第一章-绩效管理概述练习题及答案edited

第一章绩效管理概述一、名词解释1、绩效2、绩效考核3、绩效管理4、绩效反馈二、填空题1、对于绩效的理解，主要有三种观点：把绩效看作_________，把绩效看作_________，把绩效看作_________。2、绩效的多因性是受主、客观多种因素的影响，其中四种主要因素指________,________,________,________。3、绩效管理定义有三种观点：绩效管理是_________的系统，绩效管理是_________的系统，绩效管理是_________的系统。4、绩效管理经历六个阶段，分别是__________，__________，__________，__________，__________，__________。5、绩效管理循环具有三个特点：__________，__________，__________。6、绩效管理的目的不仅限于将绩效考核结果用作确定员工薪酬、晋升、奖惩的依据，_________________,_________________才是其根本目的。7、制定绩效计划的主要依据是组织的__________和__________。8、绩效考核制定出的一个合理考核方案，包括：__________，__________，__________，__________等9、“行为绩效”是员工__________，__________，__________的表现。10、人力资源部是绩效管理体系的__________和__________。三、问答题1、绩效管理从哪些方面帮助组织获得竞争优势？2、绩效管理问题形成的原因。3、绩效管理和绩效考核的联系与区别。4、绩效有哪些性质以及这些要求对绩效考核指标的设置提出了怎样的要求？四、案例题或者操作题案例一

她为什么离职？冯倩以优异的成绩毕业于一所名牌大学。毕业后，她就职于一家市场调研公司。一天，他的上司张健生委派她负责一个重要的研究项目。老张预计这个研究项目大概需要五个月才能完成。他暗暗观察着这个年轻人的工作进展，心想：如果她把这项工作干好，那么，项目完成后就提拔她。转眼三个月过去了，冯倩敲开老张的办公室，沉默了一下，然后说道：“张先生，非常感谢你给我这样一个工作机会，但是，这三个月来，我一直处于不确定的迷雾中，这给了我很大的压力。我曾经尝试过与您沟通，但您除了坐在自己的办公室里，就是和大老板们开会，总共也没有和我们讲过几句话。那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。虽然我可以尽量克服工作上的困难，但是对于很多事情，我是多么想早一点知道解决办法和您的看法。我想，我没法完成这个项目……我本来打算在这里长期工作下去，现在我不得不改变主意。我已经接受了凯瑟琳公司的一份工作。我会用两个星期时间交接工作，从11月1日开始我将到新公司上班。对不起。”老张惊呆了，他怎么也无法相信他最看好的员工要走了。讨论问题：1.你认为冯倩离职的根本原因是什么？2.如果你是老张，应如何改善他的绩效管理工作？为什么?案例二可口饭店是一家中外合资的五星级饭店，把绩效目标的制定质量作为一项年度的中心工作，人力资源部专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。因此，人力资源部关经理在考虑今年绩效管理工作如何进展时产生了困惑。为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢？管理人员，包括基层管理人员对绩效管理的认识是否还存在的一定的差异？目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的收获，道理其实就这么简单，但这一过程中，都发现有管理人员提出这样的问题，做这个有什么用？并对此不甚理解，产生这种认识的结果就是一年复一年，一日复一日，没有进步，也没有发展！比如有的管理人员在制定自己的绩效目标时描述为：提高自身管理形象，进一步分解为：在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题，解决问题的能力……这种水中望月，雾里看花的情况令关经理感到头痛，但在有些问题上又不能越是代疱，却很明白这样的目标所反映的问题是较为严重的。部门内部沟通渠道不通畅，这是在指导与审核过程之前他没意料到的一个情况。绩效管理的魅力在于持续的沟通。上下级之间良好的沟通是提高管理水平的一个前提，员工判定绩效目标如果没有管理人员进行指导很可能造成目标的脱节，既使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。管理缺乏严肃性。目标的制定过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。有些主管人员提出这样的问题，还是你们人事部来为他制定目标吧！问题：1.可口饭店实施绩效管理过程中，还需要进行哪些改进？2..绩效考评与绩效管理分别应该由谁负责？案例三林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……这个案例反应了什么问题？答案：一、名词解释1、绩效是员工在一定时期内以个人知识、技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果的过程。2、是指考评主体对照绩效标准和工作目标，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程，是对员工工作行为与工作结果全面、系统、科学进行考察、分析、评估与传递的过程。3、管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织目标一致的手段和过程。4、绩效考核结束后，主管人员与下属进行面对面的交谈。二、填空题1、结果，个体行为，素质2、技能、激励、环境与机会3、管理组织绩效，管理员工绩效，综合管理组织和员工绩效。4、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进、绩效结果应用。5、连续性、同步性、上升性6、员工能力的不断提高，绩效的持续改进7、战略目标和工作岗位职责8、考核内容，考核方法，考核程序，考核主体9、员工知识、技能、态度10、设计者、实施者三、问答题1、（1）绩效管理必须从组织的战略出发，围绕提升组织核心能力进行（2）组织核心能力的培养是员工的责任。（3）组织的核心能力是指组织在一个特定时期的核心能力（4）组织的核心能力是各种能力和知识的综合运用（5）核心能力的培养需要组织持续不断的努力。2、（1）绩效管理和战略想脱节（2）孤立研究人力资源管理职能，割裂价值传递关系3、（1）二者的联系：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核为组织绩效管理的改善提供依据，帮组组织不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮组管理者改善管理水平，帮组员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。（2）二者的区别：绩效管理绩效考核完整的管理过程管理过程中的一个环节或手段结果与过程并重阶段性总结组织与个人双赢排序、确定优劣规划性、前瞻性回顾过去完善的计划、监督、控制手段只有考核一个手段注重能力的培养注重成绩的大小事先的信息沟通和承诺判断和评估，强调事后评价4、绩效有哪些性质以及这些又对绩效考核指标的设置提出了怎样的要求？（1）多因性（2）多维性（3）动态性绩效的动态性解释了为什么绩效考核和绩效管理存在一个周期的问题。在确定绩效考核周期时，应该考虑到绩效的动态特征，如能力指标和态度指标更适合长期考核，结果指标更适合短期考核等，应根据各类绩效指标的动态性强度进行分设置，确定恰当的绩效考核周期，从而保证组织能够根据评价的目的及时充分的掌握员工的绩效状况。四、案例一参考答案：1.冯倩离职的根本原因是绩效管理过程中严重缺乏沟通。2.第一步：设定绩效目标对话。首先，要制定每一个员工的职务说明书，因为说明书是绩效管理的基石，是一切人力资源管理工作的基础，更是绩效管理的必备文件，离开了职务说明书，绩效管理就没有了基础，没有了准确性，就只是华丽而美观的空中楼阁。其次，确立绩效目标。第三，把确定的绩效目标与员工达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通、交流，帮助员工不断提高工提高工作绩效、完成工作目标。第二步：业绩辅导对话。1、在业绩辅导过程中，各级管理者需要做好的工作了解员工的工作进展情况；了解员工所遇到的障碍；帮助员工清除工作的障碍；提供员工所需要的培训；提供必要的领导支持和智力帮助；将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。2、绩效沟通时管理者应做好的工作。每月或每周召开一次简短的情况通气会；定期召开小组会，让每位员工汇报其完成任务和工作的情况；督促每位员工定期进行简短的书面报告；非正式的沟通（例如，管理者要经常走动并同每位员工聊天）；当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。第三步：业绩评价对话。在绩效目标确定和持续有针对性的业绩指导的基础上，在年中或年底及时召开业绩评价会议进行业绩考核。因为绩效管理是一个完整的系统，具备完善的工作流程，也是一项系统工程，不是简单的绩效考核，更不是简单的管理者对员工做某事。绩效管理是企业文化的重要组成部分，是联系的、发展的、全面的、主动的管理过程，渗透到企业的日常管理工作中，是管理者和员工的持续双向沟通对话过程，绩效管理的成败与否关键在于管理者和员工的沟通程度，也在于其过程的连续性与有效性。案例二1.可口饭店在实施绩效管理过程中，还需要重视对目标的制订和重要性，坚持SMART原则，加强内部沟通；2.绩效考评与绩效管理是由人力资源部负责，只有总经理可以推动实施，具体细节有人力资源部负责。案例三诊断分析：这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。我们先从三者的心理分析入手：林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性感到不满。朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。存在的问题1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。绩效管理流程问题。分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这5个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。2.绩效管理应注重对体系的完善和修正该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状态确定的管理体系，在实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的逐渐认同。因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进。3.注重对考评者绩效管理的培训。绩效考评者是公司的主管级以上干部，在绩效管理中，他们是各个环节的实施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员工