第八章 控制课件

第八章控制第八章控制引入案例

穆罕默德·萨利姆正面临着一个具有挑战性的控制问题。作为穆罕默德穆斯塔法-萨姆苏丹公司——一家以价格低廉、产品齐全闻名全球的新加坡公司——的电子资源计划部经理，他必须找出如何控制顾客在其公司网站上进行欺诈的方法。控制顾客偷窃对穆斯塔法公司来说并不新鲜。为了控制顾客在其两个巨大的百货商第八章控制

场中的盗窃机会，穆斯塔法要求顾客将包存放在入口处；收款员确保每个购物袋上都装有塑料把手，因此顾客不可能滑落未付账的物品；身穿便装的保安和监控录像监控着堆满丝绸沙丽、黄金首饰、电风扇、电饭锅等商品的走道。这两个商场并排坐落在新加坡的小印度区。除单纯的品种丰富外，商场还长期保持比许多竞争对手更低的价格，尤其是电子产品。穆斯塔法的顾客中大约有40%是旅游者。提高公司效率和有效性的希望在于控制顾客在砖混建造的商场中偷窃，然而第八章控制

在当今这样的电子化世界中做到这一点又谈何容易。在1994年，穆斯塔法建立了网上商店。网上提供大约5000种商品，实际仓库中的库存达上万种商品。同时还伴以多项创新举措，如汇率定期变更。顾客订货数小时内送达。然而，欺诈问题几乎同时产生了。尽管公司的软件对每笔交易都进行了加密来保证顾客的财务信息不被窃取，但是不要求顾客用信用卡进行在线支付时确认身份。非常不幸，穆斯塔法不能杜绝假信用卡交易，这也第八章控制

是所有网上交易所面临的问题。当顾客使用假信用卡购买商品时，只好由穆斯塔法来承担损失。萨利姆要求针对这个问题写出一份计划。如果你处于他的位置，你会采取怎样的步骤来控制信用卡欺诈问题。第八章控制学习目标熟悉控制的基本理论了解价值链管理的内涵掌握如何测量和提高组织绩效第八章控制本章脉络§1控制概述§2价值链管理§3控制组织绩效第八章控制第一节控制概述一、控制1、定义

控制（control）是对各项活动的监视，从而保证各项活动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。第八章控制2、设计控制系统控制类型特征市场使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准。适用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司官僚强调组织的权威。依靠管理及等级森严的制度，如规章、制度、过程、政策、行为规范、良好的工作描述和预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准小集团依靠共同价值、规范、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司第八章控制市场控制（marketcontrol）

一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立标准来达到控制的方法。

常用于产品或服务非常明确，及市场竞争激烈的公司。第八章控制例如：

三菱公司，各个部门（消费产品、工业产品、工业设备及部件）依据其产生的利润来进行评价。在这样评价的基础上，公司管理者可以对诸如资源分配、战略变更及其他需要他们注意的工作活动进行决策。第八章控制官僚控制（bureaucraticcontrol）

强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。如：预算例如：

BP阿莫科公司的各个部门享有相当大的自主和自由来做他们认为合适的事，在公司的指导下严格按照预算执行。第八章控制小集团控制（clancontrol）

员工行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。如：企业仪式

小集团控制来源于团体共同的价值和规范，因此经常在团队合作频繁且技术变化剧烈的公司中出现。第八章控制例如：

SAS研究院，个人对于预期的适当行为及行为准则具有良好的意识。组织文化——通过共同的价值、规范及关于公司缔造者的故事——传达给员工个人“这里什么是最重要的”及“什么是不重要的”。SAS的员工不是依赖上述管理控制，而是靠小集团的文化进行指导和控制。古德奈特第八章控制注意

传统控制的概念只适用于地理位置相距不远、文化差异不大的组织。第八章控制二、控制的重要性计划目标目的战略计划控制标准衡量比较行动组织结构HRM领导激励领导沟通个人与团队行为计划-控制链第八章控制控制的重要性管理者要向员工授权！控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现。第八章控制三、控制过程衡量实际行动实际行动与标准进行比较采取管理行动目标与目的：组织的、分部的部门的、个人的第一步第二步第三步第八章控制1、衡量（1）如何衡量衡量的4种方法：个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告。a.走动管理（managementbywalkingaround,MBWA）

第八章控制b.统计报告（statisticsreport

）例如：肯·布兰查德公司的管理者每两周至少与下属员工进行一次一对一的交谈。c.口头汇报（oralreport

）第八章控制d.书面报告（writtenreport

）比统计报告要慢一些，比一手报告相比要正式一些，比口头汇报要精确和全面。第八章控制1、衡量（2）衡量什么常见的衡量手段：a.支出费用——市场部b.日/工时产量、废品率、退货率——生产部c.起草的文件页数、处理文书工作的平均时间、每小时处理客户请求的数量——行政部d.市场占有率、每笔销售的销售额、客户日拜访数量、每次广告影响的客户数——营销部

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思考

当活动的结果是难以用数量标准来衡量时，管理者应该怎么办？怎样衡量科研工作者的工作量？

首先确定某个人、某个部门或某个单位对整个组织所贡献的价值，然后将贡献转换成可衡量的标准。

主观衡量——《杜拉拉升职记》的“迟到”第八章控制

比较步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。2、比较

例如：Tony是W市某啤酒分销商的销售经理，下表是7月份的额定标准和实际销售数值。第八章控制品牌标准实际超出（欠缺）朝日1075913（162）雪花6306344青岛800912112燕京6206222百威540672132兰带160140（20）金威225220（5）嘉士伯8065（15）科罗娜170286（116）总箱数43004464164第八章控制（1）什么也不做3、采取管理行动（2）改进实际工作

直接纠正（immediatecorrectiveaction）是立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。

彻底纠正（basiccorrectiveaction）先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。Tony应该怎么做？第八章控制（3）修订标准工作中的偏差也可能来自不现实的标准，如指标订得过高或过低。

朝日和科罗娜的标准是不是订的过高？百威是不是订低了？例如：2002年校本部的学分制改革第八章控制4、小结目标标准衡量实际绩效比较标准与实际绩效达到标准？波动可以接受？标准可以接受？什么也不做什么也不做判断波动原因校正绩效是是是否否否修订标准第八章控制四、控制类型输入处理输出前馈控制同期控制反馈控制预期出现的问题纠正发生的问题纠正发生后的问题控制的类型第八章控制1、前馈控制

洛克希德公司在政府宣布与该公司签订大批军火合同前就开始招聘员工。

麦当劳在莫斯科开第一家餐馆时，将公司质量控制专家送去帮助俄罗斯农民学习种植高质量的土豆，让面包师讲授如何烘烤高质量面包。

美国五家最大的会计师事务所担心诉讼成本过高或有损于公司形象，放弃潜在客户。第八章控制2、同期控制

最常见的同期控制方式：直接观察（directsupervision）。技术设备（计算机、数控机床等）可以设计成具有同期控制的功能。例如：word、ppt软件对拼写错误或语法错误的提示警告。第八章控制3、反馈控制缺点：管理者获得信息时浪费或损失就已经造成了。如：财务报表优点：（1）为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息（2）可以增强员工的积极性第八章控制五、当代控制问题1、全球化公司的调整控制

全球性组织的国外管理者运作趋向于更少的受到总部直接控制。距离造成了正规化控制的倾向，因此全球公司总部极大地依靠正式报告来进行控制。第八章控制例如拥有7座11层楼房的日本便利连锁店华堂公司使用的现金收入记录机，不仅可以用来记录销售和监视库存，还可以为商场经理安排任务并跟踪他们使用内建的图形分析和预测的情况。如果经理们使用得不够，他们将会被告知要增加他们的工作。第八章控制

技术发达国家的全球性公司的管理者，除标准化的规章和直接观察来保证工作按计划进行外，更多的使用间接控制手段，尤其是与计算机有关的报告和分析。

技术欠发达国家的管理者倾向于更多地依靠直接观察和高度集中的决策来控制。注意：不同国家收集数据的可比性！如：驻中国和瑞士制造企业的单位劳动力成本或单位产量。第八章控制

美国45%的公司和《财富》1000强中的17%使用某种监视软件，摄像机的使用更高达67%。2、工作场所隐私工作场所监视电话跟踪（次数和时间）39%储存和检查员工电子邮件27%储存和检查计算机文件21%计算机登陆时间和键盘输入15%记录和检查电话对话11%储存和检查声音邮件6%第八章控制

《纽约时报》管理中心解雇了23名工人，还有一些人遭到谴责，原因是他们违反了公司制定的关于禁止使用公司邮件系统来“制造、传播或展示任何具有冒犯或破坏性的信息，包括照片、图片及声音材料”的规定。

施乐公司的一批雇员由于在工作时间花费长达每天8个小时的时间来浏览X级网站和购物而遭到免职。

美国颁布《1986年联邦电子通信隐私法案》

我国《民法通则》规定公民享有通讯隐私受保护的权利。第八章控制

员工偷窃是指任何未经允许将公司财产拿出作为员工个人使用的行为。其范围从贪污到填写虚假报销单，到从公司办公室搬走设备、零部件、软件及办公用品。3、员工偷窃

所有组织中的偷窃和欺诈行为中有85%是雇员而不是外人所为。美国每年在这项问题上的损失高达2000亿美元。第八章控制4、工作场所暴力

国际劳工组织(ILO)2006年公布的研究报告称，工作场所的肢体暴力和心理暴力在全世界蔓延，在许多工业化国家已达到“泛滥程度”。

该研究称，恃强凌弱、性骚扰和人身攻击等工作暴力造成的损失，可能占这些国家国民生产总值的0.5%至3.5%，形式为旷工、病假和生产率低下。

该研究亦指出，无论在富国还是穷国，曾经被视为“安全”的职业，诸如教师、社会服务、图书馆服务和医疗保健等，肢体暴力的水平正日益上升。

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此外，恃强凌弱、骚扰、聚众滋事和拉帮结派行为可能与直接肢体暴力一样具有破坏性。目前，各种职业的不稳定，给工作场所带来了巨大压力，使我们看到了更多此类形式的暴力。该研究称，据得到的不完整数据显示，恃强凌弱、骚扰和胁迫工人的趋势明显上升，影响到逾10%的欧洲劳动者。

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在发展中国家，妇女、移民和儿童是最易受到攻击的人群。据报道，在南非、马来西亚和科威特等不同地区，性骚扰和虐待问题严重。

同时，研究指出，近年来美国和英国的肢体暴力有所下降。在美国，工作场所杀人事件从10年前每年逾1000例，降至2003年的630例左右。

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英国犯罪调查显示，在英格兰和威尔士，工作场所暴力事件从1995年的130万例，下降至2002-03年度的85万例左右。

该研究指出，警察和保安人员受到身体攻击的风险最高，医疗保健和交通运输工作者（包括出租车司机）也是特别易受攻击的人群。

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英国犯罪调查显示，在英格兰和威尔士，工作场所暴力事件从1995年的130万例，下降至2002-03年度的85万例左右。

该研究指出，警察和保安人员受到身体攻击的风险最高，医疗保健和交通运输工作者（包括出租车司机）也是特别易受攻击的人群。

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在骚扰和口头辱骂方面，呼叫中心工作人员是未被广泛认识到的高危群体。例如，德国一项调查发现，四分之三的女员工曾报告在电话中受到性骚扰。

研究称，发展中国家的出口加工园区内，劳动条件往往十分恶劣，包括虐待、性骚扰和身体侵犯等现象。

该研究也举例说明了公司打击各种形式的工作场所暴力的好做法，包括营造更好的工作环境，制定行为准则，以及针对骚扰和歧视问题开展培训。第八章控制

工作场所暴力和办公室狂暴每年给美国造成200~300亿美元的商业损失。工作场所暴力目睹喊叫或谩骂42%自己对同事喊叫29%为与工作有关的事情哭泣23%看见有人故意毁坏家具或机器14%亲眼看见有人在工作场所打架10%击打同事2%第八章控制第八章控制第二节价值链管理

现在是晚上11点钟，父母告诉你想为你买一台笔记本作为生日礼物，并让你自己订购。你登陆了DELL网站……

类似的淘宝、易趣、亚马逊、当当……第八章控制一、什么是价值链管理1、价值链从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能包括供应者的供应者到客户的客户所有部分。参考文献：迈克尔·波特1985年《竞争优势：创造和保持卓越绩效》第八章控制2、价值链管理价值链管理是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。企业基础设施HRM技术开发采购供应生产发运销售服务利润利润支持性活动基本活动第八章控制拓展

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。第八章控制拓展

供应链管理：是以内部导向的，集中在资源流进组织的效率；是效率导向的，目标是降低成本使组织更加多产。

价值链管理：是以外部导向的，集中于流进组织的资源和流出组织的产品与服务；是效益导向的，目标是为客户创造更高的价值。第八章控制二、价值链管理的目标思考：谁在价值链中掌握权力？答：顾客

Shell医药公司为了更好地预测客户需求和不重存货，采用了供应商存货管理订单网络，网络中所采取的软件可以使经理人员追踪货物运送状况，算出安全存货水平，然后制定下一轮的供应计划。第八章控制

价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。价值链中各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。

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Iomega公司是一家生产个人电脑存储设备如ZIP驱动器的厂家，经营它的价值链是从加强与内部提供者的关系开始，然后拓展到外部供应者和客户的。当公司的价值链管理的经验加强和提高了，他们和客户的联系也会变得紧密，这样，客户就会为价值链上的成员创造财富。第八章控制三、价值链管理的要求

市场需求日新月异，为了有效提供客户想要的东西，公司应该考虑如何从宽广的战略、过程和活动的组合中获取利润的战略设计。第八章控制

宜家通过在家庭装饰行业重新创造价值链，从而使自己从一家靠邮递订单的瑞典家具制造商变成了世界最大的家具零售商。宜家给客户提供精心设计且价格较低的产品，并且主动做传统上由零售商和厂家做的关键工作——组合家具并且将其运送到客户家里。第八章控制第八章控制成功价值链管理的六个要求价值链战略组织文化和态度员工领导协调与合作技术投资组织过程第八章控制1、协调与合作

价值链中各成员必须认识到哪些客户需要的价值他们并没有提供。建立协调与合作，分享信息，更多开放的沟通，并且非常灵活。第八章控制2、技术投资

Rollerblade公司投资大笔资金，建立了一个网站，然后通过网站向客户介绍它的产品。虽然该公司原来决定不利用网络进行销售，因为它害怕这样会破坏其人工销售网络，但是，公司经理还是比较灵活地对待这个问题，如果通过网上销售能够为客户增加价值，公司还是会重新考虑的。第八章控制3、组织过程

管理者要非常客观地对公司从开始到最后的组织过程进行评估，主要考察组织的核心能力，即主要技术、能力和资源，以便决定在哪增加价值。要剔除不增加价值的组织活动。第八章控制Deere公司的经理准备在公司的世界商业和消费者设备机构中采取价值链管理时，他对公司的组织过程进行了一个彻底的分析，然后发现，公司的活动需要更好的同步进行，而且价值链中的复合关系需要更好的管理。公司对许多工作过程进行了分拆。第八章控制4、领导

美标公司CEO伊曼纽尔在全国上下的许多会议上多次阐述，在新的竞争环境下，公司之所以要加强与价值链中各成员建立更好的工作关系，是为了更好地为客户服务。公司全体管理者应清楚地预期内部员工在价值链中扮演的角色，并为供应商制定了清楚要求，对不能满足要求的供应商坚决剔除。它的确从管道、空调、汽车业务中刷掉数以百计的不合格供应商，当然能满足预期的供应商也从许多业务中获益不小，美标公司就是要求供应商愿意为客户提供更高的价值。第八章控制5、员工/人力资源

实施价值链管理要求的三个灵活的人力资源管理途径是：职务设计、有效的招聘、持续的员工培训。第八章控制

灵活性是职务设计的关键。要将主要精力放在职位设计是否能够更有利于员工为客户创造和提供价值上。灵活的工作需要灵活的员工。组织的招聘工作就是甄别出有更强学习和适应能力的员工。灵活性的保持需要进行持续不断的员工培训第八章控制5、组织文化和态度分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任

美标公司通过传统方式——大量的见面和电话调查，来培养组织的这种态度和文化。美标的一个供应商说：“美标的目标就是我们的目标，因为两个公司都将精力集中在更好的发展上，建立这种关系最关键是要相互尊重，而且要有各个层次上的开放的沟通。每个成员都需要相互间紧密的联系。如果我们的技术人员需要和他们的技术人员沟通，我们就很容易做到”。第八章控制第三节控制组织绩效一、组织绩效

1、定义

组织绩效是所有组织中所有工作流程和活动的最终累计结果。第八章控制2、衡量组织绩效的重要性（1）更好的资产管理1984年，芝加哥公牛队处于极糟的境地。这支平庸的队伍从来没有得过NBA冠军，很少有6000名观众花每张15美元的门票去看一场公牛队的比赛。然而，那年俱乐部的所有者和管理者做出了一个对整个组织有深远影响的决定（最终影响了整个篮球史）。他们第八章控制

签约了一个来自北卡罗拉大学名叫迈克尔·乔丹的年轻后卫队员。到1998年赛季为止，观众人数暴涨（每场比赛有超过24000名观众愿意付平均30美元买一张票），公牛队在8年中获得6个NBA冠军，俱乐部自己获益匪浅，它的价值上升1000%（和迈克尔·乔丹一样）。从所有的相关绩效指标来衡量，芝加哥公牛队是成功的。第八章控制

这个故事的意义在于：组织资产只有在它们能够获取价值的方式管理时才会有价值。只有它们以资产的方式管理得很好时，乔丹创造的价值和公牛队的其他资产才有可能实现。——以资产获取价值的方式来管理组织的资产。第八章控制2、衡量组织绩效的重要性（2）增强提供顾客价值的能力通过衡量绩效来监控为顾客提供价值的效果。

在霍索恩的IBM产业解决方案实验室，IBM的研究人员和顾客互相交流来讨论技术上的解决方法以满足他们独特的和挑战性的需求。美国Safeway商店公众公司和霍索恩实验室在一项顾客要求项目上合作，他能给予上层顾客方便的建立和维持个性化的视频购物清单和通过一个便携式手提装置就可以预定商品的能力。第八章控制2、衡量组织绩效的重要性（3）对组织名誉的影响好的声望和良好的财务评价之间有很强的相关性，如收入增长和总汇报。（4）改善的组织知识的衡量有价值的组织知识的关键在于信息和行动之间的联系，组织成员必须共享他们所知道的东西，并且能用那种知识来对工作实践、流程或产品做些改变，以获得高水平的组织绩效。第八章控制3、组织绩效的衡量使用最频繁的组织绩效的衡量标准包括组织生产率、组织有效性和产业中排名。（1）组织生产率组织生产率=商品和服务的