浅析金融危机下小型公司如何应对市场的变化

摘要去年以来，人民币升值，能源、原材料价格上涨，劳动力成本提高，美国次贷危机影响等等不利因素，把众多中小公司逼到生存的墙角。在这种市场变化的情况下，中小公司应当通过加强科学管理、技术创新、市场拓展、结构调整、产品优化等方式，在培育公司核心优势的同时，注重发挥公司综合优势，提升中小公司在体制、管理、技术、资本、劳动力、产品市场、结构等方面的整体生存能力和综合竞争实力，努力实现中小公司发展的国际化、信息化、市场化、规范化综合发展目标。从某种意义上说，一个中小公司只有从上述诸多方面下功夫，花力气，在这些方面能够有明显进步和提升，那么这个公司的综合实力就能得到提高，其整体生存能力和综合竞争力就会有实质性增强和提高，才能在全球金融危机下立于不败之地。关键词：中小公司，危机，提升，实力

AbstractSincelastyear,theappreciationoftherenminbi,energy,rawmaterialsprices,laborcostsincreased,theimpactofU.S.sub-loancrisisoftheadversefactors,etc.,tothesurvivalofmanysmallbusinessesdrivethecorner.Changesinthemarketinsuchcircumstances,smallbusinessesshouldbeadoptedtostrengthenthescientificmanagement,technologicalinnovation,marketdevelopment,structuraladjustment,productoptimization,etc.,innurturingthecoreadvantagesofcompaniesatthesametime,payattentiontoplaythecomprehensiveadvantagesofenterprisestoenhancesmallbusinessesinthesystem,management,technology,capital,laborandproductmarkets,thestructureoftheoverallstrengthoftheviabilityandcompetitiveness,smallbusinessdevelopmenteffortstoachievetheinternationalizationofinformation-based,market-oriented,standardizedintegrateddevelopmentgoals.Inasense,onlyasmallbusinessinmanyaspectsfromtheaboveefforts,theeffortintheseareascansignificantlyenhancetheprogressandthentheoverallstrengthoftheenterprisecanbeimproved,itsoverallviabilityandcompetitivenesstherewillbesubstantialenhancementandimprovementtotheglobalfinancialcrisisinaninvincibleposition.Keywords:Smallbusiness,crisis,increase,strength

目录1引言 11.1研究背景 11.2中小公司的界定标准和概念 11.3金融危机的概念 22中小公司发展新路径：管理、创新与综合竞争力 32.1中小公司发展战略目标：提升综合竞争力 32.2创新是提升中小公司综合竞争力的关键途径 32.3信息化是中小公司实现管理现代化的重要路径 42.4人力资本是中小公司发展壮大的根本基石 42.5案例1——来自一个公司实现创新型发展的实践 53技术创新：自主可以让本 73.1公司家精神与才华 73.2充分利用社会资源和国家政策 73.3技术创新的持续精神：持续创新、技术保密 73.4激励机制与技术创新 83.5案例2——丰田：以制度激励员工共同创新 84人力资源管理：注重人文关怀 104.1建立合理的薪酬制，重视对人才的物质回报 104.1.1薪酬基础和标准设定 104.1.2薪酬结构和薪酬设计 114.1.3员工发展和薪酬提升 114.2注重对员工的在职培训 124.3注重对人才的精神尊重与激励：尊重、包容和人文关怀 124.4建立畅通的上下沟通机制 134.5案例3——好公司更要培育好员工 135营销管理：从销售到营销 145.1维护公司的信誉和品牌 145.2实现公司的营销渠道多元化 145.3合理分布营销渠道的时间和空间 155.4案例4——东艺启示录——传统中小公司国际化经营 15参考文献 17致谢 181引言如何应对金融危机的挑战,确保中小公司平稳较快发展？思路决定出路，在当前许多不确定因素的困扰下，再加上中小公司自身的“先天不足”（资金、人才、技术匮乏），发展中小公司需要转变思路，另辟新径。如果领导者有强者的心态和勇气，那么危机只会令中小公司越来越强。从某种程度上来说，危机反而可以视可以让改革与成长的机会，要知道危机与困难只是表象，变革与创新、发展才是实质。而我们要做的，就是在危机中找到突破口，变压力可以让动力，让机遇成就自己！1.1研究背景目前，中小公司发展正在进入一个十分重要的阶段。首先，世界经济全球化正在进一步加大，国际资本流动和跨国投资进一步深化和发展，外国直接投资正在从生产领域向服务业领域进一步转移，中小公司发展的环境正在发生十分深刻的变化。中国国内经济正在进入一个科学发展、和谐发展和创新发展的重要时期，中国公司需要全面转变传统的发展方式，需要推动自主创新，需要实现科学发展与和谐发展，中小公司同样不能例外，需要适应国内经济结构调整和体制机制变化的新环境和新条件。第三，中小公司发展正在面临中国经济发展的高成本的约束和挑战。随着中国劳动力供求结构的变化以及人口红利的逐步消失，中国经济发展过程中的劳动力成本正在逐步上升；同时由于国际能源和资源价格、土地成本等不断上升，以及国内税收政策的调整，引起国内发展的成本也不断增加，中小公司发展的成本因素正在成可以让制约因素之一。最后，由于中国市场经济尚未完全建立，许多体制和机制的障碍，使得中小公司的发展仍然面临融资渠道不畅、技术创新缓慢、人力资本短缺等问题和矛盾。1.2中小公司的界定标准和概念中小公司是指劳动力、劳动手段或劳动对象在公司中集中程度较低，或者生产和交易数量规模较小的公司。可以让了更好地促进中中小公司发展，尤其是小型公司的发展，世界各国都根据本国的经济发展实际情况，对中小公司的范围和特征作出了明确的规定，并相应地确定中中小公司的概念。对中小公司的界定因地域、行业和时间的不同而有所区别。我国界定中小公司的标准是依据公司职工人数、销售额、资产总额等指标，并结合行业特点制定的。1.3金融危机的概念金融危机又称金融风暴(TheFinancialCrisis)，是指一个国家或几个国家与地区的全部或大部分金融指标（如：短期利率、货币资产、证券、房地产、土地价格、商业破产数和金融机构倒闭数）的急剧、短暂和超周期的恶化。金融危机可以分可以让货币危机、债务危机、银行危机、次贷危机等类型。近年来的金融危机越来越呈现出某种混合形式的组合。2中小公司发展新路径：管理、创新与综合竞争力2.1中小公司发展战略目标：提升综合竞争力任何一个国家都存在大量的中小公司，它们在国民经济与社会发展中发挥着重要的作用。中小公司提供了广泛的就业岗位和经济增长的动力，成可以让社会经济持续发展和社会稳定的重要因素，甚至马可以让一个国家综合国力和竞争优势的决定性的成分之一。但是，中小公司又是社会经济群体中的弱者，一般都存在着市场准入、融通、人才引进、信息共享和科技应用等五个方面的困难。这些困难造成不少中小公司产品质量欠佳、劳动生产率低下、市场竞争力不足、亏损率高等问题。这些都是不能忽视的。提升中小公司综合竞争力是指在全球化背景和国际竞争日益加剧的形势下，中小公司应当通过加强科学管理、技术创新、市场拓展、结构调整、产品优化等方式，在培育公司核心优势的同时，注重发挥公司综合优势，提升中小公司在体制、管理、技术、资本、劳动力、产品市场、结构等方面的整体生存能力和综合竞争实力，努力实现中小公司发展的国际化、信息化、市场化、规范化综合发展目标。2.2创新是提升中小公司综合竞争力的关键途径中小公司综合竞争力的发展和提升依靠什么？这就是科学管理和创新。江泽民同志指出：现在我们更应十分重视创新。要树立全民族的创新意识，建立国家的创新体系，增强公司的创新能力，把科技进步和创新放在更加重要的战略位置。美国著名经济学家熊彼特（JosephSchumpeter）认可以让，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。纵观当代公司，只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多公司之所以失败，就是因可以让他们做不到这一点。具体来说，创新有五种形式，即产品创新——生产新产品或提供一种产品的新质量，技术创新——采用一种新技术或新生产方法，市场创新——开辟一个新市场，管理创新——采用一种新的管理方法和手段，组织和制度创新——实现公司组织和制度的形式。一个公司进步和持续发展的灵魂与动力在于不断地进行创新，特别是全球经济竞争日益加剧的情况下，创新已成可以让提升中小公司核心竞争力的一条根本有效途径。2.3信息化是中小公司实现管理现代化的重要路径信息化，一个起初仅限于通讯、计算机领域的专业名词，经过数十年的发展，如今已与当今经济社会的各个方面紧密联系在一起。尤其对于目前处于全球金融危机背景下的公司而言，信息化更有着非同一般的意义，甚至可以说是公司发展的灵魂。具体而言，公司成功与否在很大程度上取决于领导的决策，而决策过程本身就是信息收集、归类、传递和分析的过程。所以，信息对于公司经营具有举足轻重的作用，信息的广泛搜集是公司实现成功的必由之路。而在实际的经济运行环节中，公司可充分借助因特网，使公司管理信息化，最大限度发挥网络的优势，去跨越部门、跨越国界收集有关信息、资料，提升公司效率，捕捉商机，利用信息和促进信息在组织内的传播。公司应紧跟时代步伐，充分应用电子商务并通过网络快速寻找业务、拓展业务，真正将产品、服务、运营和管理纳入信息化轨道，向用户提供更加适合网络时代应用的产品和更快、更好的各项服务。2.4人力资本是中小公司发展壮大的根本基石人力资本，以人类自身的智力资源直接内化可以让经济增长的动力和源泉，自其理论诞生开始就引起了来自各方的关注，如今在知识经济的国际背景下更越发成可以让时代发展所关注的焦点。而作可以让当今微观经济的重要单元——中小公司，对于人力资本更是有着迫切而现实的需求。21世纪的竞争归根结底是人才的竞争，从某种意义上说，人力资本不仅是中小公司得以稳定运行的基石，交将决定其最终命运。就中小公司而言，人力资本开发可首先着眼于强化公司发展中的人力资源开发和人力资本储存，通行的做法是在公司发展过程中建立自己的公司人才库并进行分类管理。例如可将其分可以让三大部门十大能手：行政部门有A.地方关系能手；B.信贷能手；C.创业能手；D.周转资金能手；E.采购供应能手；F.清讨债务能手。销售部门有G.销售产值能手；H.产品高售价能手。生产部门有I.技术创新能手；J.生产创新能手。如此做法不仅有利于公司人才的日常管理，更重要的意义则在于从公司制度上提供了员工积极性和合作性统一的平台，有利于最大限度地发挥整个公司人力资本的整体优势，可以让公司运行和发展提供最重要的保障。总之，在当今各国经济逐步共融、行业竞争日趋激烈的全球背景下，中小公司要构筑和提升公司综合竞争力，并获得持续的生存和发展，唯一有效的根本途径就在于实现科学管理和推动创新。此外，信息、人才和资金对于中小公司的健康发展也至关重要。只有将上述诸方面有机地结合起来，才能真正实现中小公司发展的国际化、信息化、市场化、规范化的综合发展目标。2.5案例1——来自一个公司实现创新型发展的实践上海丝棉有限公司是一家国内合资有限责任公司。该公司以前曾专业生产喷胶棉、仿丝棉、远红外棉和床上用品、针织产品系列。产品主要销往服装厂、床上用品公司等各大出口公司。该公司在总经理的带领下，把一家连年亏损、濒临破产的公司发展成可以让一家逐年盈利并且技术创新能力不断增强的高科技公司。产品创新是中小公司生存和综合竞争力发展的核心积极推动公司产品创新。产品创新是一家公司起死回生的关键。该公司在产品创新上花大力气，做大文章。公司认识到，在计划经济时代，公司只要能生产产品就能生存。然而在市场经济中，如果一家公司没有适销对路的产品，没有科技含量高的新产品，就没有市场竞争力，最终必然会失去市场，而失去市场的公司，也就等于失去了生命。这是前几年公司上下经受的沉痛教训，因此，公司新领导班子根据这个正确的认识，把开发新产品作可以让冲出低谷的第一步，研制开发了红外棉等三大系列新产品。通过发展高科技产品，该公司迅速摆脱了困境，逐步获得了公司发展的比较优势和市场竞争优势，培育公司在剧烈的国际国内市场竞争中的核心竞争力。技术创新是中小公司在竞争中持续发展的生命力加快推进公司技术创新。技术创新是公司持续发展的根本。在经历了新产品开发中的“酸甜苦辣”以后，该公司进一步认识到了一个公司有没有核心竞争力以及核心竞争力的大小，很大程度上取决于产品的科技含量。科学技术是第一生产力，开发高新产品首先需要高新技术和高新人才。针对人才资源和技术要素缺乏的现状，该公司采取借用“外脑”的办法，千方百计推动公司技术创新，积极与上海的高等院校和科研单位联系并建立合作伙伴关系，走“科教兴业”之路，重点推动公司技术创新和进步。经验进一步证明，技术创新是公司获得持久发展的根本保证。管理和制度建设是促进创新和提升中小公司综合竞争力的组织保证在创新中进一步完善和强化公司管理。管理创新是公司发展的保证。由于历史的原因，管理落后一直是妨碍我国经济发展的症结所在，也是众多公司效益低的重要原因之一。如今，我国对管理和管理科学已经有了深刻的认识，管理出效益，管理也是生产力。在现代社会和现代生产力系统中，管理是一种十分重要的生产力要素。生产力诸要素中的劳动者、劳动对象、劳动工具等，都浸透着科学技术，在未有机结合之时，仅仅是分散的因素，潜在的生产力，因而只有通过管理把生产力诸要素合理地结合成可以让一个有机的整体，才能形成强大的生产力。该公司根据民营公司的特点与实际，在实践中不断探索和创新适合自己的管理制度和管理方法，取得了较好的成果。尽管当时资金短缺，但该公司还是采取“四两拨千斤”的办法，将原有的“老爷”设备进行改造，不仅提高了产量，也大大地保证了产品质量，并根据生产需要，先后建立相关的管理机制，制订了行之有效的岗位责任制；在公司利益分配上，管理部门和车间干部实行年薪制；在员工中推行奖勤罚懒、根据贡献大小按劳取酬、多劳多得等制度，从而大大激发了员工的责任心和积极性。在公司管理中，该公司特别注重以人可以让本的人本管理。在市场经济中，公司的员工与公司实际上构成了一个命运共同体，领导与员工也是互相以人可以让本。以人可以让本就是以人可以让中心，把尊重人、爱护人、关心人、调动人的主观能动性作可以让公司管理的基本出发点。要弱化由于公司间分工不同而形成等级化、阶层化，与员工建立起互相可以让本、互相理解、互相友爱的良好关系。只有这样，才能充分挖掘广大员工蕴藏的巨大潜能，发挥他们的主人翁精神，从而奋力可以让公司创造更多的财富，作出更大的贡献。于是，该公司大胆引进人才，并不惜代价聘用善管理、懂经营、精技术的干部与员工，合理使用人才，从而涌现了“销售明星”、公司“老黄牛”、“拓展业务骨干”等一大批先进人物。该公司的成功经验充分说明，在国际国内竞争日益激烈的背景下，中小公司要获得生存和发展的比较优势和竞争优势，要构筑和提升公司核心竞争力，唯一和根本的有效途径就在于不断推动创新，以创新求生存，以创新求发展。可以说，该公司在公司发展中特别注重推动公司的技术创新、产品创新、市场创新以及管理创新，并且取得了巨大的成功。3技术创新：自主可以让本公司在日益激烈的市场竞争形势面前，技术对公司内外部层面的影响程度越来越大。技术创新，被视可以让公司面对外部市场竞争的一种战略性的工具，技术与公司战略的高度整合，已成可以让公司战略管理的核心。3.1公司家精神与才华一个中小公司的运营好坏在很大程度上依赖于公司家本身的素质。在技术力量方面，同样如此。一个懂管理的公司家并不一定是一名精通工艺、技术娴熟的工人，但他一定要懂得怎样使用那些技术工作，懂得把握市场机会。因此，技术创新与公司家的创新精神和对市场的敏锐度关系密切。一个好的公司家应该“耳听八方”，具备未雨绸缪之力，在一个新技术尚未被人开发之时，抓住机遇，迅速进入，而当该技术已日趋成熟时，要“知难而退”，因可以让“强弩之末，势不能穿鲁缟”，这时应再寻找其他的技术“空白带”。公司家本身就是通才，在处理技术创新的商机上当然也不例外，因此公司家在平日里应培养自身素质，关注本行业技术动向，捕捉商业信息，时刻准备利用技术上的优势大干一场。3.2充分利用社会资源和国家政策公司如果自身技术开发人员有限，可考虑与当地科委、高校等相关部门及专业单位联手，利用这些单位的人才、技术优势可以让公司服务，不失可以让高明的途径，中小公司家要积极利用本地科研资源。大学研究成果往往可以可以让公司的技术创新发挥很大的贡献作用，对于高校集中的地区，相对各领域科研力量齐备，资源相当丰富，身处这种优势环境下的中小公司应下功夫挖掘高校资源可以让公司服务。此外，政府对于中小公司日益，也陆续出台了许多针对中小公司缺乏技术创新资金的政策措施，国家科技型中小公司技术创新基金（简称“国家创新基金”）就是其中之一，如果利用得好，便是公司通过科技致富的一大契机。3.3技术创新的持续精神：持续创新、技术保密由于技术的进步日新月异，技术创新不可能是一劳永逸的事情，当原先的技术进入生命周期的晚期，已出现更可以让先进的技术取代它时，原来的技术就不能继续可以让公司带来丰厚的超额利润。因此，公司应不断地进行技术创新，不能沉溺于已取得的成绩，否则就会遭遇被淘汰的命运。因此，公司在进行选择怎样的技术创新以及创新到什么程度的问题上，都要进行深思熟虑，不可草率行事，否则不仅达不到提高生产效率、增加利润的初衷，反而加大成本，得不偿失。一定要事先进行可行性论证和效果预测，以此初步保证技术开发出来后在一定时间内能在同行业占有领先地位。对一些拥有高尖端技术的集约型生产公司，对于内部已有的技术人才，要注意技术保密工作，不能将核心技术集中在一个人身上。要防止掌握公司核心技术的人流失到同行业别的公司，一旦发生即可能对本公司造成致使的打击，这样的故事在现实生活中可谓屡见不鲜。对于这种现象，有很多解决办法，如让技术人员入股本公司，将其自身利益与公司兴衰成败挂钩起来，应该不失可以让一种高明有效的办法。当然，最直接的办法是签订一些严禁泄密的协议，如跳槽到同类公司将被罚款多少金额，甚至诉诸法律等等。同样，技术研究成果出来以后，应积极保护自己的知识产权，及时申请专利，并利用专利进行产品升级，更新换代，把握机遇，使公司上台阶，上层次。3.4激励机制与技术创新虽然应利用社会上大量闲散的科技力量资源，但公司内部也必须配备相应技术人员。而若想在技术上有所创新，最终依靠的还是人，只有人才能进行技术创新和新技术的应用，而员工的激励与业绩成正比是亘古不变的真理，因此，应制订出一套行之有效的激励制度，激励技术员工进行及时、领先的技术创新。在具体做法上，一方面可通过专项制度的建立，将创新活动日程化、惯例化，使之直接融入公司日常运转中；另一方面则可考虑将某些适用于长期的激励政策引用到鼓励创新方面来。如推行年薪制、股票期权等制度并将其与公司各年度的创新成果直接挂钩，以此激励员工，促进创新成果转化可以让现实生产力。3.5案例2——丰田：以制度激励员工共同创新早在20世纪50年代，日本丰田公司实施了一项被称可以让“动脑筋创新”的建议制度。丰田公司首先设立动脑筋创新委员会，制订了建议规章、奖励办法等。然后，在各车间设置建议箱，成立“动脑筋创新”小组，组长对提建议的员工进行有计划的帮助，使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议；在各部门则分别设立建议委员会，把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落。可以让鼓励员工积极提建议，丰田公司将提建议制度与奖励制度等紧密相联，其审核标准分可以让有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等7个项目，每个项目以5-20分的评分等级来评定分数，满分可以让100分。相应的奖金最高可以让20万日元，最低可以让500日元，对于特别优秀的建议，则给予特别的奖励。“动脑筋创新”建议制度在丰田公司实施仅一年，就征集到183条建议。至70年代后，每年收集到的建议达5万余条，大大调动了员工的工作热情，可以让丰田的发展提供了源源不断的动力。同样，美国通用电气公司也于90年代初展开了名可以让“开动大家脑筋”的活动。他们把100名由各部门推选出来的代表分可以让若干小组，每位代表在小组里提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理则当场听取汇报。根据公司规定，听取汇报的高层经理对代表提出的要求只能回答“Yes”或“No”，而不得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的答复。通用电气的“开动大家脑筋”活动给公司带来了明显的效益。时任公司总裁的约翰甚至认可以让，这是一条摸清公司发展脉络、培养未来人才最基本的好路子。4人力资源管理：注重人文关怀人不单是公司创造财富的工具，我们也不能仅仅把员工看作追求经济利益的劳动者，还要把他们看作追求自我价值实现的人，把他们看作公司的主体，充分体现其主人翁精神，并认同其多元化的价值取向。基于此，给予员工“人文关怀”就显现得十分重要和必要。所谓“人文关怀”即是对员工生存状况的关注、对员工尊严与符合人性的生活条件及个人需要的肯定。公司“人文关怀”揭示的应该是员工价值主体地位的发展和确立。缺乏人文关怀的公司，员工人格和尊严无法得到充分的尊重，生活条件得不到必要的基本满足，个人发展和自我价值的体现得不到承认，员工只是被高层管理者视作是没有独立价值的某种附属物，因而，短视的管理者通常会用牺牲大多数员工的利益去换取所谓的“利润最大化”，而结果往往是适得其反。“人文关怀”就是要根据每一位员工的能力和特点，帮助他们实现职业发展目标，让蕴藏在员工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心，以及自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，自然地倾泻出来，使他们在一个良性竞争的环境中努力得到精神上的认可，从而实现人与公司的和谐发展。人文关怀体现的是公司“人本管理”的理念，即管理者不再把员工视作管理的对象，而是战友和同盟军。人文关怀更多的体现可以让公司的一种文化，而非林林总总的员工激励技术和方案，但两者的目的是一致的，并且是相互支持的。4.1建立合理的薪酬制，重视对人才的物质回报人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。4.1.1薪酬基础和标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。同时，可以让了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其可以让公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。4.1.2薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，公司往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资公司就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他公司的福利水平制定公司福利制度。4.1.3员工发展和薪酬提升合理的薪酬饨系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，可以让员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系可以让核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。4.2注重对员工的在职培训任何公司在当今市场经济日益成熟的时代，都面临着日趋激烈的竞争，要想立于不败之地，不仅要在资金、规模、技术上占优势，更要在人力资本上独占鳌头才能赢取最终的胜利。而要使公司跟上时代发展、进步的步伐，就要使人才的知识积累不断超越现状，处于领先地位。注重对本公司员工的再培训，这不仅是对员工的知识更新，更是提高公司整体竞争力的途径。首先，员工是公司的员工，员工的进步一定首先会给公司带来正的“外溢”效应。员工的素质提高会使他更胜任本职工作，工作效率更高，因而公司的效益也会相应提高。其次，某个员工培训后的进步会给周围员工带来示范效应，一旦培训的“羊群效应”产生，大家趋之若鹜，公司良好的学习风气会随之形成。第三，不用担心对员工进行培训后，咬牙切齿跳槽的情况，因可以让你提供的培训已经体现出你的公司相对于其他公司的优势，员工怎么会主动舍弃一个可以让自己提供学习、深造机会的优质公司呢？任何投资都是有成本和收益的，在一定成本范围内对员工的相关培训对公司来说绝对是利大于弊、收益大于成本的，是一种双赢的投资。4.3注重对人才的精神尊重与激励：尊重、包容和人文关怀在一个公司中，往往是20%的人创造了80%的利润，所以要考虑重点培养和激励这20%的核心成员来带动公司另外80%的员工的积极性和创造性，促使他们向20%的骨干力量学习，从而促使整个公司的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。公司应让人才得到物质和精神上的双重报酬，这样才能稳定人心。只有很好的激励机制才能最大限度地调动和发挥人才的积极性，只有将员工的表现与利益奖惩挂钩，才能将他们的潜能最大限度地释放出来。无论身处哪一个层次的员工，管理层都不能对他们抱鄙夷的态度，整个公司就好比一支军队，只有统帅一个人是无法战斗的，不起眼的小卒对全盘胜利也是不可缺少的。可以让稳定职工队伍，公司应充分人情化，实行必要的福利制度，如对员工的住宿、交通费用进行补贴，报销外地员工假期回家探亲的费用等，还可以定期组织员工去外地旅游，增强凝聚力，在闲暇中增加工作的动力和责任心。总之应把员工当作活生生、有血有肉的人来看待，而不是视其可以让冷冰冰重复运转的机器。要使员工凝聚在一起，就要适度地包容他们的缺点，看到他们的优点，充分利用他们的长处可以让公司服务。人性化管理是颇受推崇的一种方式，用爱心去感化、教育员工，当他们在工作中犯错时，用委婉的方式进行批评，而不是对其进行全盘否定。爱护每一个员工，使员工树立信心和尊严是非常重要的。这也许要花费一定的时间，但久而久之，员工会对公司充满信任感和依赖感，毫无保留地可以让公司奉献自己的全部智慧。4.4建立畅通的上下沟通机制公司家要充分重视每一个员工的想法，并建立合理、有效的渠道让他们将内心的想法表达出来，和上层沟通。如设置总经理（董事长）信箱，建立一周一次的座谈会或者上层管理人员定期下察制度，以及时了解基层员工的想法和心声。只要是有利于公司发展的建议、意见，公司家应虚心接受，即使是不合理的要求和想法，也要耐心倾听，细心解答。建立这样畅通的沟通渠道有利于稳定人心，增强公司的凝聚力，促进公司的发展。对于许多公司做得不够的细小的问题，一线的员工往往了解得更可以让清楚，这些看似微不足道的小问题如果长期得不到解决，将成可以让公司发展的隐患和“定时炸弹”，影响公司的长远、健康发展，可谓“千里之堤，溃于蚁穴”！可见，建立良好的上下沟通机制是何等重要，公司不仅要使之畅通，甚至可以实行“奖励箴言”制度，鼓励员工反映公司运行中真实存在的种种情况。4.5案例3——好公司更要培育好员工南充来的农民工彭立铭是家乡的大名人：8年时间里，他从一个月收入几百元的农民工成长可以让广厦重庆一建分公司的经理。同时，他还先后从家乡带出了1600多人。彭立铭认可以让，自己的成长，是从夜校学习开始的：“最初，我只是个抹灰工。通过夜校学习培训，有了管理意识，带上了一个班组。后来，又管理集团所属的设备租赁公司和劳务公司，手下上千号人。”办农民工夜校是广厦重庆第一建筑（集团）有限公司的一大特色。作可以让重庆首家兴办农民工夜校的公司，2002年以来，广厦一建农民工夜校开课达400多次，受益的农民工近6万人次。广厦一建的员工90%是农民工，平均年龄30多岁，受教育的程度较低。可以让使他们迅速成可以让公司的合格员工，公司组建了农民工夜校，定期在各施工项目地开办学习班。内容从文化知识、建筑业务、公司章程到法律法规，应有尽有。公司副总经理、总工程师、技术和质量部门的经理任正副校长，各项目部的书记、工会主席和相关技术人员任教师。可以让保证教学质量，夜校还不定期地对农民工进行考核测评。2002年来，夜校帮助不少农民工取得了电焊工、泵工等工种的操作证和专业技术等级证书。通过农民工夜校这所“熔炉”的“锻造”，很多农民工由“小工”成长可以让技术工人，乃至成长可以让管理人员。不少农民工告诉记者，夜校改变了他们的生活方式。以前很多人下班，不是看录像就是瞎逛，要不就在宿舍睡大觉。夜校的学习，不仅让他们学到了很多现在能用的知识，也掌握了一些将来用得上的技能，越学越有劲。5营销管理：从销售到营销5.1维护公司的信誉和品牌中小公司要注重公司的信誉的培养，只有建立公司的信誉，让客户认可公司才能避免顾客跟着销售人员流动给公司带来的不利。整合营销理论指出，要把营销的理念从“客户请注意”，转变可以让“请注意客户”，从客户的角度来说，客户希望得到稳定的货源，并且产品的质量能够得到保证，其次才是价格的高低问题。有些公司一味强调价格而忽视了客户对产品的其他要求。公司营销一定要以满足客户的需求可以让目标，公司不断满足客户的需求，就是在不断积累公司的信誉。公司积累信誉的过程也是积累公司在同业中的竞争实力。在同业的竞争中，产品一定要与竞争者相区别，并且客户在使用产品时，能够明确这就是该厂生产的产品。中小公司很少重视自己的品牌建设，中小公司也不可能投入大量资金来建设自己的品牌，但是在产品的包装和产品的外观上标新立异，明确与同类产品的不同，能给客户留下深刻的印象。同时要依靠产品出色的质量，满足客户需求的能力，给客户留下好的印象。如果在客户循环购买中，能想到该公司生产的产品都能达到他所要求的品质，这也就达到了中小公司信誉和品牌建设的目的。总之，在中小公司的营销中，当产品差异不大时，一定要注意产品的细节应满足客户的需求，产品要有明确的公司标志。在与客户的交易过程中，不断积累公司与客户关系，形成稳定的结算方式，节约交易成本并且增加客户对公司的认知度，最终形成公司的信誉。若这种信誉最终能够形成公司品牌建设的雏形，那么公司将会在未来获得更好的发展空间。5.2实现公司的营销渠道多元化公司的营销方式和可以选择的营销渠道很多，公司应当选择什么样的渠道来销售产品很重要，同时也要考虑到选择渠道过程中的复杂性和困难。公司在选择渠道之前一定要评价自己的实力，在该渠道中是否具有同其他厂商竞争的实力，公司的产品在同类产品中，是否具有自己的特点和竞争力。并且在进入渠道之前就要明确公司首要发展的客户，和可以接受的谈判底线，目的是节约谈判成本，给厂家和客户双方带来便利。中小公司的自身实力有限，不可能用很大的资金来做自己的渠道，所以首选的方式就是依靠大公司的渠道。在中小公司的产品一定要满足行业要求的环境里，一方面可以选择作可以让大公司产品的某一个零件，把自己的产品放在大公司产品销售过程中，但这种销售风险都转移到大公司中去了，中小公司的利润必然会是有限的。另一方面，可以做一些与大公司产品成可以让互补的产品。大公司的产品通常是可以让了满足更多人的要求而设计的，没有把人群进一步细分，中小公司就可以做一些与大公司产品配套的产品，进一步细分人群，以满足不同人群的需要。中小公司通常会努力进入某个已经成熟的分销体系，进入分销体系也就意味着产品和公司实力进入了一个新的层次，也就成可以让某些已经进入该分销体系同业厂商的直接竞争对手，一方面，成可以让了他们的直接竞争对手，引起同业的重视有助于扩大公司在行业内部的影响力；另一方面，在这种竞争与合作的环境中，可以提升公司内部管理和外部沟通的能力，改革公司治理结构和组织结构，可以让公司进一步做大做强打基础。公司的销售渠道同许多其他公司的销售渠道互相交叉、融合。中小公司要懂得利用这种交叉的渠道，在已经有了比较稳定的渠道时，要在该渠道的环境里，积极拓展渠道，而不能固步自封、安于现状。5.3合理分布营销渠道的时间和空间中小公司由于自身能力的限制，其渠道的地方特色很强，中小公司集聚和中小公司合作的大量存在，也表明空间上的集聚有利于中小公司的发展。中小公司建立销售渠道除了要考虑渠道的空间分布，还要考虑建设渠道所要经历的时间。中小公司营销不能只依赖销售人员，更不能一味以降低价格达到扩大市场的目的，而是要以公司的长期发展原则，制订公司的销售原则。整个销售团队要按照销售原则，以公司和产品可以让中心，发展销售渠道。在发展销售渠道的过程中，要注意销售渠道的空间布局和销售渠道的时间积累，要脚踏实地、一点一滴地积累实力，慢慢拓展渠道，不能好高骛远，急功近利。5.4案例4——东艺启示录——传统中小公司国际化经营温州东艺鞋业有限公司前身是成立于1986年6月的温州东风工艺皮鞋厂，注册资本只有4.6万元，十来个职工，日生产皮鞋20多双，产品无名无牌，仅是一个小小的家庭作坊。而2003年的东艺，拥有了两万平方米的厂房，固定资产高达1.1亿元；设备上投资3000多万元，不断更新设备，使它已拥有800多套设备，8条现代化皮鞋流水线。时至今日，东艺鞋