打造人才供给机制-晋升体系实操

打造人才供给机制晋升体系实操1基石：职级体系2

中后台晋升运营体系3业务岗基层干部晋升机制01

缘起：职级体系第6

页为什么要周期集中晋升？建立员工发展预期，调动积极性,以人成事，驱动业务赋予管理者管理资源和管理抓手公司体量扩大降低管理成本第7

页晋升体系价值导向3以职级体系为晋升通道管理线晋升通道专业线晋升通道2组织利益和员工利益的双赢晋升的前提是组织目标的达成员工自身的成长以激励员工为导向战功业绩导向能力发展导向1第8

页职位职级体系中后台管理线通道业务岗管理线通道中后台专业线通道示例层级定义管理职级管理职位名称管理职级管理职位名称专业职级专业职位名称专业职等层级定义经营决策层M10董事长/总裁M9执行副总裁M8高级副总裁/集团CXOP14【首席】首席XX研究员职业等权威层M7副总裁/事业部CXO管理监督层M6资深总监M6(B)业务资深总监P13【研1】XX研究员标准等M5高级总监M5(B)业务高级总监M4总监M4(B)业务大区总监P12【专3】资深XX专家职业等专家层M3副总监M3(B-3)业务分区总监P11【专2】高级XX专家标准等执行监督层M2高级经理M3(B-2)业务总监P10【专1】XX专家基础等M1经理M3(B-1)业务副总监P9【高3】资深XX职业等骨干层M2(B)业务高级经理P8【高2】高级XX标准等M0主管M1(B)业务经理/储备高级经理P7【高1】高级XX基础等M0(B)业务主管/储备经理P6【中3】XX专员/XX师职业等有经验层P5【中2】XX专员/XX师标准等P4【中1】XX专员/XX师基础等储备教学组长/教学组长/储备主管P3【初2】XX助理/初级XX师标准等初做层暂不归入业务岗管理线通道。P2【初1】XX助理/初级XX师基础等P1实习生--02

中后台晋升运营体系第10

页晋升机制设计要素一年一次一年两次现职级任职时间绩效条件其他条件不同通道晋升逻辑评委设置评审规则晋升库人数申请晋升人数预估评审人数预估晋升人数晋升周期规划晋升门槛设定晋升规则设计晋升体量测算第11

页晋升全流程1晋升测算2晋升条件3晋升提名4资格审核5晋升评审6晋升审批7晋升公布晋升库预估申请人数预估面评人数预估晋升人数任职时间要求绩效要求其他要求充分沟通业绩&能力标杆正向激励公布范围公布时间公布形式任职时间绩效奖惩评委设置评审组织评审流程评审小组初步确认业务线负责人复核最终审批第12

页1-正式员工：2848-P职级

2177-M职级

664-待定\不涉及

72-2023年9月1日前入职：22783-晋升库人数：1872-高绩效库（3.75及以上）

650-普通绩效库（3.5）4-预估申请人数：631-高绩效库=650*0.5=3251222-普通绩效库=1222*0.25=306-总申请人数=325+306=6315-预估晋升人数：473=预估申请人数*预估通过比例=631*0.75=473预估评审人数：294-晋升至2C及以上：209-晋升至P7及以上：85整体晋升率=实际晋升人数/晋升库人数=473/1872=25.3%晋升范围&测算第13

页员工总人数晋升库人数预估申请人数预估面评人数预估晋升人数整体晋升率=实际晋升人数/晋升库人数晋升范围&测算第14

页任职时间要求绩效要求其他要求晋升门槛条件第15

页晋升门槛条件任职年限要求：晋升P7以下原则上需现职级任职满6个月，晋升P7及以上原则上需现职级任职满12个月，不符合条件但有突出业绩的员工可由部门负责人向分管创始人提出破格晋升申请；绩效要求：晋升P7以下，最近半年度或年度绩效结果有S或A且没有C\D的员工可提名晋升；晋升P7及以上，最近一年的年度绩效结果有S或A的员工可提名晋升；品德：申请者的行为及品德符合企业文化和价值观，无惩戒纪录；不符合以上条件者原则上不予以晋升，若申请晋升需分管领导审批。2

专业晋升适用情形1.员工的岗位职责明显扩大，新的岗位职责已经满足公司对更高职位的定义和要求，且员工达到了上一专业层级的任职能力要求；2.员工的岗位职责有所扩大或不变，员工的能力、经验和持续绩效显著提升，且满足在同一职位内更高职级的技能、经验和绩效等要求。1

专业晋升条件示例第16

页晋升门槛条件任职年限要求：申请管理晋升的员工需要在现职级上任职满一年年限，不符合条件但有突出业绩的员工可由直接上级向分管创始人提出破格晋升申请；绩效要求：晋升M3以下，最近半年度或年度绩效结果有S或A且没有C\D的员工可提名晋升；晋升M3及以上，最近一年的年度绩效结果有S或A的员工可提名晋升；品德：申请者的行为及品德符合干部十律，品德和价值观作为管理晋升一票否决条件；不符合条件的员工可由直接上级向分管创始人提出破格晋升申请。2

管理晋升适用情形员工原有岗位管理职责明显扩大，管理幅度显著增加，任职岗位职责已经满足公司对更高管理职位的定义和要求，且符合管理晋升资格条件；员工因为现任职管理岗位业绩贡献突出且能力达到上一职级任职要求，且符合管理晋升资格条件；现有管理岗位出现空缺，或因业务发展在组织结构中新增设了管理岗位，公司人员调动至相关岗位，职级低于空缺/新增管理岗位，若符合晋升资格条件且能力胜任，可予以晋升调动。1

管理晋升条件示例第17

页晋升门槛条件相关指标非硬性指标硬性指标相关经验上一管理职级经验专业能力领导力评估绩效与潜力培养情况管理幅度新任基干符合满足相应职级的工作经验要求带团队3个月以上专业职级在3级及以上360中激情、开放、好学三项单项不得低于

4.5分，平均分大于等于

4.8分最近两次绩效情况（至少一次超出预期或

2以上，不能有低于预期或

4、5）已参加潜龙（leader）已参加总监应知应会（总监级）组长

3总监

2基干职级内晋升上一管理职级经验需满足要求最近一次盘点结果的九宫格在5/6/8/9腾讯基干晋升条件示例第18

页晋升提名提名晋升1、符合晋升资格条件；2、是团队的业绩&能力标杆；3、宁缺毋滥，晋升名额不一定用尽。部门内全员沟通晋升资格条件和提名理由晋升动作对激励部门/团队人员有正面影响第19

页晋升资格审核01任职时间任职时间不符合，但个人业绩突出，可以考虑破格晋升02绩效绩效不符合，原则上是不能破格晋升03有无惩戒有惩戒记录，违反公司价值观要求，原则上不能予以晋升。04管理岗晋升审核管理晋升要审核是否具备更高一级管理岗任职要求，比如管理幅度，管理层级等。第20

页评委设置评审组织评审流程晋升评审第21

页晋升评审晋升职级评审方式评审委员评审结果确认晋升P10及以上由人力资源部统一组织跨部门晋升评审本部门评委+2名跨部门专业评委+工作关联方或客户评审小组初步确认业务线负责人复核分管创始人或总办审批晋升P10以下部门内组织评审部门负责人+直接上级+工作关联方或客户评审组织分层组织：晋升至P10/M2及以上，由人力资源部统一组织召开晋升评审会议；晋升至

P10/M2以下的，由直接上级、部门负责人和HRBP组织晋升评审会议。评委设置：本部门专业评委+跨部门专业评委+工作关联方或客户评委委员会各专业线评审标准评委池晋升决策拉通、异议处理第22

页晋升评审申请人自述(15m)评审答辩(20m)评委反馈及评价(5m)申请晋升员工阐述过往工作表现和工作成果，并针对晋升职级展示相关胜任证据评委针对晋升员工陈述情况进行提问，进行工作成果和核心能力全方面考察，评估其是否达到申请职级的任职要求评委组对晋升员工能力优势和不足输

出反馈意见和发展性建议；依据工作成果、评审表现等独立给出晋升判断。关注“结果产出”：强调解决什么问题，做了什么项目，做的程度如何，效果如何？-已发生的事情关注“过程表现”：在达成业绩成果的过程中，体现的方法/策略/能力/思考/总结。方法/策略是否有创新？这种能 力表现是否具有持续性？是否有总结提炼？是否有经验分享和推广习惯？-具体的经验方法，非态度或意见关注“成长潜力”：是否主动地承担挑战性或提出更高目标的工作？是否强的自我驱动和发展的潜质？1、独立晋升决策：根据评分规则，各评委独立输出晋升评审结果；若评委意见出现明显分歧，经评委合议达成决议；2、横向拉通校准：若评委组无法决策晋升结果，可后续横向拉通和校准，通过本期申请晋升员工的对比以及过往同职级标杆员工的对比进行拉通，确保晋升决策的公平性。第23

页晋升公布公布范围公布形式公布时间第24

页姓名部门晋升职位晋升职级晋升理由个人头像晋升祝词晋升公布第25

页晋升流程员工HR晋升评委收到HR提名通知准备晋升评审PPT输出晋升结果，优势、不足点评意见总

办汇总晋升评审结果提报总办审批同步各部门晋升结果，部门内晋升结果沟通结束2晋升资格审核/审批4晋升评审5晋升结果审批1

晋升提名HR发出

晋升提名邮件HR发起晋升各部门提名晋升人员HR审核晋升提名名单&提交审批员工晋升结果公示/公布3通知提名员工HR通知被提名晋升员工第26

页晋升原则价值观是底线绩效是门票能力是标尺潜力是加速器过去现在未来03

业务岗基层干部晋升机制第28

页适用岗位适用岗位01

销售类岗位03

操作类岗位04

批量业务岗位02

客服类岗位第29

页资格审核材料准备晋升答辩储备任命储备考察正式履职任命转正考核业务岗基层干部晋升机制晋升储备提报/自荐储备考察转正履职管理线晋升逻辑第30

页业务岗干部晋升流程提报/自荐资格审核材料准备晋升答辩储备任命储备考察转正考核正式履职任命1.1

晋升资格，由各业务部门提前制定基层管理岗位晋升资格要求，审核备案；1.2

提报/推荐/自荐，由人力部门发出晋升通知，业务部门管理者根据晋升资格进行人员提报/推荐，员工亦可自荐提交申请材料。第31

页2.1

资格审核人力（组织发展部）对相关提报/推荐晋升人员的晋升资格进行审核，符合晋升资格的人选进入晋升答辩流程，不符合的则反馈审核结果。符合晋升资格的提报/推荐或自荐人数过多，则择优再进入晋升答辩流程。提报/自荐资格审核材料准备晋升答辩储备任命储备考察转正考核

正式履职任命业务岗干部晋升流程第32

页3.1

材料准备进入晋升答辩流程的候选人，准备晋升述职PPT，述职内容包括自我介绍、过往的业绩产出成果、下一阶段工作计划等。提报/自荐资格审核材料准备晋升答辩储备任命储备考察转正考核正式履职任命业务岗干部晋升流程第33

页晋升答辩晋升评委设置，原则上由本部门评委、HR评委、跨团队业务评委构成，符合客观公正原则；晋升答辩流程，设定自我陈述-评委提问&反馈-评委评分三个环节，时长30-40分钟；晋升答辩评分，由评委基于业绩结果、管理潜质、述职表现等方面综合评价。提报/自荐资格审核材料准备晋升答辩储备任命储备考察正式履职任命转正考核业务岗干部晋升流程第34

页5.1

储备任命晋升答辩结果提交人力资源部审核、分管领导/总办审批。审批确认后，对拟储备考察干部人选进行晋升公示，公示期若无异议，则进行储备考察期任命。提报/自荐资格审核材料准备晋升答辩储备任命储备考察转正考核正式履职任命业务岗干部晋升流程第35

页储备考察考察时长，考察期一般设置0-6个月。考察方式，采用业绩考核、培训计划对储备考察期干部进行考察。业绩考核主要以考察期的业绩指标达成情况来判定；培训计划是业务岗基层干部晋升的必选考核项目，培训通过方能晋升。考察标准，设置考察期考核晋升、考核观察、考核淘汰的业绩考核标准来评价储备考察期干部的表现。考察结果，储备考察期内以3个月为周期组织考察若考察期内达到业绩考核标准，则根据基层管理岗位空编情况择优正式履职；若3个月考察期业绩未达标，则延长考察期继续观察；若延长考察期至6个月业绩表现仍未达标