融资要求）很大较大（需系统评估）良好（13）加强和高校、科研机构、高科技产业化经营实体之间良性互动关系的建立较小较大很小优秀（16）积极争取政府/国家对我院研究经费支持投入一般很大较小优秀（16）稳定科研队伍，采用预留股份、技术入股、产业提成等激励方法发挥和调动科研人员的积极性和创造性较大（有人为阻力）较大一般良好（12）A3.完善和提升研发管理关键途径中短期目标A4的可能实现途径A4.完善和提升财务管理加快财务系统改革,加强财务风险管理实施新的成本核算体系,控制和降低成本途径进行系统的产品利润贡献度分析,对经营决策与产品调整提供财务依据严格现金与信用管理政策,确保销售货款回笼对中短期目标A4实现途径的基本评价评价指标途径实施难度对目标达成的作用实施风险分析结论加快财务系统改革，加强财务风险管理一般很大一般优秀（15）实施新的成本核算体系，控制和降低成本较大（成本意识淡薄）很大一般良好（14）进行系统的产品利润贡献度分析，对经营决策与产品调整提供财务依据较大（科学分析体系）很大一般良好（14）严格现金与信用管理政策，确保销售货款回笼较大（人为阻力大）很大一般良好（14）A4.完善和提升财务管理关键途径中短期目标A5的可能实现途径A5.完善和提升人力资源管理制定吸引人才的措施,从多种渠道招聘人才积极推进人力资源管理能力的提升,建立科学的薪酬激励和绩效考核体系途径进行员工职业生涯规划工作,强化针对关键性战略人才的选用育留机制建设系统地开展培训工作,以不断提高各层次人员的技能降低非骨干人员工资裁减人员精心培育形成企业文化,形成院和谐发展氛围对中短期目标A5实现途径的基本评价评价指标途径实施难度对目标达成的作用实施风险分析结论制定吸引人才的措施，从多种渠道招聘人才一般很大一般优秀（15）积极推进人力资源管理能力的提升，建立科学的薪酬激励和绩效考核体系较大很大一般良好（14）进行员工职业生涯规划工作，强化针对关键性战略人才的选用育留机制建设一般较大较小良好（14）系统地开展培训工作，以不断提高各层人员能力较小较大较小良好（13）降低非骨干人员工资一般一般很大（可能引起内耗）较差（9）裁减人员一般一般很大（可能影响团结）较差（9）精心培育良性企业文化,形成院和谐发展氛围一般很大较小优秀（16）A5.完善和提升人力资源管理排除途径排除途径关键途径关键途径关键途径中短期目标A6的可能实现途径A6.完善和提升制度和流程管理健全制度体系,优化完善各级制度和相关实施细则不断改进和优化企业业务流程途径成立流程优化推动小组,绘制、规范和改进部门间的业务流程进行各项制度和流程的培训、抽查和考核对中短期目标A6实现途径的基本评价评价指标途径实施难度对目标达成的作用实施风险分析结论健全制度体系，优化完善各级制度和相关实施细则一般很大(变人制为法制)一般优秀（15）不断改进和优化企业业务流程一般很大(提高工作效率)一般优秀（15）成立流程优化推动小组，绘制、规范和改进部门间的业务流程一般较大较大（会引发部门利益冲突）良好（12）进行各项制度和流程的培训、抽查和考核一般较大一般良好（13）A6.完善和提升制度和流程管理关键途径中长期目标B1的可能实现途径B1.加快战略并购进程详尽分析产业发展趋势,进行战略性多元化投资通过供应链整合内外部供应资源,实现业务快速增长途径进行兼并收购,实现快速扩张对中长期目标B1实现途径的基本评价评价指标途径实施难度对目标达成的作用实施风险分析结论详尽分析产业发展趋势，进行战略性多元化投资一般很大较大（新行业不确定性大）良好（14）通过供应链整合内外部供应资源，实现业务快速增长较大较大一般良好（12）进行兼并收购，实现快速扩张很大（资金需求大）很大较大（管理水平要求高）良好（12）B1.加快战略并购进程关键途径中长期目标B2的可能实现途径B2.加快上市融资进程上市融资,实现跨越发展在国内市场上不断扩大市场份额,高速发展途径在海外进行资本投资,设立海外生产基地与国际资本进行合作,开拓海外市场对中长期目标B2实现途径的基本评价评价指标途径实施成本对目标达成的作用实施风险分析结论上市融资，实现跨越发展一般很大较小优秀（16）在国内市场上不断扩大市场份额，高速发展很大（市场竞争激烈）较大较小良好（12）在海外进行资本投资，设立海外生产基地很大较大很大（国际化存在多种风险）较差（9）与国际资本进行合作，开拓海外市场较小较大较大（合作方的诚信度）良好（13）B2.加快上市融资进程关键途径排除途径一、职能战略规划总体思路二、职能战略结论综述三、职能战略关键实施途径四、职能战略行动计划目录正略钧策项目组在第一阶段对广研院进行综合管理诊断后,识别出很多管理中存在的问题,经过综合评估,认为以下12个问题最需要关注方面问题战略管理广研院缺乏科学的战略规划体系，尚未建立起有效的决策信息收集与研究机制，不能进行系统的战略规划；与此同时，广研院的战略实施保障不足，战略实施监控不力管控广研院目前采取的管控模式不合理，院本部和业务单元的定位模糊，缺乏明确的集分权划分，同时院总部对业务单元的激励和约束不到位，导致全院的可持续发展受到严重影响组织结构广研院组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，缺乏明确的授权体系，管理者尤其是高层管理者重心过度下移；另外各部门与岗位职责划分不清晰，责权不对等，相互间缺乏沟通与协作人力资源管理广研院人力资源管理工作基础薄弱，仍然停留在人事管理的初级阶段，各项人力资源管理职能发挥很不充分，缺乏系统有效的人力资源规划、薪酬管理、绩效考核与培训体系财务管理广研院尚未开展全面预算管理，财务预算管理整体比较粗放，预算的可执行性较差、基本流于形式；同时广研院尚未建立起完善的财务监控体系，资产管理职能弱化。广研院的审计财务内控机制相对薄弱，主要表现为审计机构不独立、内部稽核制度缺失正略钧策对广研院进行综合管理诊断后识别出很多管理中的问题,经过综合评估,认为以下12个问题最需要关注（续一）方面问题技术管理广研院目前的研发体系脆弱，缺乏总体的研发战略与研发规划，研发实际投入严重不足，产品创新水平较低；同时研发技术管理基础薄弱，知识产权管理滞后，存在较多风险隐患研发技术人员队伍不稳定，激励机制不健全，研发梯队建设严重滞后，研发队伍处于青黄不接的尴尬境地生产管理广研院生产管理体系薄弱，生产计划编制不准确，调整频繁，生产线工人文化素质较低，缺乏足够的技能培训，在生产过程中未能严格按照工艺流程进行操作营销管理广研院缺乏系统的营销规划，营销资源亟待整合，业务部门市场分析研究职能脆弱，缺乏有效的信息收集与反馈机制，不能对市场作出快速反应；同时营销队伍与销售网络建设有待加强采购管理广研院采购管理水平有待提高，存在采购职责划分不清晰问题，对采购价格的合理性缺乏有效评价与监控；同时仓库管理混乱，库存盘点周期过长，库存信息不准确，出入库管理问题较多制度流程管理广研院没有系统的制度流程体系建设思路，制度流程未能及时更新和完善，现有的管理制度流程没有得到有效执行，一些关键的管理与业务流程严重缺失为达到广研院职能战略目标,正略钧策项目组认为,广研院中短期职能的阶段工作重点应确定为“夯实基础,提升效率”,中长期职能的工作重点应在中短期工作的基础上,实现院整体职能管理水平的“精细优化,跨越发展”。夯实基础提升效率五年内

产业销售收入突破10亿总体战略目标精细优化跨越发展中短期目标1、完善和提升战略管理2、完善和提升人力资源管理3、完善和提升财务管理4、完善和提升科研管理5、完善和提升营销管理6.完善和提升制度流程建设1加快战略并购进程,快速扩张2加快上市融资进程,跨越发展职能阶段目标职能体系目标中短期中长期中长期目标总结:院中短期、中长期职能工作重点建议院中短期职能工作重点院中长期职能工作重点在中长期，精细优化、跨越发展工作重点应放在规范现代企业管理制度，提升各部门管理能力，优化精细各职能体系，保障院能快速进入做大做强，跨越发展的轨道上去在中短期，夯实基础、提升效率工作重点应放在积极完善和规范院整体战略、人力资源、财务、科研、营销、制度和流程等各职能体系，提升院整体工作效率上，同时培养各层次人才梯队为了实现这些职能体系目标,正略钧策项目组提出了相应职能战略实施途径职能目标实现途径完善和提升战略管理成立战略领导小组，提升战略执行力度完善战略管理，层层分解战略目标，加强战略执行过程的监控在员工中开展院总体战略、业务战略、职能战略的学习和讨论活动加强投资项目的管理加快推进信息化建设进程，促进行业集成服务目标的实现完善和提升营销管理整合营销体系，采用“三步走”的形式完成院二级销售体系的建立与国际品牌进行OEM合作或合资，扩大产品出口，加大国际化操作加大广告宣传投入以多品牌战略开拓高、中低端市场与市场薪酬水平看齐，引入营销能手，提高院整体营销水平完善和提升研发管理明晰研发体系定位，采用“两步走”的形式完成院二级研发体系的建立掌握核心技术，与国外企业进行技术转让合作，辐射、孵化一批创新型中小企业加强和高校、科研机构、高科技产业化经营实体之间良性互动关系的建立积极争取政府/国家对我院研究经费支持投入稳定科研队伍，采用预留股份、技术入股、产业提成等激励方法发挥和调动科研人员的积极性和创造性完善和提升财务管理加快财务系统改革，加强财务风险管理实施新的成本核算体系，控制和降低成本进行系统的产品利润贡献分析，对经营决策与产品调整提供财务依据严格现金与信用管理政策，确保销售货款回笼中短期为了实现这些职能体系目标,正略钧策项目组提出了相应职能战略实施途径（续）问题改进建议完善和提升人力资源管理制定吸引人才的措施，从多种渠道招聘人才积极推进人力资源管理能力的提升，建立科学的薪酬激励和绩效考核体系进行员工职业生涯规划工作，强化针对关键性战略人才的选用育留机制建设系统地开展培训工作，以不断提高各层人员能力精心培育良性企业文化,形成院和谐发展氛围完善和提升制度和流程管理健全制度体系，优化完善各级制度和相关实施细则不断改进和优化企业业务流程成立流程优化推动小组，绘制、规范和改进部门间的业务流程进行各项制度和流程培训、抽查和考核加快战略并购进程详尽分析产业发展趋势，进行战略性多元化投资通过供应链整合内外部供应资源，实现业务快速增长进行兼并收购，实现快速扩张加快上市融资进程上市融资，实现跨越发展在国内市场上不断扩大市场份额，高速发展与国际资本进行合作，开拓海外市场中短期中长期一、职能战略规划总体思路二、职能战略结论综述三、职能战略关键实施途径四、职能战略行动计划目录在前面初步评价的基础上,我们进一步对影响广研院未来发展的十三大关键途径进行详细分析1.完善战略规划和实施管理，层层分解战略目标，加强战略执行过程的监控2.加强投资项目的管理3.加快推进信息化建设进程，促进行业集成服务目标的实现4.整合营销体系，采用“三步走”的形式完成院二级销售体系的建立5.以多品牌战略开拓高、中低端市场6.明晰研发体系定位，采用“两步走”的形式完成院二级研发体系的建立7、加快财务系统改革,加强财务风险管理8、积极推进人力资源管理能力的提升,建立科学的薪酬激励和绩效考核体系9、进行员工职业生涯规划工作,强化针对关键性战略人才的选用育留机制建设12.加快战略并购进程，实现快速扩张中短期关键途径中长期途径10、精心培育良性企业文化,形成院和谐发展氛围11.不断改进和优化企业业务流程13.加快上市融资进程，实现跨越发展关键途径分析1－完善战略管理,层层分解战略目标,加强战略执

行过程的监控必要性可行性广研院总体战略发展的需要战略目标的实现要得到年度经营计划、经费预算和科研投入计划的配合战略的实现必须加强过程监控已经意识到战略的重要性并在着手策划中广研院有战略专管部门和专有战略管理人才协调一致的领导正略钧策项目组建议分五个步骤建立企业战略管理体系形成战略管理观念加强规划拓展部能力论证与选择发展战略完善战略规划体系1234在公司领导层统一企业战略管理观念,使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解；加强规划拓展部能力,从组织上保证战略规划、实施、监控工作的落实；以务实、理性、前瞻观念,充分的论证,确定公司的战略；把企业的远景转化成系统性的目标体系和可行的实施方案与策略；实施公司战略5战略的价值体现在实施,围绕战略核心,逐层分解、落实战略目标,并融合到日常考核中。广研院首先要形成战略管理观念,明确的、充分沟通的,且超越个人和时代目的的企业远景、使命能够为广研院的未来发展提供强大的动力只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时,目标才会变为动力通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来广研院的远景、使命、战略目标广研院发展的动力其次必须遵循科学的战略选择程序论证与选择发展战略决定公司战略形势的因素组合社会、政治、经济管理方面的综合竞争环境及行业总体吸引力公司面临的机会和危机共有价值观及公司文化核心人员的个人志向、价值观公司资源强势、弱势、能力、核心竞争力公司内外部因素的战略意义备选战略的确认和评价选择适应整体形势的战略影响公司战略的外部因素影响公司战略的内部因素公司战略是一种选择,是对企业发展远景的选择；公司战略也是一种决策,是对为达到公司远景而所要走过的道路的决策；公司战略更是一种执行,是对为达到公司远景所采取的行动的始终如一的执行。同时按照规范战略规划流程进行制订本部的战略发展规划,输入至业务单元的整体战略规划业务单元制定业务发展战略质询/批准/公布战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或进行解决重新评价院发展宏图向各业务单元下达院战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导院战略管理委员会发现院战略新问题并进行状况分析在院高层领导下起草院战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见组织召开质询会，向院领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、修改、批准院规划为业务单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或进行解决提供建议在业务单元战略规划部门的支持下，领导起草、制定业务单元的战略规划陈述本业务单元战略规划；进行规划的必要修正业务单元领导人发现本业务单元战略新问题并进行现状分析提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元战略规划部门解决新问题参与质询会议，陈述本部之战略规划业务单元执行负责人质询会形成院及各业务单元战略规划文本战略议题分析及解决院总部制定/确认院战略提供输入不断进行/每两月院高层最终

批准战略规划院高层示例并注重战略目标分解与落实责任在公司层次管理者责任在各业务单元管理者责任在业务单元内职能活动管理者责任在各生产单元管理者企业战略落实金字塔业务单元职能战略（人力资源、财务、研发、制造、营销）业务单元经营运作战略（各生产单元战略）业务战略（各业务单元的战略）向下分解向下分解向下分解院战略最后,通过完善业绩考核体系,督促监控战略得到有效实施财务考核指标如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？学习与成长考核指标为提升内部管理，我们的组织必须如何学习和改进？客户考核指标为完成财务目标，我们必须呈现给客户什么？内部管理考核指标为满足客户需求，我们必须在哪些流程上追求卓越？战略目标实现平衡计分卡是一种最常用的战略实施过程控制工具。它把公司的战略目标按照从中短期到长远分别体现在财务、客户、内部管理和学习与成长这四大类指标里面,能够有效的分解战略目标,并能很好的平衡企业的中短期利益和中长期利益。基于平衡计分卡的业绩考核体系示例关键途径分析2－加强投资项目的管理必要性可行性目前投资项目的管理水平弱企业部分生产环节外包的需要大量兼并收购前的准备已经有项目操作并获得了一些经验投资项目管理有一定的管理人才行业市场机会比较多投资管理全过程是一个非常全面和细致的工作,要求整个公司的各相关部门通力协作,对技术上和经验上的要求非常高投资管理能力项目策划投资机会研究市场调研市场分析竞争地位调研投资项目调研市场环境调研市场特点调研消费者调研销售情况调研行业信息调研专案调查调研投资项目信息分析客户分析客户反馈分析销售情况分析行业信息分析方案设计与优选经济分析与评价编制可行性研究报告研究报告评审编制可选方案比较分析推荐最优方案财务评估不确定性分析项目规模的确定资源供给环境影响项目组织机构项目建设计划经济效益分析结论及建议工程必要性评估方案评估项目条件评估项目效益评估项目投资决策为了降低投资项目的风险,广研院需要规范投资项目的运作,同时明确投资决策和实施的责任部门立项选择投资机会筛选投资项目投资决策评估立项申请组建项目小组设计投资方案启动方案批准谈判达成和签署投资协议出资与监管投资总结投资项目管理流程示意图并通过月度/季度经营管理财务报告了解投资项目的进展情况,以及时跟进保障资金的安全投资时间出资金额持股比例销售收入主要产品产量应收帐款存货总资产净资产总人数或管理技术人员变化产品研发情况担保、法律纠纷股权变更情况对外投资、资产购置与转让情况召开股东会、董事会、监事会情况其他情况增值服务情况企业存在的问题及管理建议结论此图为示意同时需明确战略与投资管理的职能定位,增强规划拓展部的战略投资管理职能行业研究战略执行与监控投资研究与策划战略规划部门刚刚成立,职责未能得以充分实施,象投资研究与策划、行业研究、战略执行监控职能等等；工作缺乏系统的计划和安排,目前工作经常是领导安排的临时项目任务规划拓展部公司对规划拓展部职能要求目前规划拓展部的定位模糊作为投资管理部门,则应增加投资项目方案设计、融资方案的设计与实施和公司资产管理的职能作为公司的战略管理部门,则应全面承担行业研究、战略规划和业务协调监控的职能关键途径分析3－加快推进信息化建设进程,促进行业集成服务目标的实现必要性可行性目前企业信息化水平较低目前企业各业务发展部门相互独立,缺乏沟通与合作,造成了信息管理不畅供应商管理和销售管理的需要已经实施了金蝶K3财务软件企业有一定的信息化人才经济全球化的发展给全球企业带来了巨大的挑战,伴随着电子商务呈几何数扩张和高科技发展,信息技术成为发展业务的必需品

紧迫性随着竞争国际化,全球高新技术企业萌动和崛起的生动图景拉开了以信息技术发展为依托的信息时代的序幕。加入WTO以后,我们面对掌握信息化武器的国际竞争对手,以“小米加步枪”迎战是打不赢的。只有掌握信息,企业才能在竞争激烈的市场中脱颖而出,低信息化水平必然导致企业竞争力降低特质性在信息时代,一切资源都是流动的,对于企业来说,没有永恒不变的优势,成功和失败之间快速的转换常常让人眼花缭乱。如何在这样的时代谋求生存、发展,是任何一家企业都需要认真思考的重大命题。在信息时代,技术问题比较容易解决,人们思想中的因循守旧是信息化最大的障碍新信息技术新的产品技术差异化战略产能过剩/价格压力提高客户满意度管理供应商缩短货到市场的时间变革的内部驱使力变革的外部驱使力国家政策放松消费者购买行为提高利润率产品的差异化为顾客提供有价值的服务作好售后服务提供优质的零部件...降低采购成本提高零部件的质量与供应商共同开发零部件...缩短产品开发的周期缩短产品进入市场的时间缩短产品的交付期...开发新的产品为特定顾客服务提供与众不同的服务...降低成本降低运营费用...广研院通过企业信息化建设,可以提高企业效率,提升竞争力广研院进行信息化建设,需要进行系统科学的IT规划依据企业的发展战略及内部管理需要进行IT需求分析，明确信息化的方向及目标从IT组织、人力资源、基础设施、应用系统、管理基础五方面对企业的信息化现状及能力进行综合评估，分析差距依据企业对IT的需求及信息技术发展趋势勾画IT应用蓝图，选择合适的信息技术，构架信息系统根据企业实际情况分析信息化风险及难点，制定对策；进行IT投资分析，在此基础上制定信息化建设时间表待回答的问题为什么信息化?信息化现状及能力如何？目标与现状之间的差距在哪里？制约信息化的因素有哪些？未来的IT应用蓝图怎样？选择何种技术？信息系统如何架构？信息化的风险及难点是什么？采取何种策略？投资收益如何？如何分步骤实现信息化目标?IT规划流程IT需求分析IT现状及能力评估IT解决方案设计信息化行动规划阶段内容低高低高效率有效性总体效益同时要根据需求迫切程度和软件实施难度来确定管理软件的实施顺序,在内部管理流程优化（BPR）的基础上进行需求迫切程度构建复杂程度低低高高企业资源计划ERP企业信息门户EIP办公系统财务管理系统（已有软件）决策支持系统人力资源管理系统HR关键途径分析4－整合营销体系,采用“三步走”的形式完成院二级

营销体系的建立必要性可行性目前缺乏系统科学的营销整体规划,营销网络有待整合目前缺乏相应的市场营销组织和人员,市场营销职能薄弱营销信息管理和信用管理的需要已经有了客户的积累院有一定的销售人才个别业务单元的营销网络已经建立和运行营销体系薄弱是院产业进一步发展壮大的主要瓶颈之一院营销方面

的问题和不足缺乏系统科学的营销整体规划营销渠道未整合，现有网络资源未充分利用未建立良好的信息收集与反馈，客户档案残缺不齐业务单位各自组织和进行销售工作，无法跨产品线交叉销售缺乏相应的市场营销人员，现有的业绩管理系统存在缺陷。市场沟通与促销手段不够丰富，市场策划功能欠缺为了快速增加市场份额,广研院必须重整市场营销体系必须调整市场组织结构整合现有的隶属于各业务部门、“各自为政”的销售体系,以促进最大的交叉销售建立功能完整的市场营销体系,使院从以产品为导向转向以市场为导向新营销体系的优点营销体系不再隶属于某业务单元,而属于整个院,销售院所经营的全部产品,利于最大限度的交叉销售及资源共享现代化的市场营销体系,其集中管理有利于培养和建立院目前十分薄弱的市场营销能力营销体系以市场/客户为导向,利于广研院更好地满足客户需求现存弊病现有的业务单元之间互相独立，且不存在跨业务单元的交叉销售协调机制这样的结构限制了广研院在大行业客户市场充分挖掘，通过交叉销售来提高客户渗透率的潜力。分析表明，这种潜力可导致广研院赢得更大的销售增长机会这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销售资源，不利于更有效地实施对分销网络的开发、管理与支持。多产品营销组织设计有三种基本的思路举例结构模式一：完全按产品划分各个事业部建立自己完全独立的营销组织体系营销总部和区域均按产品分开各营销组织直接由事业部管理和控制模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合各个事业部建立自己独立的营销组织体系公司层面建立的营销部门负责提供如物流、信息、财务统一服务各项营销支持的费用在各个产品之间摊销,各个事业部完全独立核算各个事业部不负责营销,只负责有关生产、研发、采购等功能公司建立完整的多产品营销平台,负责所有产品的营销各项营销费用在各产品之间摊销,各个事业部独立核算特点公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B营销生产生产产品A研发研发采购采购其它其它产品B阿尔卡特美的飞利浦科龙宝洁海尔营销例如,宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的营销组织,销售部门只负责具体执行实施案例分析渠道开发和维护渠道管理销货销售实现促销执行营销执行功能负责协调市场部和销售部的关系组织信息收集和汇总市场研究消费者研究进行消费者调查建立消费者数据库研究消费者形态制定营销策略制定营销计划和总体预算促销设计促销管理促销物料管理品牌推广广告管理POP设计媒体组织策略品牌维护公共关系协调产品管理产销结合新产品开发研究物流配送仓库管理开单制票货款管理费用控制客户生产发展部(销售部)财务部产品发展部市场销售部市场研究部市场调查部市场部产品供应部广告部公关部宝洁公司营销执行功能营销策划功能营销支持功能广研院在营销体系的具体实施上,项目组建议通过“三步走”的战略,逐步整合营销资源,建立统一的营销管理体系,发挥协同效应第三步向形成院集中销售平台方向发展成立院层面营销管理平台,加强企业整体市场分析策划职能,包括品牌管理,市场研究,重要客户管理,营销政策制定等等以密封所为基础进行搭载销售平台建设,通过建立有效的利益分配与协作机制实现营销资源的共享进一部整合业务单元的销售职能,加快院销售组织和人力资源改革,逐渐完成院集中统一的营销管理体系2006年初2007年中2008年初第二步第一步第一阶段,首先在时机成熟时,成立市场部或者行使市场管理职能,负责广研院的市场管理工作,促进营销资源的共享市场部/市场管理职能品牌管理客户关系管理负责院品牌规划制定品牌整体推广规划组织实施品牌推广活动包括广告策划等组织设计院品牌形象负责对重点行业客户关系的建立与维护负责客户投诉的管理负责客户服务政策的制订与推广负责集成业务的开发、跟踪与落实市场研究分析行业发展趋势分析竞争对手情况分析产品销售信息负责院产品销售的总体规划制定年度营销政策此图为示意并着力加强市场分析策划能力、营销策略制定和品牌管理职能营销管理平台品牌管理市场研究定价营销策略制定市场分析策划协同渠道管理重要客户管理理解改变客户需求和达到客户目标的方法追踪客户期望和价值确定和保持与“合适”客户的关系（市场细分）测量客户价值客户管理、数据营销、交叉销售测量和管理客户信用共同渠道平台管理制定渠道管理制度,规范管理流程监控业务单元的渠道管理的规范性制定公司整体营销战略指导业务单元制定产品市场营销战略和政策对总传递价值的定价在复杂竞争市场上的定价管理品牌,实现增长和剩余最大化公司广告、促销活动的归口管理广告媒介预测采用/扩散创新产品和服务测试市场和模仿分析行业宏观环境建立市场营销信息系统的建设收集竞争对手信息市场研究和策划同时加快市场营销信息系统的建设营销信息系统流程图市场营销管理者分析计划组织控制评估需求内部报告系统营销情报系统决策支持系统市场调查系统市场营销环境目标市场营销渠道竞争者宏观环境传递信息第二阶段,建议以密封所销售平台为基础建立院搭载销售平台,以便更好的实现营销资源共享和降低销售成本通过搭载销售来实现客户、市场资源共享,扩大院整体销售规模并降低成本,增强集成服务能力产品协同通过产品协同,避免产品销售的各自为政,导致客户资源的流失与客户关系管理的冲突客户共享可以充分利用优势业务的销售网络资源扩大产品销售的地域覆盖,实现市场的扩张销售网络共享未来将其它业务单元的产品销售可以委托密封所进行销售管理,通过建立内部利益分配与管理协作机制实现客户等营销资源共享搭载销售管理平台的策略构想第三阶段,在规划期内建成广研院集中的营销管理体系,实现产品的集中统一销售管理品牌管理客户服务与关系管理市场研究策划内部管理体系建设搭载销售平台只是中短期营销体系建设的一种过渡,不能从根本上解决目前销售各自为政的局面,同时各业务部门之间的利益很难协调,通过利益分配与协作机制不能根本解决问题。建议在中长期建立集中统一的销售管理体系,有利于充分实现客户、市场以及品牌等资源的充分共享,并实现集成业务的有效拓展,形成一体化解决方案的能力与系统竞争优势分析与建议集中统一的营销体系（营销公司）各业务部门营销管理体系脆弱,销售能力不均衡客户、市场以及信息资源在较大程度上可以实现共享,可以避免客户流失,降低销售成本高效规范的营销体系是企业未来竞争的利刃,电科院等同行先进经验表明未来建立集中的销售体系可以带来业务的快速发展,尤其有利于行业整合型业务发展模式的顺利形成产品销售关键途径分析5－以多品牌战略开拓高、中低端市场必要性可行性鉴于广研的品牌地位,多品牌市场策略是开拓低端市场的重要途径鉴于广研品牌产品的技术差异性,多品牌策略是迅速开拓新市场的必要手段广研、宝力特、吉盛和铸尊等品牌已经有了一定的市场基础广研院已经积累了一定的多品牌管理经验广研院现有的业务单元组织结构可以顺畅运行多品牌策略对消费者的深刻认识是品牌战略成功的核心沟通价值提供价值选择价值有效的营销在每一个阶段对消费者的认识都很重要需求态度、愿望行为社会人口学单位产品价格品牌产品其它产品广研院近期应规范对当前品牌的管理,不做大的调整维持多品牌现状,对品牌的定位、策略和管理应当加强1.广研品牌2.宝力特品牌通用技术、贸易品牌近期工作重点公司近期应维持当前多品牌的现状1.广研院近期主要目标是完成管理水平提升,同时迅速稳固和扩大市场销售。2.为了不影响公司近期目标的顺利实现,广研院近期应该规范对当前品牌的管理,不做大的调整。通用技术、低价品牌通用技术、中价品牌3.吉盛品牌4.铸尊品牌差异化技术、多产品品牌品牌定位、品牌策略和品牌管理是广研院多品牌策略成功关键品牌定位品牌策略品牌管理广研院品牌定位在重视服务、质量的高端市场,宝力特品牌定位在国际市场其它品牌定位在价格敏感性高的中、低端市场广研院品牌采用服务、质量支撑的品牌策略,坚持适度差异化技术和相对高价策略其它品牌采用低价格扩张策略,坚持通用技术和相对低价策略争取各个品牌能够充分发挥各自作用,并在市场开拓上产生协同效应避免由于多品牌定位区隔小、策略执行不力导致在市场上内部竞争,互相冲突目前必须重点加强品牌管理理解目前消费者/行业客户的品牌价值认识分析消费者/行业客户的品牌价值需求制定本品牌的独特价值号召力确保内部的价值传递选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力制定广告宣传信息调整计划以适应地区差别性选择合适媒体测试和调整评估与加强品牌价值制定品牌发展策略评估对品牌价值号召力的接受度和认识度制定加强品牌价值的策略再选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力评估新产品/市场等与现有品牌间的联系确定品牌的发展策略主要活动主要输入消费者/行业客户调研本品牌及竞争品牌的市场表现公司实力品牌价值号召力消费者/行业客户调研广告效果调研市场调研品牌市场表现数据(如销售额、市场份额等)新产品/市场特点现有品牌的价值号召力消费者/行业客户认知的品牌形象最终成果品牌价值号召力广告/媒体计划品牌价值号召力的改进方案品牌价值号召力宣传改进方案品牌发展策略在中期,广研院应充分考虑整合多品牌战略多品牌战略单一品牌战略子母品牌战略优势品牌定位针对性强，便于市场开拓协同作用品牌管理难度小力量集中使用避免市场冲突同时具有前两种策略的优点和缺点劣势品牌管理难度大力量分散使用存在市场冲突品牌定位与形象固定，不利于市场开拓没有协同作用品牌策略的优势与劣势比较分析实现战略协同效应是广研院多品牌策略成功的关键

高端客户广研院将来优势市场广研品牌－－通过品牌策划、服务来占据中高端市场

中端客户

低端客户广研院其它品牌－－通过低价格来占据低端市场

高端客户

中端客户

低端客户广研院品牌－－品牌定位比较模糊,高中低价产品共享一个品牌目前市场状况创造更大的配套量对配套厂提供更高价格折扣扩大市场区域,提高销售量通过品牌营销组合塑造广研院强大的品牌形象广研院品牌营销组合产品策略重建卓越质量保持适度差异塑造广研院强大的品牌形象价格策略维持相对高价价格政策灵活渠道策略巩固现有网络较高渠道激励促销策略开展服务促销有效品牌宣传关键途径分析6－明晰研发体系定位,采用“两步走”的形式完成院二级研发体系的建立必要性可行性目前未建立系统科学的研发体系目前研发创新能力不强,发展思路不统一企业可持续发展的需要国家/政府有所支持有一定专业科研人才和高校、其它科研单位有良好的关系广研院目前的自主创新能力较低,主要体现在以下各个方面,科研开发体系定位模糊是较严重的问题科研开发体系

定位模糊院体系构建研发方向课题运作模式科研投入所级科研体系构建人员激励多而散产品开发多是

客户投入尚没有

整体的考虑缺乏机制保障无研发力量缺乏专业化

分工人治模式成果转化难应用研究多是

国家投入被动课题多主动课题少与产业的

结合不够紧密人员下沉模式不一与企业整体

利益脱节与小团体

利益挂钩承包制设备陈旧为谁服务？国家的政策鼓励并强调自主创新,同时自主创新也是企业面临国内外竞争的重要手段国家政策在十一五（2006－2010）规划（草案）中强调了自主创新在国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006－2020）中强调了自主创新对于制造业领域，尤其强调了自主创新的必要性企业必须主动深入地理解，并寻求创新技术和研发创新必须的创新，对于国家、行业和企业这都是自主发展的根本，否则在技术上将受制于人即便是引进技术，目的也是为了自主创新内部管理创新必备的创新，管理机制的创新，是技术和研发创新的保证，也是企业发展的推动力内部管理创新的目的是提升企业内部的计划、组织、领导和控制能力发展模式创新必有的创新,发展模式创新是企业跟上时代步伐、领先同行的法宝发展模式创新的目的是提升企业综合实力和外部竞争力结合未来自身产业发展及国家科技创新体系对广研院科研体系的要求,项目组建议的广研院科研体系总体目标建立二级研发体系,实现产研结合,协调发展阶段目标成为中国装备制造流体传动、工业润滑服务领域专业技术的领跑者总体目标价值中长期目标时间安排2006年2007年2008年2010年中短期目标2009年明确定位,建立研发管理平台随着研发资金来源的变化,广研院未来科研体系也应逐渐由为国家、行业服务转变成主要为产业服务科研院所

科研体系国家科技

创新体系行业

服务体系过去未来产业

发展体系在为产业服务的前提下为国家、行业服务根据国际通用的分类方法,人们将科学研究分为基础研究、应用研究、产品开发三种类型基础研究是指为了增加科学知识发现和发现新的探索领域而进行的创造性活动。基础研究不考虑任何特定的商业目的,其成果常常对广泛的科学领域产生影响。是指运用基础研究所取得的科学知识,探索和寻找有实用目的新知识和可能的技术创新。是否考虑特定的商业目的是区分基础研究与应用研究的主要标志。又称发展研究,它是应用基础研究和应用研究的知识和成果,寻找明确具体的技术创新的研究,其研究目的是取得生产中实际应用的新产品、新工艺、新设备、新材料等。应用研究产品开发未来广研院科研体系的整体定位应专注于应用研究和产品开发,同时着力为产业发展服务国家/政府基础研究应用研究产品开发行业服务体系产业发展体系院总体广研院在科研体系的运作模式上,应分步适时地建立起包含业务单元在内的二级研发运作模式,明确广研院二级科研开发体系各层次的定位与分工组织层级研发组织功能定位主要面向未来3—5年的前瞻性技术、应用研发,进行技术与系统的集成,研发重点在技术而非产品主要负责1-3年面向市场的更新换代产品及技术的研发,负责现有产品质量、工艺的改进院科技开发中心业务单元研发部门业务单元研发部门第一级:院层面第二级:业务单元层面在路径选择上,我们将通过“两步走”的策略,逐步实现广研院二级研发体系的搭建一方面,广研院必须对研发体系建设制定周密的计划,逐步实现二级研发体系的建立另一方面,广研院要在现有科技质量处的基础上建设总部的研发管理平台,需要在组织结构上进行调整,加快研发创新体系建设,同时在业务部门现有研发资源的基础上增加人员与资金的投入广研院必须尽快建立院统一的研发管理平台，其目标主要有三个方面:提高研发体系效率，促进院科技创新能力的提高为各业务部门提供有效的产品技术支持与服务为院持续、快速发展培养各类专业技术与管理人才院总部的研发管理平台主要承担以下职责负责院研发战略的制订与研发体系的规划、技术管理体系建设负责研发有关的科技情报与档案管理负责产品研发规范制度与流程的设计与规范工作负责科研课题项目的管理以及院对外技术交流与合作等第一步:建立和完善院研发管理平台一是院总部的科研发体系，其职能主要是:主要负责基础应用技术的研发负责技术的系统集成负责研发体系的规划与建设负责院研发核心能力的规划与内部研发资源共享等二是业务部门层面的科技研发体系，其职责主要是:负责产品的技术研发负责为本部门产品销售与质量管理提供技术支持负责对已有产品更新换代的研发客户订单式的产品开发对现有产品质量、工艺的完善第二步:建立二级科技研发体系在加强研发管理方面,主要从研发流程、研发组织和考核激励三个方面来进行优化研发组织各层级功能定位和管理控制体系研发部门职责,岗位说明书研发流程研发战略管理流程、研发项目管理流程、研发知识管理流程和研发综合管理流程研发相关制度汇编考核激励研发关键成功因素研究研发激励考核办法创新设计,包括研发成果的考核213同时从人才、资金和信息三个方面来进行研发资源的配置获取研发人才“外部技术创新人才内部化”,即招聘人才、兼并研究设计单位。从企业内部培养和选拔人才,即根据企业创新活动的实际需要,有的放矢地选拔一些有潜力的员工在职进修、学习、深造。与其他研究、开发、生产单位合作,实行人才共享。配置研发资金确定研发资金比例。参照国内外标杆企业,决定适当的研发资金投入比例。开拓多种筹资渠道。要保障技术创新的基本资金供给,我们必须制定合理的资金分配规则。当创新项目较大、较多时,企业还需开拓多种筹资渠道筹措资金,要善于争取外部资金,保证研发项目的正常进行。完善信息系统获取研发信息:收集关于目前的和未来的技术发展的信息；评估相对重要的竞争对手，以及通过重要的产品集散地（如使用者、生产者、供应商等）收集革新方面的信息构建内部和外部研发信息渠道和信息库123广研院未来要依托于二级科技研发体系,形成内部的技术孵化中心技术:尚没有达到产业化标准市场:有良好的前景技术孵化中心院或各业务单元自身资源风险投资合作伙伴资本市场成立新公司划入各业务单元外部资源内部资源技术孵化中心运作模式图从中长期来看,广研院应抓住机遇,积极创建国家级的工程研发中心一方面,通过建立国家级的研发中心,占据行业技术研发的高端与前沿领域,能极大扩大广研院在行业内的影响力,促进品牌推广另一方面,利用技术中心这一科技平台,能够整合内外部技术资源,快速提升广研院的研发创新能力积极寻求和利用集团、中科院以及政府的支持,获取相关的资金和资源支持着手进行组织与高级技术人才的计划与引进建立和完善对研发人员尤其是中高级核心研发人才的激励政策建立和完善对科研项目项目经理负责制,完善科研项目开发流程,明确科研项目的立项、审批、开发以及评价等环节的职责建立和巩固与其它科研院所、高校以及行业协会的技术合作关系策略建议目标启动一批前沿技术新产品的研发吸纳一批高技术人才加盟中心工作建立良好的研发环境和管理体系,打好发展基础推出一批新产品并推进其产业化优选国内外知名研究院所进行项目合作,提升形象

整合内部研发资源,建立以院为主体的科研开发体系主要措施抓管理,打基础通过规范管理形成良好科研环境建团队,选项目切实抓好团队建设,优选研发项目抓拓展,创效益通过新产品导入市场和产业化拓展,实现良性健康发展研发中心目标定位与举措从国内科研院所的科研运作模式来看,其发展大致分为三个阶段管理集中化程度课题组承包制阶段中心/部门承包制阶段统一管理阶段生产过程依靠独占性技术,协作要求低

“宝塔状”组织结构

课题组承包制,财权基本由课题组内部把持价值创造需要一定范围内的合作

“倒伞状”组织结构

中心/部门承包制,资源在中心/部门进行调拨调配项目制管理,价值创造需要各专业部门进行分工协作

“职能化”组织结构

财务权由所统一调拨课题组中心/部门中心/部门研究所财务权价值创造组织架构科研院所研发管理模式发展的三个阶段目前课题承包制为主的研发项目运作模式,技术成果转化率低,技术转换后产业难以做大是其严重弊端填报课题/项目

申请资料课题申请项目管理成果审查技术成果

转化技术成果

孵化产业化项目运作课题承包制规模难于扩大既抓技术又抓市场人才难于复制过程难于监管零散而缺乏全局观五大弊端课题承包制这种“一包到底”的科研模式,为国家服务尚可勉强维系,而在为我们自身产业发展提供原动力过程中就将会暴露出问题为国家服务为院自身服务技术得不到转化技术得到转化我们已经得到了一笔科研费用,财务上表现出来的是一笔收益创造更多的价值我们从自己的收入中支出了一笔科研费用,财务上表现出来的是成本实现科研的价值建议广研院在科研项目的管理上逐步导入以项目运作为主的研发项目运作方式,逐步形成支持产业中长期发展的科研体系项目申请项目验审成果转化成果孵化产业化填报课题/项目

申请资料课题申请项目管理成果审查技术成果

转化技术成果

孵化产业化项目运作现行课题承包制项目运作模式示意关键途径分析7－全面提升财务管理体系,加强财务风险管理必要性可行性目前财务监管水平较低目前全面预算管理职能薄弱投资管理和融资管理的需要已经实施了金蝶K3财务模块财务部正准备重新调整员工已认识到目前财务管理存在风险对于广研院的财务系统改革,我们主要从五个方面进行提升全面预算管理1规范财务授权2加强财务风险管理3完善财务管理制度4财务系统改革提高融资能力5其一,正略钧策建议以提高全面预算管理水平为突破点,提高广研院的财务管理水平。全面预算管理的核心是预算要从公司战略出发,这就需要得到预算的编制方法和编制流程两方面的保障确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导规范的全面预算控制流程范例:流程名称计划预算流程主推部门财务部生效日期管理层技术中心财务部营销中心其它职能中心依据提出整理分析初审核修改决策实施监督公司管理层批准的年度业务计划和预算指标,公司管理层授予的决策权限计划汇总定期业务计划/预算执行情况分析汇总报表及财务分析报告是否调整业务单元确认汇报进行分析并提出相应调整及对策审议综合财务评估报告并提出意见是修改建议存档是审批修改方案执行批准的计划与预算监督财务预算得到切实贯彻提出修改方案修改方案存档示例广研院必须用战略目标分解的方法梳理全面预算的构成元素,相关财务人员必须掌握预算的编制方法和编制流程两方面的知识资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标销售费用预算管理费用预算产品成本预算筹资预算损益表预算现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算发展战略在预算执行保证方面,广研院应重点加强财务规划能力,必须建立预算编制、预算执行和预算考核一套财务规划管理体系组织机制内容机制运营机制1、公司各专项预算小组2、业务部门预算小组3.财务部预算管理部门1、公司年度运营计划2、各部门年度运营计划3.各部门预算方案1、公司/部门年度战略规划会议2.年度各预算审议会议预算编制－目标设定预算执行－检查纠偏预算考核－总结创新1.财务部预算管理部门1、月度预算执行分析2、年中预算调整方案3.预算执行例外管理1、月度/季度/年度经营分析例会2.年中战略评估和预算调整会议1、财务部预算管理部门2.人力资源部考核小组1、部门预算考核2、部门管理者预算考核3.问题解决方案1、部门季度/半年/年度经营总结会议；2.公司季度/半年/年度经营总结会议；院长牵头的院预算管理领导机构其二,在预算框架下,规范广研院内部的财务授权是提高内控水平的重要手段,规范的授权应遵循以下条件有效授权要素职责明确:明确被授权员工分配相应的任务和职责授权不重叠:较高管理者要确保下属被授权者的职责和职权不会与组织内其他管理者的重合或相同授权透明:管理者要向其他管理者说明员工被授予的权力，使员工在工作遇到的阻力和反对减少业绩一致:管理者和员工要在业绩目标和衡量绩效的方式上达成一致授权充分:管理者授予员工充分的职权以保证后者能完成任务广研院未来必须明确财务管理流程的执行部门、审核部门以及固定责任人财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:财务业务流程:此图为示意其三,还要从风险管理的角度出发,明确广研院内部管理及风险控制体系,识别出财务相关的流程和决策信息风险

竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场 灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业 信息技术风险使用权完整性 相关性可得到性基础设施财务风险货币 利率流动性 结算再投资 信用现金转移或流速改变

廉政风险管理欺诈 雇员欺诈非法行为 无授权使用商誉

授权风险领导力 权力限制 表现激励沟通营运风险客户满意 人力资源产品开发 效率能力 表现差异循环时间 资源商品定价 过失或损失符合性 业务中断健康和安全 环境产品或服务失败流程风险营运价格 合同投入衡量结盟 完整性和精确性管理报告决策信息

风险财务预算和计划 完整性和精确性会计信息 财务报告评价税收 养老基金投资评估 管理报告战略环境检视 业务组合价值衡量 组织结构资源分配 计划生命周期环境风险此图为示意风险的主要因素是业务流程,因此必须建立一套可以对风险点不断衡量和控制风险的流程,以降低潜在风险确认风险了解风险根源衡量风险控制风险业绩监督衡量风险在该风险管理体系中,对于不同层面的风险管理活动,广研院需要建立定期风险管理机制和不定期的机动风险管理机制定期风险管理机制机动风险管理机制定期风险管理机制主要对不同层面风险定期进行全面、系统的管理由广研院风险管理机构和人员定期进行风险管理活动具体的时间安排可以视不同层面的实际情况来考虑,但是每期的风险管理活动都不能与上一期间隔时间过长,需要在时间上有较紧密的衔接作为定期风险管理机制的辅助机制在定期风险管理活动的间歇期,而察觉某类型风险突然加大时,可以启动机动风险管理机制或者在定期风险管理活动的初期,察觉某类型风险突然加大时,可以启动机动风险管理机制其四,财务制度流程是内控的制度依据和最有力的保障。正略钧策项目组建议在新的组织架构和内控要求下补充完善广研院目前的各类财务管理制度流程院总部制定统一的财务和会计核算制度流程,业务单元严格执行院的各项规章制度；统一业务单元会计业务鉴定、分析、归类、登记和编报方法,规范统一财务信息；规范业务单元内部财务行为,协调整体利益,降低整体财务风险,提高整体资产使用效益。财会管理制度流程汇编会计电算化类会计核算类预算管理类投资管理类融资管理类资产管理类收入管理类费用管理类财务报告类档案管理类财务部门和财务人员管理类资金管理类工商税务类此图为示意最后,融资能力也是公司财务管理能力的重要方面,广研院未来必须根据实际需要选择恰当的融资方式优秀的融资能力要求融资量大融资速度快融资成本低上市融资战略投资者银行贷款追加投资对公司的税前利润、营业规模等指标做出了比较严格的规定定期批露公司的经营业绩大股东参与公司决策无需还本付息，但是股民参与公司分红融资额度较大有利于公司树立市场品牌产品市场前景较好，盈利能力较强，能够保证战略投资者一定的投资回报率企业的经营决策受到战略投资者的干涉能够快速融资，但是与战略投资者就经营战略以及利益分享等方面很难协调一致贷款手续复杂：需要公司抵押担保相对于上市融资而言融资成本较高，需还本付息但是银行很少参与公司决策，企业经营自主性强融资速度较快包括院追加投资和企业未分配利润中的再投资院每年追加投资额度有限企业自身积累资金无法满足企业快速扩张的需要但是所有融资模式中成本最低的与此同时，从政府获得廉价土地资源也可视为追加投资，这种投资升值潜力相对较大，为企业园区式发展提供基础四种融资方式比较关键途径分析8－积极推进人力资源管理能力的提升,建立科学的薪酬激励和绩效考核体系必要性可行性目前广研院人力资源管理能力不足,人力资源管理的专业能力亟待提升目前企业没有形成系统的薪酬与绩效考核体系企业各项管理的基础已经实施了经济责任制已经具备一定的人才基础人力资源处已经有改革的初期准备人力资源管理职能的发展趋势为广研院人力资源管理的提升指明了方向股东价值10%战略功能30%服务模式60%行政业务注：具体的比例数值仅为示例目前未来30%行政业务50%服务模式20%战略功能实现人力资本管理员工“核心”能力的发展“知识性员工”的发展人才的获得、发展、合理配置与评估提供有效的人力资源服务

提供传统的人力资本服务适应业务的变化开展新的人力资本服务进行人力资源行政事务人事管理薪酬计算福利发放...为实现人力资源管理提升,广研院可以通过以下三个方面进行提升1强化人力资源基础管理,逐步建立适应院发展战略要求的人力资源管理机制,完善招聘与培训体系建立科学的干部队伍培养体系23重点加强绩效考核与薪酬体系建设重点要加强薪酬与绩效体系建设,在薪酬体系方面要建立体现岗位价值与工作业绩的薪酬体系,增强薪酬的公平性与激励性重新设计薪酬体系,加大岗位工资在薪酬所占比例,让薪酬与岗位价值更加匹配设计宽带薪酬体系,突破“岗变薪变”的固有体制,实现薪酬的“小步快跑”,增加薪酬的激励效果增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度,加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距体现价值的薪酬体系增强公平性工作业绩导向的宽带薪酬体系,增强激励性与岗位价值和工作业绩挂钩的宽带薪酬体系体现公平性与激励性建议重新系统编写职位说明书,这是一切人力资源管理工作的基础,同时以此为依据评估各岗位的价值重新系统编写职位说明书依据职位说明书重新评估岗位价值职位说明书的基本内容应包括职位基本情况、工作职责和内容、工作职权、工作工具、工作关系、任职资格等几方面；首先根据被评岗位本身的性质与工作内容,以其岗位描述为基础,不考虑该岗位特定人物的特点与情况,得出各个岗位对企业的相对贡献。在利用岗位价值确定薪点时,应综合考虑市场价格,利用“二次曲线”理论,体现内部公平性和外部竞争性。以岗位价值评估为基础设计薪酬体系,依据考核制度确立工资总额的分配方案,再考虑对薪酬序列和工资结构进行优化,最后编制薪酬管理制度工资总额的分配薪酬序列优化工资结构优化编写薪酬管理制度职位价值评估绩效考核制度未来可考虑设计管理、技术、职能、工人四大薪酬序列151015202530管理序列技术序列职能序列工人序列管理序列技术序列职能序列工人序列此图为示意为了保障广研院的健康、可持续发展,需要完善目前的中高层管理人员的激励方式,并建立反映中高层历史贡献与院中长期发展两方面要求的激励机制年薪制中短期激励福利津贴措施岗位价值评估车辆补贴、其他津贴等历史贡献中长期激励期权根据岗位价值评估确定年薪收入水平基于战略目标建立经营管理业绩评价体系薪酬收入结合外部市场收入水平来动态调节绩效考核外部薪酬激励核心岗位员工利益与企业利益挂钩给予不再适应广研院核心岗位工作的员工以历史贡献的评价对于中长期激励中的历史贡献激励将以核心高层管理岗位激励措施为中心,兼顾员工的历史贡献,使核心岗位员工利益与企业利益挂钩企业核心岗位的中长期激励措施首先以岗位为中心,以责任为中心,而非以人为中心,确定岗位价值,这种中长期激励方案保障了企业的中长期健康发展。核心岗位人员价值评分应由岗位价值评估结果来衡量。历史贡献将按照相应的评价体系（一套合理的评价指标）进行评估,并得到历史贡献系数。中长期激励结果可以采取利润（收益）分享计划、现金递延支付的激励方式,使得核心岗位员工的利益与企业利益相挂钩。对于不再适应企业新的发展需要的高层管理