培训计划制定及预算管理课件

培训计划制定及预算管理

2培训计划2009年度培训计划年度预算元参训人次人/次培训主题参训人员培训方式培训时间成本人数人均成本企业文化新招人员讲座、拓展年月日元元/人人际沟通新招人员讲座、模拟年月日元元/人商务礼仪新销售人员讲座、演示年月日元元/人产品知识新销售人员讲座、演示年月日元元/人下属激励拟晋升人员讲座、内训年月日元元/人下属指导拟晋升人员讲座、内训年月日元元/人会议主持拟晋升人员模拟、考核年月日元元/人绩效面谈拟晋升人员模拟、考核年月日元元/人思维训练管理人员讲座、模拟年月日元元/人3预算与计划预算广义的预算,根据预算制定计划狭义的预算,根据计划明确预算计划培训内容培训对象培训方式培训时间培训成本4广义的预算根据某个数额按照一定比例提取,如按照每年工资总额的3－8%,每年营业额的1%－3%,每年利润的5－10%等因企业而异,一般情况下,服务业、创意产业培训投入高于制造业。建议固定一个数值,延续一段时间后,数值会很有参考价值2008年,麦当劳员工年人均培训时间为255小时5狭义的预算根据年度培训计划逐项做出每项培训活动的费用预算一般培训费用包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、工时费、茶水餐饮费等一项培训课程应全面考虑这些费用,做出大致预算。在预算得出后,可在总数基础上上浮10-20％,留些弹性的空间。做培训费用预算应与财务沟通好科目问题6培训计划的制定过程确定培训需求如何获得培训需求信息哪些人需要哪些培训确定培训内容确定培训方法制定培训计划第一章确定培训需求8填写《问题工作表》针对管理人员，面谈或调查问卷您所在部门(或团队)中，哪些问题是重复出现的问题？战略目标和工作目标不稳定优秀员工被竞争对手挖角新招销售人员流动率高部门之间合作意识不强，有本位思想注意：具体的行为和现象，不要泛泛而谈9你是否对绝大多数下属的绩效感到满意？为什么不满意？你的下属提高绩效表现最主要的障碍是什么？有哪些个人因素影响你下属的绩效表现？如何改变这些个人因素？有什么其他因素影响你下属的绩效表现？改变这些因素，需要哪些变革？10需要明确的信息似是而非的描述,例如执行力不够态度不端正综合素质不高整体效率低下团队精神不强面谈,请举例说明11针对员工您工作的目标是什么？工作由哪些任务或活动组成？经常遇到的问题有些什么？工作当中哪些因素让你觉得有压力？如果进一步提高绩效，你需要公司提供哪些资源或支持？如果进一步提高绩效，你所在的团队应该有些什么变化？12绩效诊断外部归因影响绩效表现的外部环境因素有哪些内部归因组织分析影响绩效表现的组织因素有哪些任务分析:任务标准、流程、输入资源人员分析:技能、知识、动机《员工满意度调查》面谈加问卷13培训需求评估需求原因规范制度模糊基本技能欠缺工作业绩差新技术应用客户需求变化新产品绩效标准提高新的工作任务组织调整任务分析人员分析组织分析分析结果需要学什么谁需要学习培训的类型培训的次数培训的成本培训计划培训的效果建立培训体系人力资源战略14高层管理者中层管理者培训执行者任务分析公司是否拥有具备知识、技能和能力的雇员以保证长期竞争力？哪些工作领域的培训可以大幅度提高产品质量和服务水平？各岗位分别有些什么任务？哪些任务对绩效有重大影响？完成这些任务分别需要哪些知识、技能和能力？15高层管理者中层管理者培训执行者人员分析哪些职能部门和经营单位需要培训？哪些人需要培训？经理、专业人员和一线人员分别需要什么培训？影响员工绩效表现的原因是什么：知识、技能和能力欠缺个人动机和激励有问题工作设计不合理组织分析培训对实现经营目标的影响有多大？培训对战略目标的支持是什么？公司愿意花多少钱来做培训？要花多少钱来做培训？组织内部能完成哪些培训？是否有足够的资金来购买培训产品和服务？经理们是否支持培训？16一任务分析任务分析起源于1890—1910年由泰勒发起的“科学管理运动”，泰勒的科学管理原理有以下几个核心观点:对工作任务进行科学分析以任务为中心来设计职位，而不是以职位为中心来设计任务根据任务结果来确定绩效工资，而不是根据职位来确定身份工资根据任务要求对人员进行招聘甄选和培训17需要明确的概念工作(job):是指每一个特定岗位需要完成一系列的任务，例如销售工作包括潜在客户开发、客户拜访、客户需求分析、客户问题处理、销售促成、合同签订、账款回收、售后服务等等一系列的任务。任务(task):工作中所包含的各项活动，分为关键任务和辅助任务两类，例如销售工作的关键任务是合同签订和账款回收，其他任务都是辅助任务。18任务要素(taskelements):指任务完成的条件，例如客户拜访的要素包括与客户联系的通讯工具、拜访时间、拜访的频率、拜访方式、拜访的场所、交通工具、产品资料、公司介绍、名片、拜访目的、交流的内容、产品演示工具、客户资料等等。19KSA(知识、技能和能力):指工作承担者完成每一项任务必须具备的知识、技能和能力，例如销售人员完成客户拜访任务需要有产品知识、商业知识、产品演示技能、关系建立能力、谈判能力、问题处理能力等等。20岗位(position):也称为职位(post)，是工作任务和工作任务承担者的总称。例如销售工作中的各项任务和完成这些任务的人员统称为销售职位。21任务分析的步骤确定待分析的工作岗位通过观察、访谈、问卷和讨论,列出该工作岗位需要执行的各项任务的基本清单由一组项目专家来确定任务清单的可靠性和有效性确定核心任务与辅助任务,明确各项任务间的关系确定各项任务的任务要素确定影响每一项任务完成结果的非个人因素确定胜任每一项任务的知识、技能和能力22二人员分析个体特征基本技能、认知能力、阅读能力、自我效能、态度和动机工作绩效与学习效率工作输入任务的必要性、完成的标准、完成的流程、必要的资源（设备和工具等）、其他工作要求的干扰、执行机会工作输出企业对优秀绩效者的判断标准、企业对优秀绩效者的激励方式工作结果执行的动力、执行的积极结果、执行的消极结果工作反馈反馈的及时性、反馈的指导性、反馈的一致性23需要明确的概念KSA(knowledge,skill,andabilities):个人完成任务必须具备的知识、技能和能力知识(Knowledge):完成任务必须掌握的词汇、概念、常识、事实和程序。技能(Skill):完成任务的工具使用方式、个人行为方式、信息传递方式和人际交往方式。能力(abilities):个人完成任务必须具备的身体特征、行为特征、智力特征和情绪特征的总和。24胜任力模型(competencymodel):也翻译为“能力素质模型”，指胜任各个特定工作个人必需具备的知识、技能和能力(KSA)。职业胜任力(ProfessionalCompetency):整个职业生涯中都必需具备的KSA职级胜任力(PositionalCompetency):胜任不同层次管理职位必需的KSA。职能胜任力(FunctionalCompetency):胜任不同专业职能必需的KSA。25核心能力(Corecompetency):是企业所有职位都必需具备的KSA，企业根据顾客需求、企业战略、企业文化和企业现状，确定哪些KSA对企业的绩效表现有重大影响，然后把这些KSA确定为核心能力。人职匹配(job-person-fit):指个人的KSA与工作任务的匹配程度、个人的人格特征与团队的匹配程度、个人的动机和价值观与企业文化的匹配程度。26人员分析的流程根据任务分析的结果确定胜任每一个特定工作必需具备的KSA(胜任力模型)根据胜任力模型的共同特征和企业战略确定企业的核心能力27三组织分析组织分析之前需要明确的概念:核心竞争力(Corecompetitiveness):指企业人员共同具备的核心能力，例如以创新能力为核心竞争力的公司，要求所有人员都具备创新思维，实现全员创新管理。人员配置战略(Staffingstrategy):指公司所需人员是以外部招聘为主还是以内部招聘为主的决策。28招聘号召力(RecruitingPondage):每个招聘职位与应聘人数的比例，例如一个职位的招聘信息发布之后，收到的简历为2000份，招聘号召力就是1:2000。如果招聘号召力过低，就很难从有限的候选人中选出职业胜任力适合企业需求的人员。与招聘号召力相关的因素很多，较为直接的因素是薪酬竞争力和企业文化中的领导风格。29薪酬竞争力(Compensationcompetitiveness):指企业薪酬与同行薪酬或主要竞争对手薪酬的比例，例如企业某职业的月薪为2000元，同行或主要竞争对手相同职位的月薪为1600，薪酬竞争力为2000÷1600=1.25。如果薪酬竞争力小于1，企业有可能进入人才流失和招聘号召力下降的状态。在不增加总体薪酬成本的前提下，提高薪酬竞争力的方法一般是降低任职要求、工作扩大和技能丰富化。30组织分析的流程确定公司中长期的发展战略根据企业战略确定人员需求根据企业战略确定人员的核心能力根据人力资源市场状况、企业战略和核心能力,确定人员配置战略根据核心能力和人员配置战略,确定企业的培训计划。第二章确定培训内容32培训内容确定流程企业文化根据企业文化确定企业文化培训内容将企业文化培训内容确定为常规培训内容核心能力根据企业核心竞争力确定企业成员的核心能力将核心能力的内容确定为企业重点培训内容职业素质根据职业胜任力和人员配置战略确定招聘标准和测评标准将职业胜任力和招聘标准之间的差距确定为企业常规培训内容33岗位技能对所有岗位进行任务分析将各岗位的任务标准、任务流程和任务要素确定为岗位培训内容专业知识根据企业职能分工结构确定各职能人员应该具备的知识、技能和能力(确定职能胜任力模型)将职能胜任力模型中的项目确定为专业培训内容34领导技能根据领导技能清单确定各级管理人员应该具备的领导技能项目(确定职级胜任力模型)将不同职级的领导技能项目确定为常规开发内容分析哪些领导技能会激发人员的核心能力将激发核心能力的领导技能确定为重点开发内容35针对全体人员的培训内容企业文化培训商务礼仪培训企业制度培训职业意识培训核心能力培训工作压力调节培训全面质量管理培训全员营销管理培训全员创新管理培训任务目标培训任务流程培训任务要素培训内部行为规范培训内部沟通规范培训企业文件规范培训绩效评估培训技能丰富化培训突发事件及危机处理流程培训36基层主管晋升前培训任务分析预案开发下属激励下属指导绩效面谈会议沟通团队管理追随能力冲突处理组织沟通37中层经理晋升前的培训目标管理任务管理预算管理授权管理会议主持职能沟通规则制定标准开发过程控制绩效诊断38高层经理晋升前的培训目标分解结构塑造趋势预测风险评估公众展示团队开发文化建设变革发动混乱驾驭模糊决策39带福利倾向的培训健康讲座心理辅导婚姻家庭投资理财亲子教育40胜任力网格(competencygrid)横向：A、B、C、D.E各职级的职级胜任力纵向：1—9各职能的职能胜任力123456789职能管理开发决策层E顾营物人财信生创危高层D客销流力务息产新机中层C服管管资管管管管管基层B务理理源理理理理理操作层A岗位培训、专业培训职级招聘标准、归化培训、入职培训41应用(例)招聘一名人事经理C4，他应该接受的培训为:归化培训、4职能的专业知识、专业技能培训；C职级的领导技能培训123456789职能管理开发决策层E顾营物人财信生创危高层D客销流力务息产新机中层C服管管资管管管管管基层B务理理源理理理理理操作层A专业知识、专业技能职级招聘标准、归化培训、入职培训第三章确定培训方法43广义的培训方法岗位培训onthejob工作轮换自我学习行为指导导师教练项目小组评估指导课堂培训Classroom计划授课主题讲座专题研讨案例研究角色扮演任务小组44狭义的培训方法内训内部讲师、标准内容、标准形式由外部讲师来企业做培训外训把人员送到外部去接受培训45工作轮换技能丰富化管理Skillenrichmentmanagement职能、职级分割导致技能单一技能单一形成技能短缺的同时人员过剩任务薪酬:降低工资成本同时提高个人工资交叉培训:各职能相互培训岗位轮换:一专多能的T型人才46自我学习指定阅读、指导阅读、工作扩大指定阅读企业文化、员工手册、工作手册、管理规范手册指导阅读综合管理类教材、专业管理教材工作扩大水平扩大:增加任务垂直扩大:增加责任47指定阅读企业文化手册员工手册作业指导书工具使用手册设备操作手册服务规范手册基础概念手册领导行为手册危机处理预案外购书籍和教材MBA教材专业教材和书籍专业报刊杂志自编教材48概念手册基础概念的定义汇编成册，如管理:通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，有效果地、高效率地实现组织目标的过程。领导:向追随者提供动机的过程领导力:领导者、追随者和情景之间的关系。培训:组织资源和个人资源相互转换的机制。激励:改变他人动机强度、方向和持续性的过程。品牌:顾客的消费意愿和消费习惯。价值:主体对客体有益性的认知。组织结构:把目标分解成行为，再把行为合并为成果的机制。49行为指导把规范的领导行为编成手册，例如:工作面谈事先在纸上列出面谈的目的和内容通知被面谈者，说明面谈的目的和内容双方呈90度坐下，不能面对面或肩并肩双方座位一样高双方的视线集中在纸上下级说话时，上级做记录下级说完后，上级重复对方的要点……50领导行为手册会议发言会议主持工作报告文件批复绩效诊断绩效指导……常规工作情景结合模拟演练晋升之前培训非常规情景危机管理预案媒体采访预演把决策变成流程把领导变成技能51导师教练个性化的培训方式，标准化培训的补充导师制度外部导师，例如高管辅导、项目专家教练制度内部教练言传身教，把工作过程变成培训例如:主题研讨、情景讨论、模拟董事会52项目小组专项小组在专项小组中接受主题培训例质量管理小组、全员营销小组、流程再造小组无领导小组定期沟通,主题讨论,适合思维和沟通培训例如头脑风暴、魔鬼建议、天使建议53评估指导行为评估、能力评估、评价评估、生涯规划行为评估:以行为规范为基准的评估能力评估:以胜任力模型为基准的评估评价评估:以良好评价为基准的评估生涯规划:以更高职位的胜任力模型为基准的评估54内训与外训的关系成立初期以及小型企业，以外训为主成熟企业及规模企业，以内训为主内训的两种形式指定主题、外部讲师标准内容，内部讲师内训的难点:内容与形式的冲突55方法与效果知识传递态度改变思维能力人际技能体验强度知识记忆适合人数可操作性计划授课51211555主题讲座42322444专题研讨34533433案例研究23423322角色扮演14154211任务小组151451215分最高,1分最低第四章制定培训计划57培训计划针对人员新员工归化引导新员工入职培训新晋主管培训新晋中级管理人员新晋高层管理人员针对能力自我管理能力时间管理沟通能力心理能力思维能力管理能力领导能力58针对专业工艺流程品质控制市场营销品牌建设财务管理人力资源针对项目蓝海战略平衡计分卡KPI六西格玛精益生产管理文化再造59把各类培训合并为整体的年度计划外委培训招标内部培训招标培训师沟通培训方案确定现场管理效果评估预算编制60例:基础领导技能培训参训人数77人(管理人员共计82人，其中未接受过该项培训的人数为77人)培训方式:指定阅读:大中国区管理规范手册自主阅读:《领导技能》(引进版MBA教材中译本)阅读辅导:总部开发专员远程指导专题研讨(在合资后的3个月内，与每周一和周五的工作会议合并，每次1小时)专题讲座:12小时专题讲座能力训练:36小时技能训练61培训人员:总部培训专员(12小时专题讲座、