TPM阶段性总结课件

成长历程工作设想推行与否？机制反思目录成长历程20122013201420151、以生产为中心自主推进的5S管理活动2、以设备为中心的点检基准书自主推进3.以设备为中心的OPL单点教材自主开发1、集团引入TPM系列管理活动，以阶段性推进的方式对相关内容进行系统化2、成立TPM层级推进组织，搭建TPM推进体系3.深化5S管理内容，导入自主保全、焦点课题等1、TPM相关管理活动向辅助部门及职能部门深入拓展2、强化TPM推进机制，引入绩效考核，促进各部门间相互联动3.完善各项推进内容，责任化、标准化1、有效结合TQM工具、方法，取长补短，两者相互融合，由形式化向实质化转变2.探索、实践，TPM理念、工具本土化转变摸索前进系统化标准化本土化整体历程GrowthStartJump201520142013201220112010以生产车间为中心的5S管理活动,以标识管理为主线内部自主检查（周检）专员主导,缺少配合深化5S管理,变被动为主动基层员工参与度得到提高管理人员5S意识得到提升拓展至全公司,夯实5S管理基础公司联检机制（周检）互检互查、相互监督成长历程5S管理201520142012-2013修复改善创新能够有效识别提案逐步具备改善意识5S管理类改善为主不能正确识别提案被动整改修复性工作为主提案内容标准化多方挖掘提案途径管理指标改善为主改善提案成长历程201520142012-20132012-201320142015机械性复制、照搬逻辑性混乱、无章摸索课题逻辑思维性尝试通过焦点课题解决现场问题经过理论强化及知识沉淀,焦点课题方法得以广泛实践,并取得了阶段性的可喜成果焦点课题复制摸索应用沉淀成长历程导入自主保全-初期清扫活动,对于自主保全有了初步的概念,对于问题的识别的分析有了初步的认识2011年操作员只管操作设备员只管维修没有微缺陷概念员工知识结构单一2012年编制点检基准书，维修作业基准书，操作在知识结构上开始接触设备维护保养，但是对于微缺陷还是没有足够关注。2014年2015年导入自主保全-两源活动,思维方式进一步得到提升,由原来的解决问题上升为如何预防问题的发生2013年“我的地盘我做主”，员工开始初步具备识别问题、分析问题、解决问题，输出了大量的优秀提案，设备不良因素得以控制。成长历程自主保全20142015推进历程专业保全制度缺失,无法全面指导设备管理工作设备故障发生后,有效维修时间不受控,维修效率低设备档案内容信息不完整,可参照性、有效性不高缺少对于设备故障原因分析、解决方案的记录,维修经验没有积淀下来。设备管理制度更加全面、规范引入MTBF及设备保修单、故障时间统计,对有效维修时间进行全程管控维检修现场标准化使得检修团队更加专业化、效率化故障分析不仅提升了维修人员对于设备的掌控程度,也积累了宝贵的学习材料THANKYOUSUCCESS2024/11/238可编辑推行与否说白了，就一句话！TPM的推行与否并不重要,关键是我们骨子里对于精益文化的认同,以及是否能够从自我管理开始,去切切实实的做一些事情。机制反思*现场死角VS意识死角基于5S联检机制下的现场管理活动凸显出的主要问题是重复性问题反复出现；“现场死角”显而易见,很容易被发现,被整改。但在员工观念习惯里,要是有这样一种想法就很麻烦,比方说“就这样吧”、“差不多就行”等,久而久之会形成“意识死角”,即见怪不怪,视而不见。5S联检只是一种手段,不能依靠检查来代替现场管理。关注细节,从观念上杜绝”意识死角”才是根本。“意识死角”机制反思*TPM/TQM中所涉及到的工具、方法是有生命、有逻辑的，不经过深入思考，挖掘其精髓，生搬硬套，尽管输入环节投入了大量的资源，但输出环节只能是一堆数据、表单。TPM/TQM并非仅仅是一种工具、方法，更是一种文化，在学习过程中要做到外化于形（行为、习惯），内化于心（意识、心态）。看板管理本身是一种及其有效的管理方式，但我们现场的看板真的派上用场了么？还是仅供妆点现场？“形似而神散”外化于形,内化于心机制反思*《OPL单点课程》、《应知应会教材》、《可视化作业指导书》、《点检基准书》，我们花费很大的时间、精力，编制、修订了诸多的学习性文件，我们的的确确做了很多工作，但从实效上来讲，我们的员工技能究竟有没有得到提升？考试只是一种很局限的判定手段，也不可能是员工技能培养的主线。应试教育我们都经历过，可有谁现在还记得课本里的定理、定律？结合现有学习性文件，在员工工作过程中偏离目标、脱离标准时，引导矫正偏差，纠正错误，引导员工进行更深层次的思考、学习是不是更为重要？“外强而中干”应试VS实践机制反思*有的时候，在教员工工作方法、流程的时候，侃侃而谈，计划的制定要依照5w2h，问题分析要使用5shy、鱼骨图，对策要标准化，等等，但实际是自我管理过程中是不是遵循这些原则？比方说PDCA的思维方式，在管理的过程中，我们自身是不是按照这样的模式在开展工作？是不是在P的阶段就夭折了？如果日常管理活动中，从自身的角度出发，予以改善，潜移默化的影响员工，我想会有意想不到的效果。“言传治标,身教治本”标本兼治？1、以身作则，将精益思想及工具、方法应用整个推进活动，自觉按照PDCA的工作方式执行推进程序2.各项推进活动“求同存异”，即各部门推进目标与公司一致，依据不同的部门性质及职责，判定推进重点及方向，进行差异性推进。长效推进机制回归现场务求实际言传身教因地制宜资源整合定向培养1、优化现有推行机制，务求TPM相关活动能够长期、有效、健康的发展；2.集氛围营造、平台搭建、客观评价、阶段纠偏、正向激励、指标验证于一体；1、优化转训方式，由原来的集中性理论培训，转变为现场引导式培训，力求员工在参与TPM活动过程中，有所成长，而非停留在理论阶段；2、各模块管理内容与现场管理实际相匹配，转化工具、方法为实际“生产力”；3.应用TPM手段、方法，协助“问题”部门解决当前瓶颈问题，潜移默化的让精益理念、方法、工具在员工的思想中“生根发芽”；1、整合TPM/TQM相关活动内容，不拘泥于内容形式，着眼于最终对策实施及有效性验证；2、整合现有学习性文件，分类汇总后