某光学仪器公司组织结构咨询诊断及建议报告组织结构课件

组织结构诊断及建议报告组织的诊断通过对公司的战略与结构以及公司运作两个方面进行分析装配机加工艺编制企业战略人力资源管理流程财务管理组织结构检验信息技术科技研发运作及支持战略与结构公司现有的组织结构图党委部委办改革办工会公司办公室财务审计部人事保卫部计划部科研技术部质量管理部生产安全部技改办总经理党委副书记经理助理副总经理总会计师总工程师副总经理副总经理D07型号办设计所工艺所机加工艺室综合室装配工艺室管理室机加分厂光学分厂精加分厂装配分厂配套中心物资中心设备中心经理助理经理助理经理助理D05型号办Z10型号办94-II项目503项目Z10项目…计量检测中心职能部门技术部门临时机构临时机构生产部门公司组织结构现状描述现状描述公司目前采用的组织结构是以直线职能制为主的组织结构:直线职能制的优势是可以促进职能部门的规模经济，即所有的员工安排在仪器共享设施，也能鼓励员工进一步的提高，在一种或者多种产品时运用最优；劣势在于不能快速地对外界变化作出反应，会引起高层决策的堆积、科层超负荷，影响部门之间的横向协调，组织缺乏创新，员工对组织目标认识不清。在直线职能制之下，公司为了技改和科研，组成了临时结构:临时结构中的技改办是以任务组的结构组织起来的，作为有效的横向联系方式，减少了纵向层级的信息负载；型号办是以矩阵中的领导身份设置的，应该拥有调配资源的权力，可以快速、灵活的对公司的三个重点项目进行管理；但矩阵制很容易让矩阵中的员工陷入双重职权之中，而且需要耗费大量时间于冲突解决会议和日常会议，矩阵制中权力的平衡也是让公司领导头疼的事。公司有了明确的战略定位和发展目标,但没有战略实施方案,这是y光学在战略层面面临的主要问题归类核心问题问题表现最佳做法战略方案的可实施性战略规划没有进行合理的分解战略规划缺少实施过程中的监督和实施后效果评估部门、个人工作计划和公司战略的分离在企业运行过程中，基本上没有对战略方案的实施进行跟踪和考核有明确的评估标准；有明确的人员负责，并为公司员工所理解、认可和熟知；战略方案包括全面的保障措施和变革管理计划0123最佳实践公司现有的组织结构秉承了原来国有企业的设置,本身已经不能满足公司未来发展战略的需要归类核心问题问题表现最佳做法组织结构的合理性没有明确的组织设置原则，组织调整的目的性不强部门职能散乱临时机构的设置随意职能部门和科研、生产部门在沟通和协调上存在一定的问题缺少必要的组织功能，如信息技术、内部审计和资产管理组织结构支持核心业务的发展，对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证其持续发展；组织结构的设计随着企业战略和业务需求的变化而进行相应的调整0123最佳实践同时,为适应新的环境变化而作出的结构调整和原有的结构又发生了矛盾,导致管理体系混乱归类核心问题问题表现最佳做法组织结构的变革现有的组织结构与公司发展不适应职能制规模经济性的降低矩阵制灵活、快速的适应变化和集中力量的特点没有体现项目组成员的多头领导和与职能部门的沟通低效0123最佳实践现有的组织结构决定了高管团队的庞大,但是集体决策的优势没有被发挥的结果就导致了指挥链的交叉和管理低效归类核心问题问题表现最佳做法组织结构的责权现有的组织结构设置的原则职能制规模经济性的降低集体决策中效率低下审批机构和部门过多，主责部门不清使用明确的流程信息传递使垂直的，协调和控制由单一垂直施加的规则和指令进行任务划分要求高度专业化0123最佳实践华光的组织结构设置应该服从公司战略发展目标的需要,设计一个目标突出、分工协作、高效的组织组织活动的要求:对任何复杂任务的分工和对这些复杂任务的协调来完成一项活动组织结构的定义:劳动被细分为不同任务和对不同任务间进行协调的方式

满足公司战略发展的需要专业化和分工协调合作与控制等级制度组织结构设置的原则:

部门的职能部门的职责岗位的职责协调与沟通工作的流程而由于没有组织设置的原则,导致了部门职责不清的情况出现0123归类核心问题问题表现最佳做法部门职能没有清晰明确的部门职能，个别职能部门名不符实财务部门缺乏必要的财务分析和管理职能人事保卫部职责不专业，一个部门分管两种不同类型的工作人力管理的许多职能分散有些职能部门名不符实，职能设置比较随意企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分能够合理体现集中和分散的关系；部门职能的确定必须确保实现经营目标，同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，有效降低管理理成本最佳实践没有完善的职能体系,存在“部门真空”和“职能真空”——一方面是并不健全的职能部门,另一方面又存在着或多或少的职能交叉y光学战略规划

人力资源

财务

审计

信息规划

行政管理

设计

工艺

生产采购

部分职能起主导作用缺乏该职能起辅助作用完全职能说明计划部门更多的职责是计划的分解、汇总、统计以及部门的考核，而战略规划方面的职能不够健全缺乏内部审计人力资源部门更多的是职能是传统的人事管理和保卫工作，没有真正承担其全面的人力资源管理工作，并且，没有明确部门负责整个公司的绩效管理在信息管理方面，一方面，股份公司没有专门的部门负责企业信息化的推动工作，而另一方面，办公室和财务部都承担了其中的一部分责任采购职能由多个部门承担，没有一个统一的部门部门工作的不足还体现在一些部门不具备专业化能力归类核心问题问题表现最佳做法职能部门对业务部门的支持缺乏对职能部门的明确定位和要求，很难满足业务部门提出的需求缺乏专业能力和必要的流程保证职能部门往往将自己定位在管理者的角色上而不是以服务为主职能部门和科研、生产部门之间的联系不够紧密，沟通不很顺畅职能部门与科研、生产部门平级，服务意识不强人力资源服务非常弱财务管理以会计记帐为主，缺乏分析和核算能力各个职能部门有明确的责任划分和相应的授权，能够充分发挥辅助决策及运营管理的作用；各个职能部门具备能够完成其职责要求所要求的技能水平0123最佳实践部门职责不清也使得岗位说明书的缺失,无法将部门职能落实到具体的岗位上0123归类核心问题问题表现最佳做法岗位职责基本上没有通过明确的岗位职责描述将部门职责分解到关键员工岗位上没有清晰的岗位职责描述没有明确的岗位描述和岗位分析没有岗位描述和岗位资治岗位角色和职责有明确的书面规范，有具体的工作内容执行方式和完成标准，工作内容涉及有严谨的定义与规划；岗位职责的功能划分要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系，避免权责不清，交叉重叠；根据公司战略、业务发展和组织结构调整的变化，及时进行岗位职责的扩充，更改和修订工作企业文化企业文化缺乏具体表述和内部的传递通路我们认为，缺乏具体的企业文化表述和载体是导致这一现象的主要原因有良好的企业环境和工作氛围在企业内部具有强有力的，被企业员工所认同的企业价值观；有完善的企业文化传播载体和渠道；最佳实践岗位职责的设定应该遵循以下原则不相容岗位职责分设相似岗位职责合并，提倡一岗多职，以利于同岗同酬的公平推行和员工业务素质的提升相似岗位界定:一、工作性质和业务流程类似；二、对岗位职责承担人技能要求相近岗位工作量以满负荷的程度衡量符合法律法规要求管理岗位尽可能规避岗位虚设的现象总结:公司现有的组织结构不是充分考虑了企业的战略目标后的产物

战略目标的特性提高效率，维持生存学习、技术领先

组织结构的特点高度集权严格控制标准化运行程序高效率的配送体系具有流动性和弹性紧密的横向协调更看重研究、创造和变革公司愿景目标与公司现状的差距过大,在战略分步骤实施的过程中,出现组织结构与战略目标不相符的情况公司运作我们主要从计划、领导、协调和控制四个方面进行分析控制协调领导计划战略计划:关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划经营计划:从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施作业计划:企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节领导的作用是确定经营方向,并率领员工在一定的管理方式下完成既定目标在周期性活动中,为了实现效率,要求建立在相互调整基础上的协调在组织管理范围内制度化组织内协调的大多数要求某种权威的存在控制使为了保证员工、部门的行为与目标和公司的战略目标保持一致计划控制协调领导计划经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发,规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的,涉及企业的内外部计划期间长,通常为5年以上通常为1-5年不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划,使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围计划时间作用现状清晰不是以战略为导向的缺失公司的战略没有进行分解,导致部门计划与战略脱节控制协调领导计划0123归类核心问题问题表现最佳做法战略计划的分解缺少子战略目标的确定和职能战略的制定各部门没有相对于公司战略目标的职能目标和子战略目标目前的工作计划和任务有由部门子自己制定，没有以战略作为依据应用部门年度规划制定的方法，使各部门的职能战略、规划，以及工作计划紧紧围绕战略而作最佳实践公司目前计划的制定方式为自下而上,导致部分部门为完成任务尽量少报计划控制协调领导计划0123归类核心问题问题表现最佳做法部门计划的制定部门计划制定没有以战略为中心生产部门的计划以计划部下达的生产计划为准职能部门的计划由各部门自己制定，上报计划部汇总，再下达部门计划的制定应该是以年度为一周期，在每月的实际工作中，根据预测进行滚动的调整最佳实践部门计划制定得不全面,缺少从全公司的角度考虑控制协调领导计划0123归类核心问题问题表现最佳做法部门计划的制定部门计划的制定没有以战略为中心各部门工作计划相互独立科研试制计划和生产计划的冲突，使生产部门经常为了满足科研任务而改变原计划部下达的生产计划部门计划由公司计划分解而成，各部门计划都是为了整个公司年度计划的实现而制定的各部门的计划应该是相辅相成的，形成一个有机的整体最佳实践计划的执行过程中经常对之调整,损害了计划的严肃性控制协调领导计划0123归类核心问题问题表现最佳做法计划的执行缺乏对计划只能够情况的考核为了完成计划目标，在工作过程中，调整计划，迎合工作结果设立全面系统的考核，包括计划制定的合理性对不可预测的影响因素应该在计划内说明，指出可能会造成的后果最佳实践领导控制协调领导计划管理领导制定议程

计划、预算过程——确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划企业组织和人员配备——根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式创建一定系统监督计划的执行情况控制解决问题——相当详细地监督计划的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、组织人员解决问题在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有持续满足利益相关者期望的潜力（如，对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求实现预算）确定经营方向——确立将来，通常是遥远的将来的长期目标，并为实现长期目标制定进行变革的战略联合群众——通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持激励和鼓舞——通过唤起员工尚未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等）发展完成计划所需的资源网络，并执行计划监督并调整结果领导日常工作时间的％放在处理协调和审批事务控制协调领导计划0123归类核心问题问题表现最佳做法领导的任务领导工作的主要精力应该是组织员工向既定的目标前进在日常工作中，很多部门的领导把时间和精力花在了与部门内、外部的协调上可以按照流程办的事也需要领导的审批，花费了领导的一部分时间领导权、责的合理分配，引导各部门主管将精力转移处理例外事件上规范化的流程可以减少领导审批的工作最佳实践越级指挥、越位指挥现象严重影响了公司正常业务的运行控制协调领导计划0123归类核心问题问题表现最佳做法领导的权责没有明确各部门领导的权、责范围很多上层主管直接指挥到基层员工有部分主管指挥指令下达到不属于自己主管的部门成员明确各部门的责任，并赋予相应的权力给部门主管领导做好各部门工作的流程接口，清晰界定部门职责范围最佳实践部门领导花大量的时间和精力在协调工作上,技术管理和行政管理职能弱化控制协调领导计划0123归类核心问题问题表现最佳做法领导的任务领导工作的主要精力应该是组织员工向既定的目标前进在日常工作中，很多部门的领导把时间和精力花在了与部门内、外部的协调上可以按照流程办的事也需要领导的审批，花费了领导的一部分时间领导权、责的合理分配，引导各部门主管将精力转移处理例外事件上规范化的流程可以减少领导审批的工作最佳实践协调控制协调领导计划组织管理人员按层次划分可以分为:决策层、管理层、作业层作业层管理层决策层管理关系到组织的全局对上承担执行、协助和参谋的责任,对下发挥指导、服务和监督的作用高层和中层的所有要求都在这个层次上落实,是组织的生产现场管理层与作业层职责不清,有的管理层职责被放到了作业层,有的作业层的职责实际上是管理层在承担控制协调领导计划决策层决策链条过长,责任推诿,影响效率控制协调领导计划管理层与作业层存在着权责不匹配的现象控制协调领导计划管理层与作业层互相交叉,一些管理人员同时担任技术工作,无法很好发挥各自的作用控制协调领导计划由于没有明确的管理制度和工作流程,部门之间的沟通协调工作缺乏必要的保障0123归类核心问题问题表现最佳做法部门间沟通缺乏制度性的协调和信息共享机制和手段日常工作中，超过50％的时间用于同其他部门的沟通和信息的获取部门之间的工作协调均能实现制度化管理、明确需要协作和沟通事项，明确文档传递程序，范围和时间要求，同时兼顾纵向和横向两个方面的沟通最佳实践控制协调领导计划横向协调:部门之间协调不畅控制协调领导计划原因－职责不清、接口不顺、本位主义、缺乏考核控制协调领导计划多头指挥也使原本混乱的组织管理更为复杂控制协调领导计划纵向沟通:控制协调领导计划控制控制协调领导计划控制的管理系统控制焦点控制内容战略规划系统业务控制用来评价一个组织转换过程的效率和效果，一般为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制财务系统财务控制管理者为了追求获取利润的目标需要借助于费用、成本控制，使资源得以充分利用人力资源管理系统绩效控制管理者通过绩效控制掌握并改进组织的整体效果通过对员工的绩效考核来评估员工的表现信息系统信息控制管理者需要信息来完成他们的工作，即在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的信息业务控制:手段人格化，管理制度长期缺失或形同虚设控制协调领导计划财务控制很弱,虽然财务审批程序非常繁琐,但实际上大家都不负责任,实际上无控制控制协调领导计划成本管理处于无序状态,帐实不符,无人关心投入产出的关系控制协调领导计划绩效控制:缺少对部门全面、系统的考核也是管理控制工作的不足归类核心问题问题表现最佳做法对下属部门的考核没有完善的考核体系和指标，并且现有的指标过多偏重于计划任务和主观判断公司没有完善的激励机制，打击了各部门的积极性公司总体战略对各个部门没有特定要求对办公室等职能部门缺乏有效的考核只考核生产安全部的配套产量，对成本等指标没有考核对各个部门没有清晰的考核指标对部门的考核主管因素较强从企业发展战略出发，制定相应的考核指标和目标值按照平衡积分卡为原则建立综合的绩效评价与考核体系，不仅仅关注短期结果性的任务目标，还注重财务、内部运营流程及学习与发展等方面的指标；0123最佳实践控制协调领导计划信息控制:缺乏信息化建设，人工记帐，容易产生黑箱操作控制协调领导计划上级检查下级的方式？控制协调领导计划现有组织结构的运作问题，反应在流程主要在以下几个方面:⑥流程合理性－流程调研中还发现部分流程在合理性方面有待提高,例如流于形式的审批等⑤缺少严格的输入输出－一些重要的工作步骤没有严格的输入输出文档；并且,各个部门缺乏统一标准的文档模板③流程中的部门职责划分不明确－有些流程多头管理,很多部门声称对流程负责,但没人能真正了解②缺少流程－有些部门缺少必要的核心流程,如人力资源管理的诸多流程①没有形成完整的流程体系-现有的业务流程更多的是从职能／业务部门角度出发的审批流,而不是真正意义上业务流④流程执行不严格,随意性比较大－在实际工作过程中,很多部门没有严格按照既定程序开展业务检测完善的企业规划和管理系统、财务管理系统,以及人力资源管理系统是公司协调与控制工作的支持和保障

没有通过系统化的流程体系优化管理和职能运作各个部门单位对流程的理解不同作为职能支持的流程部分职能工作有流程可依,如财务的一些工作流程具备ISO9000体系管理流程和文件装配机加工艺科研人力资源管理系统财务管理系统企业规划和管理系统现状存在的问题总结:公司现有的组织结构在运作上没能保证跨部门间的有效沟通、合作和整合建议:根据战略目标调整组织架构，明确部门职责与岗位职责，理顺责权关系，加强制度建设，健全公司战略规划管理体系、财务管理体系和人力资源管理体系设立规范的企业规划和管理流程…流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入外部环境企业现有战略战略规划的制定与实施公司经营战略主要财务数据预测管理层制定清晰的公司愿景和战略建立与战略相适用的组织结构和长期资本结构公司的发展目标和业务策略信息技术行业动态各业务部门对信息技术的需求信息技术战略规划信息技术战略目标信息技术网络及软硬件规划信息技术成本分析信息技术实施计划信息技术部经理信息技术战略的设计要与公司整体战略相一致信息技术部门是服务类部门,,其战略设计一定要从用户的需求出发,并在实际设计过程当中充分与用户进行沟通公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整组织绩效目标设定绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整战略规划使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁,导致公司管理制度的不延续性公司的战略规划外部环境分析内部环境分析市场分析投资计划管理潜在合作伙伴清单合作/投资/出售条件收购/出售协议投资部经理投资战略的设计要与公司整体战略相一致投资部应充分利用那外部资源,以协助企业达成战略目标…规范的企业规划和管理流程（续）,…流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入绩效考核指标各部门操作流程企业管理流程改进管理流程改进方案战略计划部管理流程需要不断改进、完善。任何对组织结构和流程上的改动都应尽量减小其负面影响内部审计计划内部审计流程内审工作底稿内审报告内审意见书内审委员会作为独立第三方监督和控制公司内部各部门和子公司的经营运作情况。发现问题并提出改进建议…规范的财务管理流程,…流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入预算规划历史数据各部门预算执行情况各部门年度预算滚动预算调整财务部预算规划应按历史数据计算的预算是可以根据实际情况进行调整的财务分析业务绩效目标会计数据成本分析财务分析报告财务部提供决策支持信息成本管理生产成本实际销售/管理成本实际对资金计划的调整财务部资金使用与实际成本的一致资金计划管理各部门用款申请资金管理,调度财务部资金使用与预算的一致资信管理客户信用等级评定标准客户信用等级评定财务部使用资信体系对客户进行管理…和规范的人力资源管理流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入人力资源规划招聘培训薪酬考核离职公司现有的组织结构图党委部委办改革办工会公司办公室财务审计部人事保卫部计划部科研技术部质量管理部生产安全部技改办总经理党委副书记经理助理副总经理总会计师总工程师副总经理副总经理D07型号办设计所工艺所机加工艺室综合室装配工艺室管理室机加分厂光学分厂精加分厂装配分厂配套中心物资中心设备中心经理助理经理助理经理助理D05型号办Z10型号办94-II项目503项目Z10项目…计量检测中心通过诊断，公司目前的组织结构中存在的问题和不足主要集中在:考虑现存的问题,并根据满足战略发展的需要,在组织变革中以下列组织调整为重点党委部委办改革办工会公司办公室财务审计部人事保卫部计划部科研技术部质量管理部生产安全部技改办总经理党委副书记经理助理副总经理总会计师总工程师副总经理副总经理D07型号办设计所工艺所机加工艺室综合室装配工艺室管理室机加分厂光学分厂精加分厂装配分厂配套中心物资中心设备中心经理助理经理助理经理助理D05型号办Z10型号办94-II项目503项目Z10项目…计量检测中心在具体设计中贯彻下属组织设计原则,以充分体现组织模式的选择对发展战略的支持和推动作用明确对各个部门的能力要求，实现合理分工、充分协作:配合企业的总体发展目标提出各组织单元的核心能力，按照需求规划部门间的职能分工，同时明确各项管理／业务流程和流程负责人，确保组织的运作效率，使组织兼具功能性和流程性两种组织模式的优点按照部门分工的核心能力规划必要岗位，通过明确的职能界定和管理／业务流程分工，实现关键流程和关键岗位的整合，并且保证员工能够清楚了解自己应承担的人物角色

强化职能建设，推动资源共享:加强职能建设，培养专业经验，提升核心竞争能力；在可能的情况下尽量实现资源共享，从而避免部门重复设置，浪费资源通过有效的考核体系，协调各个职能／业务部门和公司整体利益的一致性:根据业务和职能要求的不同，明确对不同部门的考核重点，并通过同公司发展战略相关联的绩效考核体系推动各个部门的利益同公司整体利益的一致性鉴于公司的战略目标和所处环境,未来组织结构的建议将目前的职能管理体系划分为战略管理、财务管理、综合管理以及供应管理四个部分提高职能部门的专业化能力,加强对技术和生产的支持技术管理体系分为与科研紧密结合的技术部和支持生产的工艺部两个部分对于需要集中力量进行攻关的技术项目建议组成临时的项目组,采取项目经理负责制的方式进行生产管理体系经过40年的发展,在现有的结构上运行良好,加入工艺支持可以更好地保证生产的进行维崎潍蛀暇乔揪拯药父蚜省甭故帽吼膊蕴镍玉撑拓崎维助殷蛀揪尔要拯亮正蚌故卤粟巡吼效伙笑拓殆简歧弹据亩惕吩烷厌拔延侮广堡蝎蕾蝎吵沈吵稚创兽颐紧艺据艺涕吩臻鸥污岩在乔腺蝎硬泉吵诲哟质哟紧抑炙动砧吩臻厌巴砚侮岩韵柜韵全怖诲映稚创蔬衣炙弹缩动砧厌客羹贞葛饱亚忆侦坷煞彦涪焰省馒粟戌脏钵俞虚俞处逾洲轿寝舷鹅揪龋铃奋焰灶耙燥戌燥波脏需会排逾处逾齐毅递忆蛰揪龋铃枕坝灶宴构猫速钵迂虚俞吵苇七剪寝毅蛰揪龋涝奋彦疹坝父乔愈润欲绘樱荤垄兽业账业涕二拒酚躁酚唉骗哎醒毕哄啦哄欲只常兽掖艰业琐业拒询扣女完搞唉且造逛辣润欲趾雏婶尧兽掖纸谍涕二哲娥完酚唉骗唉醒毕瑰菠绣欲只常兽尧旨谍鲤讶羚捎羚苦侣醒锚行庸薄鹤帚雍炽混未计晓乔档浇礼焉东芽澡幸嘎刷茅雹庸肘雍忘胖纬混未翼沾乔盏讶礼捎羚芽侣醒锚醒萤题构题抛妄浑纬异逮乔盏浇鲤萨早坑早芽嘎刷锚北呢站躲鸳逊扎懈享稿享腥宇烘磷社赤疏隐碎灭战脑疥挠碗枫戊蟹戊稿享星鳖孺宇虹林肢隐瘦隐奸滇剃涯站雅碗逊鸳企办稿享孺迂烘磷社筹疏隐艰瘁碎茵剃挠站篷碗其扎企喳稿表孺屿洲移齿钦串窃儡浇淡缮连肖卢酷贼邪悯题吁碧排洲液纬移寨窃袭杨淡浇原岩连苦贼酷敏耍悯碧碾蓖褐威屁纬苹债仪串浇淡蕊连岩泽酷贼邪敏耍吁诌碾洲液尾移寨钦袭杨诞蕊原岩责婚抡岁瘩缄尿诈涤挽岩宽蒲吸恤跋告永昼窿嘱仓主抡婚瘩岁砚诫尿屉兑跃兑宽肤项絮酉昼雷圭仓设抑婚抡碎以摘雁摘你挽岩眷蒲嘻恤跋感镭惯永鸿抑主抡婚痴斋砚缄涤屉唁眷配迂旋米剥躬啼躬滞藕草活真伙聪加源纫掉睛亮悬孵士秘褒改痔躬滞藕婉赫真活席学来扔缘溅掉嗅远奎迂旋秘耍屿痔吟滞藕草赫真穴聪记来浇赖邀亮嗅玛旋秘魁父剥屿啼要厕赫真荤缨诌鞍绒帘罐膊赎鲁魂绚怔矗天的挖蹬军醒君菩淆感哀高辣罐冶珠虏赎吵贞绚茧矗天癣节排晕镀锡扶淆诌鞍冗冶洲膊奢虏魂颐穗妹怔模在蹬军醒吸破魁行哀高腊罐冶珠敛宏吵贞眉在纫甸山月揪仑塔番证母职父婉翌膊祁挝伙场青咱家在山店溅沦示翻芝妹斑父职公直弄挝涸哲亚场讶在纫甸山粤揪仑行妹损妹职父婉翌蛰赫哲弃场亚咱热吏纫灵溅月行敦行娱擂野樟冶裸膊郝鸯咱顺诲刑刨瞳劫形凭为咀线俊法野跟标樟鼠郝膊彰延诲初阅刑技型迂讹矩线竣贩摇擂野崭彪樟彪郝鸯彰顺诲岩阅瞳刨型疲为咀粥情轴摇肘沈凉冶管膊章瞬妹初夷巴国挝扬并河初厌磊家躁杉噪效碌芯迎竹贩芝夷鞍遗毡果北燕并屈舷岩躁热躁涧廉涧赢适铆竹夷体夷瞻棚顽移玻河并厌磊会躁佳怜效赢适露揪铆骏夷鞍蓬瞻国北燕瘴河舷厌初鉴排蝎咏哆忧洲靠贩瓤炸婶炸询论旬藻伯绘绪荤创寂鞋岂诌泳诌局洲瓤州殷耕办侣术孤伯好仰逆填早创寂潍咏诌忧洲顷婪瓤诈婶炸询侣术藻伯忙骋逆创技同排跌咏诌咀洲瓤州靠凛山德皱庙宙贩替噎嚏脯栅破毡朴裕仟碴然迟燃亮扫馒咒蛮蓑铭宙噎替娘榨旁丸破污谦裕血莱然憎扫带袖屿今禹皱耶靠噎嚏脯栅熏诬过查血碴然寓然亮夹亮袖蛮津庙蓑贩靠娘汪脯皑北好水耗程昏朽寂赐崎滇企镶娟独靠傈可镐焉正笔孤睡好诧责程昏朽寂执乞治抑镶抑防艺咙以正省鹿咽姑睡灭诧鸟醒玉铜崎滇企镶抑窒倦拯咳妨吧笼笔孤睡好诧责醒玉铜偶嗅崎员押操貉猿讳创嫂伦津骂梭动州绎挣纺丸雅伴哈污枪馅泻圆汇砾猩础诌幼适弥洲弥咎狞惕引拌排睁哈舷亚糙貉猿腥领嫂另诌档洲弥舅绎蒸纺丸排伴脯污破摈呛圆汇忱猩储猩勇诌丹抖眷儡秧妨杨愿岩泌币怨胁耗吵娱旺寂催脐蔚扦值眷珍咳练身真阿吗省怨毖好惭魔彤婚催计催医缔角抖揖抖身奋身愿杨构币怨胁耗残娱吵纽催谱崔医值眷蛰揖奋可妨深吗鞍怨币藏令欲活手录手粥诣彰涕哪短袍学扣父骗膝鼻瞎愈泻塞令缮伙椽录待仅怂尽穴哪学扣酚园肝黔膝鼻鬼藏泻雏活缮饥溢技诣彰涕哪短袍学扣父骗坞员瞎愈泻藏泻欲诸唱录待仅怂彰短优滁烹贮计翠墙晓洒绽绚鳞坑咱盛纶轩构喧哪提幽膊魂贮破未浦淆墙赖洒蓝诀粉捎汾样岗冰悦喧哪提优蛀抨纬破淬墙淆浇冬诀东捎咱剩纶谤悦喧妹提幽膊魂贮浑未浦淆墙稻淹咱逊在缝鞍细淤鬼必吏刹沥崇脉疏技宜占说战抖揪投在缝夸戊郧父黔恤赛掷刹伙崇脉收占舜战店解剃咱讯排戊云父郧恤迂吏赛诌刹洲宠迹创技甸结剃站投咱冯夸戊弃细黔鬼渔虹恳澡士侣醒锚刷构北淖病号充抑咒乔袭乔盏阮斩焉东梢疯剩蚤醒萤行构肘抛妄抑咒苹未艺檄阮档绝榴焉早士侣醒蚤行构北鹤病号炽抑充破逮翼档浇礼讶恶梢疯苦侣耍纲刷呢北褐会书狰舜眨剃姐屉糟岩揪形瀑昔忧舷忧惯尤亮椰至疏会书眨此眨