研发人员激励与落地实操

战绩效指标设计要点与示例03奖金设计要点与示例研发人员薪酬设计要点与示例0102目

录的01研发人员薪酬设计基本薪酬基础工资岗位工资技能工资津贴激励薪酬补充福利短期激励全勤奖生产奖年终奖效益奖工伤保险失业保险住房补贴宿舍设施住房公积金购车信贷交通补贴通讯补贴绩效工资能力工资奖励长期激励工龄工资报酬内在报酬外在报酬财务性报酬成就薪酬

福利基本福利社会保险

带薪假期养老保险大病医疗非财务性报酬办公家具午餐时间长停车位置喜欢的工作名片私人秘书动听的头衔参与决策工作自主权更大的责任有兴趣的工作个人成长机会活动多元化企业年金研发员的薪酬结构绩效工资（月/年）津贴薪酬总额福利基本工资激励薪酬

设计要点薪酬模式通常建议选择岗位工资制+项目奖金和项目结果指标的薪酬管理模式参考行业市场水平通过面谈协商方式固定工资（月度）+绩效工资（月度+年度）+项目奖金+业绩奖金具体见案例薪酬水平薪酬结构薪酬方案精神激励研发序列的薪酬结构考虑因素设计要点原因高基本薪酬往往取决于他们所掌握的知识与技术的广度和深度以及他们运用这些专业知识与技术的熟练程度专业人员对于企业的价值主要不是体现再具体的工作内容上对专业技术人员的工作职位进行评价非常困难奖金低奖金一般给予较高的基本薪酬，奖金所占的比重较小专业技术人员主要靠知识和技能的存量及其运用挣钱高奖金从事技术或产品研发的技术人员，对于研发出为企业带来一定金额的一次性奖励，或者是让他们分享新产品上市后一段时期中所产生的利润 专业技术人员的价值不仅仅体现在所掌握的知识与专业技术能力上，还体现到具体产品上福利与服务常规性福利不必特别设计，根据企业其他人员情况一并考虑对常规性福利感兴趣程度一般继续教育和接受培训的机会企业人力资源管理部门要结合企业技术人员的需求进行考虑技术人员对继续教育和接受培训的机会非常重视研发序列的薪酬结构设计要点能力评估基础工资人才稀缺性基础工资产品开发周期浮动工资产品生命周期及成果浮动工资高高基础工资供小于求高基础工资长项目奖金节点发放（年终奖计算）长阶段性销售目标激励中中基础工资供需相当中基础工资短项目奖金短全生命周期激励低低基础工资供大于求低基础工资不同因素在研发人员激励中的作用薪酬水平由公司战略决定薪酬策略因素评价要素权重备注基本条件学历、专业、工作经历、职称、工作经验等20%能力评价根据不同序列和层级评价，研发序列能力40%企业薪酬策略实际结果定分40%薪酬水平综合评定薪酬水平的参照因素研发人才素质模型P1（初作者）

P2（有经验者）

P3（骨干）

P4（专家）

P5（资深专家）基础

普通

专业

基础

普通

专业

基础

普通

专业

基础

普通

专业

基础

普通

专业等

等

等

等

等

等

等

等

等

等

等

等

等

等

等类别

知识点1

学习/提炼能力型素质模素质1233444555555552

沟通、谈判能力

1

2

2

3

3

4

4

4

5

5

5

5

5

5

53

承压能力

1

1

2

2

2

3

3

3

4

4

4

5

5

5

54

执行力

1

1

2

2

3

3

4

4

4

5

5

5

5

5

5能力模型知识技能5

专业知识

1

1

1

2

2

2

3

3

4

4

4

5

5

5

56

关联知识

0

0

0

1

1

1

2

2

2

3

3

3

4

4

47

技术能力

0

0

1

1

2

2

2

3

3

3

4

4

5

5

58

业务能力

0

1

1

2

2

2

3

3

3

4

4

4

5

5

59

项目计划能力

1

1

2

2

2

3

3

3

4

4

4

5

5

5

510

项目跟踪和控制能力

1

1

2

2

2

3

3

3

4

4

4

5

5

5

511

风险识别与管控

0

1

1

2

2

2

3

3

3

4

4

4

4

4

412

度量及数据分析

0

0

1

1

1

2

2

2

3

3

3

4

4

4

5客户导

13

敏捷项目管理能力

0

1

1

2

2

3

3

3

4

4

4

5

5

5

5向领导力14成本分析控制能力00111223344555515团队影响力00111223344555516带人的能力/知识传递001112233445555能力点变化总数796956968556244结构职级薪酬技术等级工资岗位等级工资绩效工资档差研发项目管理奖金新产品市场营销奖金B1B2A岗B岗1档2档3档4档5档6档7档8档9档P6技术6级4500465075004500685092001155013900162501860020950233002350达成率超出100%，奖金计提系数：

1.25%;达成率超出80-100%，奖金计提系数：1%;达成率超出80%以下，奖金计提系数：

0.75%;达成率超出70%以下，无奖金P5技术5级3500365055005350350052507000875010500122501400015750175001750项目管理奖金P4技术4级25002650425041003250450057507000825095001075012000132501250=研发项目预算值-研发项目投入成本（人P3技术3级1850200032503100190026503400415049005650640071507900750员工资社保+产品试制成本P2技术2级1500165022502100125017002150260030503500395044004850450+差旅费）P1技术1级1000115017501600100012501500175020002250250027503000250真实案例方案解析表1：技能等级工资一等级二等级0-8分9分及以上表2：学历分值学历硕士研究生全日制本科大专/非全日制本科分值853表3：毕业院校分值学历985院校211院校普通院校分值531表4：专业技术职称分值职称高级职称中级职称初级职称分值531表5：从事技术研发工作年限分值年限10年以上5年以上2年以上分值531岗级岗位等级划分A岗电气工程师、机械工程师、软件工程师B岗工艺工程师、工艺技术员、资料员案例薪点值工资标准¥6.50＿＿＿＿＿＿互120%28080.0033696.0042120.0054756.0073920.60103488.84

150058.82225088.23

348886.75

558218.8026910.0032292.0040365.0052474.5070840.5899176.81143806.37215709.55

334349.80

534959.69115%110%25740.0030888.0038610.0050193.0067760.5594864.77137553.92206330.87

319812.86

511700.57105%24570.0029484.0036855.0047911.50|64680.5390552.74131301.47

196952.20

305275.91

488441.45，，，，，,-一，，，100%23400.0028080.0035100.0045630.0061600.5086240.70125049.02

187573.52

290738.96

465182.3495%22230.0026676.0033345.0043348.5058520.4881928.67118796.56

178194.85

276202.01

441923.2290%21060.0025272.0031590.0041067.0055440.4577616.63112544.11

168816.17

261665.06

418664.1085%19890.0023868.0029835.0038785.5052360.4373304.60106291.66

159437.49

247128.12

395404.9980%18720.0022464.0028080.0036504.0049280.4068992.56100039.21

150058.82

232591.17

372145.8775%17550.0021060.0026325.0034222.5046200.3864680.5393786.76140680.14

218054.22

348886.75的02研发人员奖金设计通过建立立项评审机制，提前锁定公司项目及对应激励！项目制考核方案（案例）项目类型确定形式审核建议机构导向奖励设置项目激励标准A类-战略导向性自上而下确认技术委员会导向产品进入市场并获得客户认可基础开发奖金+销售收入关联奖金200,000~500,000B类-技术调整型自下而上确认研发总监导向原材料替换、技术优化，成本节约基础开发奖金+产品利润关联奖金20,000~100,000C类-技术储备类自上而下确认和自下而上确认结果研发总监导向前沿技术储备基础开发奖+技术包应用奖100,000~500,000D类-临时项目自主申报研发总监鼓励员工在完成ABC类项目的同时自主申报其他项目采用PDCA/STAR卡/小额激励1,000~10,000说明：项目激励的最终确认由公司人力资源委员会通盘审议，CEO核准后执行；项目基础开发激励的具体标准由公司技术委员会根据项目难度、人力投入预算、需求紧急度综合评议后确定；A类项目销售收入关联奖金计算方案为：奖金=首年销售额*5%+第二年销售额*3%+第三年销售额*1%B类项目利润关联奖金计算方案为：奖金=（产品改进后配方工艺成本-产品改进前配方工艺成本）*第一年销量*50%技术储备类项目应用奖金方案为：奖金=2万*应用产品销售额/100万建立项目激励的常态化框架，推动项目激励持续运转项目制考核方案（案例）项目难度系数分级：1分：调试调表干；2分：一般性能改进；3分：达到国内同行业水平；4分：达到国内领先水平；5分：重大领域的技术应用；6分：达到国际领先水平。人力投入预算系数分级：1分：低于公司近3年平均项目投入人天的30%（含）；2分：低于公司近3年平均项目投入人天的20%（含）；3分：与公司近3年平均项目投入人天持平；4分：超过公司近3年平均项目投入人天的20%（含）-50%(不含)；5分：超过公司近3年平均项目投入人天的50%(含)；需求紧急度系数分级：1分：项目允许开发周期少于120天；2分：项目允许开发周期少于90天；3分：项目允许开发周期少于70天；4分：项目允许开发周期少于60天；5分：项目允许开发周期少于45天；项目等级一级

(N＜50分)二级

(50≤N＜80分)三级

(N≥80分)A级20万35万50万B级3万6万10万C级10万30万50万说明： 非公司项目进行立项评价管理机制，所有项目负责人必须形成完整的商业分析和项目规划书，向技术委员会申请进行立项评价，未经立项评价的项目不设置奖金，但员工在完成职责项目的情况下开展研究成功的，公司予以项目激励追认；公司级的项目战略解码立项后进行招标制，项目负责人向公司进行投标，一人只能投一标，公司战略及技术委员会联合确定中标者；项目奖金基数对应表：项目奖金系数评分规则：项目奖金系数评分=项目难度系数*人力投入预算系数*需求紧急度系数项目制考核方案建立项目管控机制，催化项目进度的提升项目进度管控机制：1.项目延期完成的，每延迟1天扣项目奖金：（项目奖金/总周期）*3，扣完为止；2.公司级项目奖金扣完后，项目仍未能完成的，由技术委员会评定该项目的技术难度和整体项目的开展情况，如属于评估偏差则予以调整，重新立项确认；如不属于评估偏差，则进行绩效管控介入，给予1个开发周期进行挽救，如不能完成，则对该项目进行解散，主要负责人予以辞退；3.部门级项目未完成的，责令项目组成员作出深刻检讨，并对其暂停任职资格申报1次的处罚，连续两次未完成项目的予以辞退；如因项目进度影响市场开发进度或导致商机丧失的，不论哪一级的项目，一律对项目组成员进行辞退处理。项目制考核方案分配类型分配导向总包占比分配方式项目参与奖金参与该项目即可参与分配10%实际奖金包*10%/参与人数项目贡献奖金依据项目过程中投入的劳动量和产生的价值进行分配90%见项目组奖金分配框架项目负责人(40%)成员A成员B成员C合计60%说明：.若项目组成员不足4人/超过4人时，则按照分配比例进行对应放大和缩小。项目奖金结构分配：项目组奖金分配框架：项目制考核方案03研发人员绩效指标设计通过职位说明书把多种类型的工作分根据被考核对。象在流程中所扮演的角色、肩成必须做、

应该做和要求做。

负的责任以及同上游、下游之间的关系。为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员。03综合业务流程01企业经营目标研发人员绩效指标设计02工作内容分析企业经营目标工作内容分析考核5个标尺：数量、质量、成本、时间、风险数量类标准产量、次数、频率、销售额、利润率、

客户保持率等成本类标准成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率风险类标准安全事故、劳动仲裁、回款风险等质量类标准准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率时间类标准期限、天数、及时性、推出新产品周期、服

务时间基于目标导向、产品支撑、客户满意的研发考核体系序号考核指标1新产品销售收入提升_%，毛利率提升_%以上2新产品研发周期缩短_%以上3新产品研发成本降低_%以上4产品试制通过率提升_%以上5产品客户满意度提升_%以上6构建系统的研发项目管理体系7建设研发和技术管理人才队伍研发人员绩效考核设计研发岗入产出序号KPI指标周期指标定义/公式数据源1研发项目阶段成果达成率年度考核季度跟进×

100%研发部2科研项目申请成功率×

100%研发部3

投研发成本控制率×

100%财务部位4

关新产品利润贡献率×

100%财务部键5

指项目开发完成准时率×

100%研发部6科研课题完成量当期完成并通过验收的课题总数研发部7科研成果转化效果当期科研成果转化次数研发部8

安产品技术稳定性投放市场后产品设计更改的次数研发部9

全试验事故发生次数当期试验事故发生次数研发部基于目标导向、产品支撑、客户满意的研发考核体系序号产品研发项目管理产品研发项目管理要项和输出成果1新产品研发的项目管理主流程《新产品研发主流程图概览》2产品研发项目五阶段分项流程《研发规划-设计试制-技术准备-小批试制-批量生产》3基于产品研发流程项目管理《研发项目计划管理》《研发工作任务清单》《研发技术评审制度》《工作成果确认文件》《绩效考核和目标卡》4产品研发项目管理技术管理《技术资料清单》、《技术资料管理档案》研发人员绩效考核设计考核维度绩效目标体系阶段绩效考核项目考核

80%项目考核1-项目进度《XX项目目标任务单》《XX项目目标责任状》1-设计阶段《项目进度考核表》《项目质量考核表》《客户满意度考核》《技术资料考核表》设计、测试、公司验收的考核时间依据项目目标任务单规定的时间节点；用户验收以项目产品1位客户的销售评价作为该项目完结的考核。2-项目质量2-测试阶段3-客户满意度3-验收4-技术资料汇总4-客户验收项目成员考核1-项目任务清单《研发部门项目个人工作业绩考核表》同上《工作计划推进表》2-任务分配到部门员工部门考核

20%部门负责人指按月度对研发部负责人和员工分别进行360评价组织管理能力、计划管理能力、团队管理能力、沟通协调能力部门员工执行能力、协作配合、工作效率、敬业精神研发人员绩效考核设计项目成员考核工作进度考核考核人由研发部负责人和人力资源部负责日常记录与考核考核指标工作任务延期率根据项目分配的工作任务和工作分解计划，按照时间节点进行考核=(工作实际执行天数-工作计划执行天数)/工作计划执行天数×100%工作质量考核考核人由品控部和研发部进行日常记录与考核考核指标具体事项完成度超出预期标准，符合预期标准，基本符合标准、有差距综合说明两个考核项目确认后，研发部和人力资源部计算综合得分，结果应用于成员部门考核部门负责人考核《部门经理考核表》组织管理能力、计划管理能力、团队管理能力、沟通协调能力360评价部门员工考核《员工考核表》执行能力、协作配合、工作效率、敬业精神360评价研发人员绩效考核设计类别指标名称权重分数指标定义或计算方式评分标准数据来源得分项目进度分析与设计10%10计划执行天数：

实际执行天数：

1、得分（A）的计算方法①

X＝0，

A=100；②0＜X≤50%，

A=100-100×|X|×2；③X＞50%，A=02、X的计算方法X=（实际执行天数－计划执行天数）/计划执行天数×100％检测10%10计划执行天数：

实际执行天数：

公司验收10%10计划执行天数：

实际执行天数：

项目质量分析与设计10%10新产品的形状、配料、包装.....产品检测10%10公司验收20%20是否符合公司产品标准、是否能上市销售客户满意度客户反馈10%10经销商销售反馈和客户反馈一次不满意是否有修改方案及时调整资料汇总市场需求分析5%5需求分析说明书、市场调研报告每缺少一种文件，扣2分。设计资料10%10设计思路、产品数据、配料每缺少一种文件，扣2分。检测数据5%5品控部检测资料每缺少一种文件，扣2分。考核部门被考核部门考核日期总分研发人员绩效考核设计项目内容指标内容考核标准标准分得分备注1个人任务进度实际完成天数每超过计划完成天数1天扣10分302个人任务质量1、超过或达成计划质量目标评分50分502、与目标质量存在一定差距评分30－49分3、与目标质量存在很大差距评分10－29分4、基本没进行此项工作0分3部门内、外配合度部门同事反映其不配合1次扣5分；其他部门同事书面反映其不配合1次扣10分104技术资料汇总按公司要求按时保质上交技术资料，每少1份扣5分10得分：被考核人确认及日期：考核人确认及日期：研发人员绩效考核设计考评人部门岗位被考评人考核区间考评时间考核类关键绩效指标权重分数指标定义或计算公式评分标准数据来源得分财务类研发费用达成率30%30目标：90%，计算公式：实际新品研发费用/计划新品研发费用*100%每低于1%减5分费用明细及预算资料客户类新品客户满意度10%10目标：8分，计算方法：接受调查的客户对新产品的满意度评分的算术平均值每低于1分减5分市场调研表营运类新品开发数量30%30每月2款减少1款扣5分样品上报数量有效的流程和制度实施的百分率20%20目标：100%，计算公式：得到实施的流程和制度／适用的流程和制度的总数*100%减少1%，减5分车间、本部门学习与成长类读书会参加次数10%10参加公司组织的读书会次数，目标：4次减少1次扣5分人资部加分项--------1月20日新品成为爆款或者新品在当月销售额占比超过1%总经理销售部总分研发人员绩效考核设计现有的研发岗位考核模式1科研项目申请成功年度考核2新产品贡献3科研课题完成量4项目专利5工作责任心6公司行为规范要求存在问题：经营目标不健全未考虑市场角度安全管理无体现缺乏对过程管理现有的技术岗位考核模式技术主任上级评□符合□未达□符合□未达□符合□未达□符合□