银行核心系统升级项目管理办法

第第页银行核心系统升级项目管理方法中信银行核心系统升级**银行项目管理方法20**6发布内部公开文档属性属性内容用户名称：中信银行文档标题：中信银行核心系统升级项目管理方法文档编号：版本日期：发布版本：20**.6月版V1.0适用范围：核心系统升级项目组全体成员：核心系统升级项目管理组审核人批准人文档更改历史清单版本修正章节日期修正人更改记录0.520**530李艺创建0.620**612李艺修订并完善项目监控、风险管理、需求管理、测试管理、质量管理、配置管理、评审管理等内容。20**623李艺部门讨论后，更新并修订。20**626李艺依据项目组内部讨论后修订。20**817李艺依据张总要求，修订20**825李艺依据张总要求，修订：1）统一名称“项目管理组”。2）4.3.1.2项目周报修订。3）6.1需求更改管理中第5点修订。4）5.4.4.1风险应对措施增补。5）5.4.3项目问题管理加添“优先级高的问题，原则上3个工作日解决”。目录前言51项目总体介绍5项目总体计划5项目组织架构63.1项目组织结构63.2角色与职责74汇报与沟通74.1汇报路径74.2汇报内容84.3汇报与沟通方式84.3.1书面汇报与沟通84.3.2会议制度94.3.4简报制度105项目进度管理105.1进度掌控管理目标105.2进度管理职责划分115.3项目计划115.3.1高层计划115.3.2总体计划115.3.3WBS日程计划115.4项目监控125.4.1项目报工125.4.2项目跟踪125.4.3项目问题管理135.4.4项目风险管理13更改管理156.1需求更改管理156.2项目更改管理167需求管理177.1需求受理177.2需求跟踪177.3需求更改178质量管理188.1质量计划188.2质量保证189项目安全和保密规定1810配置管理1811综合管理1911.1考勤、请假制度1911.2考核管理制度1911.3合作厂商管理/外包人员管理1911.4培训组织1911.5后勤保障19前言为确保核心系统升级**项目顺利实施，项目组特订立《中信银行核心系统升级**银行项目管理方法》，全体项目构成员项目构成员包含参加本项目的总行技术、业务人员；分行技术、业务人员；厂商人员。须严格遵奉执行。1项目总体介绍“核心系统”指我行将来整体IT架构中的“瘦核心”，功能范围包含存款、贷款、借记卡、结算业务、银行各类业务的会计核算、总账以及机构管理、柜员管理等基础支撑功能。核心系统升级项目采取“统一规划、分步实施”策略及三年四阶段实施方案。该项目对提高我行客户服务水平、快速响应市场需求及监管要求、提升管理信息系统数据源质量，优化核心系统软件架构，规范开发管理模式有紧要意义。核心系统升级项目的业务目标是通过整合业务需求，借鉴行业经验，解决现存问题，同时在客户服务、快速应对市场更改、产品管理、管理信息系统数据支持方面获得明显提升。技术目标是充分考虑IT规划的要求和管束，使核心系统在快捷性、可扩展性方面取得根天性的进步，提高IT对业务需求的响应本领；提升系统的安全性、稳定性和处理本领，对运维管理供应系统性的支持；形成有效的开发管控模式，保证系统架构的稳定和开发运维的可连续。项目总体计划核心系统升级**项目初步计划用三年时间，分四个阶段完成核心系统升级**。第一阶段是完成核心系统需求开发指完成业务需求和技术需求的过程。和系统设计、第二阶段是完成核心系统基础模块及负债子系统的开发上线、第三阶段是完成资产子系统的开发上线、第四阶段是完成会计核算子系统的开发上线。各阶段的连续时间分别是9个月、12个月、8个月和7个月。项目组织架构3.1项目组织结构核心系统升级**项目参加部门有总行公司银行部、零售银行部、国际业务部、计划财务部、信贷管理部、结算运营中心、会计部和信息技术部。计划在需求开发和系统设计阶段引入外部合作厂商。核心系统升级**项目采用以下组织结构。领导小组由陈小宪行长任组长，欧阳谦副行长任第一副组长，曹彤副行长、曹国强副行长、张强副行长任副组长，负责研究酝酿提交办公会决策的重点事项，对项目资源供应保障。*******项目管理办公室（简称PMO）由欧阳谦副行长任主任、信息技术部张斌总经理、会计部李佩霞副总经理任副主任，信息技术部、会计部、公司银行部、零售银行部、国际业务部、计划财务部、结算运营中心、信贷管理部一级部副职、业务项目经理和技术项目经理为成员。会计部胡葆青任业务项目经理，信息技术部刘良俊******任技术项目经理。项目管理办公室负责项目实施过程工作的组织推动。项目管理组由信息技术部项目管理骨干和具有丰富经验的外部专家构成，负责帮忙项目经理的项目管理工作。厂商到位后，将布置相应项目经理，以及项目管理人员加入PMO和项目管理组。业务组由总分行任职干部、业务骨干及合作公司人员构成。业务组负责提出业务需求、验收测试、手册编写和业务培训，并参加上线投产的组织工作。技术组由总行信息技术部任职干部、技术骨干、分行技术骨干、外包厂商技术人员、合作公司人员构成。技术组负责需求分析、系统设计、系统开发、数据移植、技术测试及上线投产等工作。3.2角色与职责除领导小组外，本项目包含PMO成员，负责项目日常工作的项目经理、小组组长及小构成员。PMO成员：负责本部门内部与核心系统升级**相关工作的组织协调，对项目组提出的问题及时组织部门内部讨论并反馈看法（需部门一把手签字）；依据需要参加各个阶段工作成绩的评审。项目经理：负责项目的组织、管理与实施；负责执行PMO的工作部署，负责领导、监督和引导项目小组的工作；负责协调与其他项目的关系；负责对小组组长和成员的考核。小组组长：帮忙项目经理完成项目日常管理工作；负责本小组的工作组织、管理与项目实施，负责领导、监督和引导小构成员的工作；负责对小构成员考核。小构成员：搭配小组组长完成项目日常工作，依据小组组长的布置，定时保质完成项目实施工作。题构成员对本部门相关人员的工作组全职人员（包含组长和成员）要及时将工作情况和存在的问题反馈给所在部门，必需时协调所在部门相关人员参加项目组的专题讨论，或帮忙项目构成员对本部门相关人员进行访谈。4汇报与沟通4.1汇报路径汇报路径原则上采用逐级汇报方式，即：小构成员小组组长项目经理项目管理办公室领导项目领导小组；对可能影响项目进度、安全、质量和人员团结等紧要事项，小构成员应及时报告，必需时可越级汇报。各小组组长与项目经理、项目构成员，银行项目构成员与厂商项目构成员应保持紧密沟通，确保项目汇报路径畅通。4.2汇报内容汇报内容即包含任务完成进度、遇到的难点和困难、存在的问题和潜在的风险、更改请示等，也可包含对本项目执行提出的建议。4.3汇报与沟通方式4.3.1书面汇报与沟通4.3.1.1每日报工本项目建议采用每日报工的工作方式。报工采用书面汇报方式进行。每天下班前，小构成员以书面工作日报形式汇报自身当天投入到每项工作的工作内容和工作量报小组组长。4.3.1.2项目周报项目周报包含计划与周报两方面内容。项目管理组每周四向各小组发布最新下周项目计划，各小组参照该计划订立下周本组实在工作计划。各小组每周五向项目管理组提交本小组周报，内容紧要包含本周工作完成情况、下周工作计划和项目进行过程中存在的紧要问题。项目管理组依据各小组工工作周报，汇总形成项目组周报，并跟进如下事宜：1）确认各组任务完成情况，如有延迟，项目管理组负责追踪确认延迟原因，明确改进措施。2）汇总并跟踪各小组反映的紧要问题。3）预警项目风险点。每周五下班前项目管理组将分析完成的项目周报报送项目经理，项目经理依据周报信息确认项目整体情况，协调解决项目问题，掌控项目进度与质量，并提出下一阶段工作要求与布置。项目周报模版见附件1《核心系统升级**项目周/月报》4.3.1.3项目月报各小组组长应每月月末向项目管理组提交项目月报，内容紧要包含本月工作计划完成情况、下月工作计划和项目进行过程中存在的问题。项目管理组每月依据各小组的工作计划和工作总结，结合项目的总体进展情况，汇总后形成项目月报。并及时报项目领导小组、PMO、项目经理、并发送各小组。4.3.1.4项目里程碑报告项目管理组搭配项目经理，依据项目的进展情况，综合汇总后形成里程碑报告。项目里程碑报告用于反映项目成绩、进展、下一阶段工作计划和决策问题。里程碑报告应及时报送项目领导小组、PMO、项目经理、并发送各小组。项目里程碑报告模版见附件2《核心系统升级**项目里程碑报告》4.3.1.5工作联系单工作联系单用于项目组内部，当某项工作需要确认、跟踪时，可由一方填写《工作联系单》至接收方。工作联系单需报项目经理审批，项目经理审批通过后发送项目管理组归档，并由项目管理组将工作联系单发送至接收方进行后续处理。项目管理组跟踪联系单处理情况。工作联系单模版见附件3《核心系统升级**项目工作联系单》4.3.1.6电子邮件、电话和口头项目过程中日常业务、技术问题的沟通与确认、项目组内日常的工作汇报以及各类通知、通告等，可借助电子邮件完成。日常工作中一般性的汇报和沟通可以采取电话或口头的形式。4.3.2会议制度1、项目会议包含：PMO例会、项目组周例会、各小组周例会、专题讨论会，以及不定期召开的项目组全体会议、项目领导小组会议等。2、会议管理：项目管理组负责领导小组会议、项目组全体会、PMO例会及项目组周例会的会议组织，包含预定会议室、发会议通知、会议记录并整理睬议纪要等。各小组例会、业务协调会、技术协调会和其他专题会议，由各小组负责布置会议场合并记录、整理睬议纪要。各类会议需要使用会议设备，如投影仪等由项目管理组统一管理，参会人员需提前申请，使用完毕交还项目管理组保管。3、项目组全体会议：项目组全体会议不定期召开，参加人员为项目组全体成员，会议紧要内容包含：重点事项的调整和公布，阶段性的总结等，由项目经理主持。4、项目组周例会：项目组周例会每周五下午召开一次，由项目经理主持，参加人员为各小组组长、副组长，会议紧要内容包含：项目总体情形总结、上周工作回顾、关键问题及风险讨论、倚靠因素讨论、下周人员布置、下周工作布置等。5、PMO例会：PMO例会原则上两周布置一次，PMO相关人员参会，可视情况进行调整。由项目经理向PMO领导汇报项目进度及存在的问题，对项目执行中遇到的重点问题提交PMO或项目领导小组决策。6、项目领导小组会议：项目领导小组会议不定期召开，由PMO向项目领导小组汇报项目进度及风险，对项目过程中的重点问题提交项目领导小组决策。7、小组例会：小组例会每周五上午召开一次，由各小组组长召集，参加人员为本小组全体成员，紧要内容包含：通报本周工作情况、问题讨论与沟通、布置下周工作等。8、技术、业务专题讨论：由项目经理、小组组长或技术、业务骨干主持，参加人员为相关项目成员，会议紧要是讨论有关技术、业务专题。4.3.4简报制度项目管理组负责每两周发布项目进度报告报PMO,里程碑点发布里程碑报告报领导小组。5项目进度管理本项目基于WBS与资源的计划订立方法，基于WBS的多里程碑进度跟踪和度量。5.1进度掌控管理目标本项目进度掌控管理目标为，通过有计划的掌控措施，保证项目按预定时间完成。在必需情况下，对项目的时间计划进行调整。5.2进度管理职责划分项目经理牵头总体计划的订立和掌控，小组计划由各小组组长负责订立，项目管理组负责搭配项目经理执行项目进度的跟踪与监督，并及时将项目进展情况汇报项目经理和PMO。5.3项目计划5.3.1高层计划本项目的高层计划指按里程碑点订立的整体计划，由项目经理负责订立，并报PMO和领导小组审批。5.3.2总体计划1、总体计划形成方式：本项目总体计划的形成采用自上而下和自下而上的过程，即项目经理在听取各小组工作计划的基础上，结合项目的实际情况，把握项目的总体进度，提出项目总体计划的初步设想，并提交项目组例会讨论。讨论通过后项目经理依据项目组例会的看法进行必需的修订，形成项目总体计划并下发各小组执行。2、总体计划内容：本项目的总体计划是指在项目执行期间，依据项目的总体实施目标和总体时间框架订立的认真工作计划，项目总体计划中应包含进度计划、培训计划、质量保证计划等方面的内容。本项目因分阶段实施，周期长，因此项目总体计划应包含跨越整个项目生命周期的：1）核心系统需求开发、概要设计；2）基础模块及负债子系统的开发上线；3）资产子系统的开发上线；4）会计核算子系统的开发上线四个阶段的阶段性计划和月度计划。5.3.3WBS日程计划WBS日程计划分为两类：1、小组WBS日程计划：指由小组组长依据项目总体计划进行任务分解，订立的小组工作计划。各小组WBS日程计划应细化到工作日，并应有明确的起始时间和完成时间，任务分解到人。小组WBS日程计划需报项目经理审核批准。2、项目组WBS日程计划：项目经理依据各小组的WBS日程计划，汇总形成项目组WBS日程计划，项目组的WBS日程计划可细化到周，有明确的起始时间和完成时间，任务应分解到人。5.4项目监控项目监控是指项目组依照项目计划对项目情形和绩效进行跟踪，并采取相应的掌控和纠偏活动，以保证项目各项活动依照项目计划有序进行。项目监控紧要包含项目报工、项目跟踪、项目问题管理、项目风险管理、项目更改管理等。项目计划跟踪紧要由项目经理负责，项目管理组负责跟踪的实在工作，在计划执行显现偏差时及时提示相关责任人，并通报小组组长和项目经理。5.4.1项目报工各组长可通过小构成员每日报工了解各项工作的完成情况。显现问题时，组长应及时与小构成员沟通，力争弥补显现的进度偏差。在确有必需的情况下，组长可对WBS日程计划进行调整，并报项目经理审批。5.4.2项目跟踪项目跟踪依照关注点的不同，分为两类：项目周/月跟踪与项目里程碑跟踪。5.4.2.1项目周/月跟踪项目周/月跟踪的目的是通过收集项目信息和更新项目状态，呈现项目实际进展与项目总体计划和WBS日程计划的偏差。项目经理负责了解各小组任务完成情况，小组组长负责了解小构成员任务完成情况，更新WBS日程计划及活动完成百分比，并填写任务实际完成时间。项目经理和小组组长检查项目问题，记录项目问题的跟踪情况。假如问题已处理，则记录问题的处理方式与处理结果。项目管理组可搭配小组和项目经理跟踪附件4《核心系统升级**项目问题跟踪表》的问题解决情况。项目经理和小组组长检查项目风险，对于已经发生的风险，记录风险发生的情况、风险对项目的实际影响，项目组采取的应对措施以及实施效果。5.4.2.2项目里程碑跟踪本项目里程碑跟踪紧要指对项目高层计划的跟踪，目的是收集项目信息、更新项目状态，并向项目领导小组、PM0汇报当前里程碑的完成情况。项目经理发现实际发生与高层计划偏差5个工作日时，应及时预警，调查偏差原因并提出解决方案，采取措施尽可能减小偏差；若发现实际发生与高层计划偏差10个工作日时，要及时上报PMO和领导小组，汇报偏差产生的原因及应对措施，如需调整高层计划，需报PMO和领导小组审批。项目里程碑跟踪同样需要对项目问题和项目风险进行检查与跟踪，并填写附件4《核心系统升级**项目问题跟踪表》和附件5《核心系统升级**项目风险跟踪表》。5.4.3项目问题管理对于记录到附件4《核心系统升级**项目问题跟踪表》中的问题，小组组长依据问题紧要程度和对项目的影响，指派相关小构成员作为问题负责人解决问题。问题负责人负责解决问题，假如问题较严重，符合项目更改的条件，则需要发起项目更改。项目管理组每日对问题跟踪表中记录的问题进行检查，对不需要项目更改的问题，原则上5个工作日内解决（优先级高的问题，原则上3个工作日解决），超出5个工作日尚未解决的问题，项目管理组提出预警，督促问题负责人尽快解决，并报项目经理和小组组长关注。5.4.4项目风险管理本项目的风险管理应关注风险分析、风险监控与风险应对。5.4.4.1风险分析项目经理、小组组长、项目构成员，依据识别出的每个风险的描述和影响范围确定风险的分类，并结合以往的经验和本项目的实际情况，确定风险发生的可能性有多大，确定风险一旦发生，对项目的影响有多大。对于识别出的风险，各小组要及时报告项目经理，并提出建议。对于一般性风险，项目经理召集相关人员进行必需讨论后确定对应措施；对于重点风险，项目经理提出解决建议，报PMO决策。项目经理为每个风险指派小构成员实在负责，该小构成员负责跟踪风险的状态，监视风险发生条件是否具备。风险发生可能性的说明风险发生可能性等级数值描述含义很低0发生的概率为0%～20%特别不行能，机会很小低发生的概率为21%～40%不行能，可能不会中等发生的概率为41%～60%我们怀疑，可能不会高发生的概率为61%～80%可能，我们信任特别高发生的概率为81%～100%将近确定，特别可能2）风险影响程度说明风险影响程度说明风险影响程度等级数值描述低0进度延误低于10%，或工作量加添低于10%。中进度拖延在10%～30%之间，或工作量加添在10%～20%之间，或质量不高，需要返工。高进度拖延在30%～50%之间，或工作量加添20%～30%之间，或质量较差，必需重点返工，否则无法连续工作。关键进度拖延超出50%，或者工作量加添超出30%，或质量极差，很难实现需求。5.4.4.2风险监控风险监控是一个日常性的工作，贯穿于本项目的整个过程中，采取定期（周/月跟踪、里程碑跟踪）或事件驱动的方式来进行。风险负责人监视风险发生条件。假如风险发生条件有更改，需及时上报项目经理，并重新进行风险分析。风险负责人维护风险的状态：1）假如风险已经发生，正在执行风险应对措施，则状态修改为“处理中”；2）假如风险应对措施执行完毕，风险被成功规避，则依据风险策略，将风险状态修改为“已减轻”“已转移”“已躲避”；3）假如风险应对措施未能有效掌控风险，风险被转化为项目问题进行处理，则将风险状态修改为“已关闭”；4）假如风险发生条件已经不具备，风险已不行能发生，则风险状态修改为“已关闭”项目经理应在项目月报和项目里程碑报告中通报项目风险，报送PMO和领导小组知悉。5.4.4.3.风险应对风险应对是指风险负责人执行风险应对策略和措施来躲避风险或减低风险带来的影响。风险负责人监视风险发生条件，风险发生条件满足时，风险负责人要实施风险应对措施。风险应对措施实施后，要评估和记录实施效果，更新风险状态，并汇报项目经理风险发生和处理情况。假如成功掌控了风险，则直接将风险状态转为关闭，假如未能掌控风险或未实现预期的效果，则风险负责人汇报项目经理审批后，将此风险转化为项目问题，记录到附件4《核心系统升级**项目问题跟踪表》中进行跟踪处理，风险状态也转为关闭。更改管理更改管理是当项目发生重点偏差或问题时，采取的纠偏活动，以保证项目能够有序进行。更改管理包含需求更改管理和项目更改管理。6.1需求更改管理需求更改管理的目的是掌控需求更改对项目的影响，如对项目计划或项目交付物等的影响。需求更改有两种情况：1）对已经提交的需求进行更改；2）新需求。第一种情况需要对更改进行评估与分析；第二种情况则直接受理新需求并进行后续工作。1、需求更改发起前，各业务和技术小组应充分讨论与沟通，评估是否发起该更改申请，若需要，由各小组组长负责填写附件6《核心系统升级**项目需求更改申请表》，并提交项目经理审批。2、项目经理组织业务和技术相关人员推断是否为重点更改，推断依据是：1）工作量超出总工作量达5%；2）里程碑点推迟；3）涉及关联系统需求更改的；4）其他影响高层计划布置的；满足上述任一条件即为重点更改。3、假如更改属于重点更改，则项目经理要组织重点需求更改分析与评审；假如更改不属于重点更改，则还要推断是否接受更改。4、重点需求更改分析与评审假如更改属于重点更改，项目经理组织重点需求更改分析与评审。评估内容包含：1）技术可行性分析；2）需求合理性、可行性分析；3）关联系统影响分析；4）更改的风险分析；5）分析需求的紧急程度。5、项目经理依据需求更改的分析与评审及对项目计划的影响程度，推断是否接受需求更改，并填写附件6《核心系统升级**项目需求更改申请》，如该更改需要调整项目计划则执行项目（计划）更改，填写附件7《核心系统升级**项目更改申请表》，提出明确看法与分析后，报PMO领导审批。6、需求更改得审批通过后，项目经理需组织项目成员进行需求分析，需求分析结束后形成《核心系统升级**项目需求规格说明书》。7、需求更改与修改工作产品的关系：假如需求更改发生在定义阶段，需要更新设计文档；假如需求更改发生在开发阶段和测试阶段，需要更新设计文档、代码、测试方案和测试案例；假如需求更改属于重点更改，则项目经理要组织评审活动对紧要工作产品进行验证。8、需求更改与维护需求跟踪矩阵的关系：修改完工作产品后，项目经理负责组织小组组长更新需求跟踪矩阵6.2项目更改管理本项目项目更改有下述三种情况：1、项目高层计划更改当目实际进度与项目高层计划发生较大偏差时，由项目经理负责填写附件7《核心系统升级**项目更改申请表》，调整项目高层计划和项目总体计划，并报项目领导小组审批。2、项目日程计划更改当本项目小组新增或调整WBS日程计划时，由小组组长在本周项目计划周报中体现，报项目经理审批，项目经理审批通过后，由项目经理负责同步调整项目WBS日程计划，并下发各小组执行。3、项目核心成员更改当项目核心成员在项目实施期间离开项目组时，需要进行正式的交接和审批过程。核心成员包含：银行项目经理、厂商项目经理、小组组长、需求分析人员、系统设计人员、测试负责人等。小组内核心成员更改时，由小组组长填写附件7《核心系统升级**项目更改申请表》，报项目经理审批，小组组长或厂商项目经理人员更改时，由银行项目经理填写附件7《核心系统升级**项目更改申请表》，报PMO审批。7需求管理本项目需求管理的目的（CMMI定义），在于管理项目产品及产品组件的需求，并识别这些需求与项目计划及工作产品间的差别。7.1需求受理涉及核心系统升级**项目范围内系统的需求进行统一管理，由核心升级项目业务组和技术组组织分析需求与核心升级项目的关联性，给出需求是否实施、与核心系统的协同关系等看法。基本的掌控准则是：监管需求和急迫的业务需求必需支持；可能导致项目延期的新增业务需求则进行必需的掌控。7.2需求跟踪需求跟踪的目的是跟踪需求的实现过程，而且在发生需求更改时确定更改影响的范围。本项目需求开发阶段，各小组组长指定专人负责需求跟踪，并依照附件8《核心系统升级**项目需求跟踪矩阵交付物要求》，编写《核心系统升级**项目需求跟踪矩阵》，将需求功能点和需求状态记录到需求跟踪矩阵中，并报项目经理审核。当发生需求更改时，需求跟踪人员负责更改影响的设计结果、测试结果和需求状态更新到需求跟踪矩阵中，上报项目经理审批。项目管理组负责跟踪与核心系统升级**有协同关系需求的项目进展。7.3需求更改见6.1需求更改管理8质量管理8.1质量计划本项目由项目经理指定特地的QA人员负责订立质量保证计划，用于审计本项目各里程碑点是否按要求实施。质量审计包含产品审计和过程审计，产品审计用于审计各阶段交付物的质量，如需求开发阶段，需要审计文档规范、需求范围、功能点是否完整等内容。过程审计紧要用于审计项目执行过程中是否按要求执行了项目动作，如在计划时间点是否订立了《WBS日程计划》等。8.2质量保证本项目的质量保证紧要方式是评审。评审按《中信银行**银行评审管理规范》执行。本项目文档管理规范遵奉并服从《IT09YYKF913201ZH中信银行**银行信息技术部应用开发部文档管理规范》中项目级文档管理规范执行。9项目安全和保密规定1、项目管理组对开发过程中产生的文档、公司提交的紧要文档、源程序及其它紧要资料进行安全分级管理，严格掌控文档发布范围。2、未经项目经理批准，项目成员不得以网络、磁盘、U盘、纸介质等任何方式对外传播文档信息。3、项目构成员要注意保管好各自办公所用的电子介质、笔记本和文档资料，废弃资料要注意销毁。4、项目构成员所使用的电脑必需安装我行统一规定的防病毒软件，采用统一的准入登陆。5、全部厂商项目构成员必需签署《中信银行核心系统升级**银行项目保密承诺书》10配置管理本项目使用信息技术部统一的配置管理工具Firefly，Firefly可以进行任务和文档管理，核心系统升级**项目组仅使用文档管理功能。核心系统升级**项目配置管理说明见附件9《核心系统升级**项目配置管理说明》配置管理工具认真操作说明见《中信银行**银行配置管理系统操作手册》。11综合管理11.1考勤、请假制度1、全部项目成员（包含厂商人员）应严格遵守中信银行**银行考勤管理制度，正常工作时间是：8:3017:00.各小组依据工作如需合理布置加班。2、小构成员因病、事需要休假时，需提前以书面方式向项目经理请假并得到批准后报PMO副主任审批。11.2考核管理制度为加强项目经理对项目构成员的管理，调动项目构成员的乐观性，提高项目团队的工作效率和质量，本项目特订立了考核管理方法。考核管理方法适用于项目组的行内人员。详见附件10《中信银行核心系统升级**银行项目考核管理方法》11.3合作厂商管理/外包人员管理合作厂商人员、外包人员应遵守的中信银行**银行信息技术部应用开发部外包技术人员管理制度：包含访问掌控、紧要文档交接登记、人员简历清单，人员入场考试、进厂工作到位和人员离岗报告，相关承诺的跟进措施，交付验收制度，知识转移方案等。详见附件11《中信银行**银行信息技术部应用开发部外包技术人员管理工作流程》11.4培训组织项目组内部各类技术、业务培训组织与实施由项目管理组统一负责。11.5后勤保障本项目的办公环境、设备、纸质和实物介质、外出会议、团队活动等日常管理与支持，由项目管理组统一负责。篇2:医保硬件系统升级方案怀宁县医保中心硬件系统升级方案一、配置清单：一、浪潮英信NF5220服务器￥26500元二、浪潮英信AS500N2磁盘整列￥61000（49000）元三、LCHAWin双机软件￥7500元四、标准42U服务器机柜￥2000元五、ICEFLOWENTERPRISEF5200￥60000元六、瑞星杀毒软件网络版高级企业版（1系统中心+2服务器端+25客户端）￥39800元二、总金额：第一种方案：壹拾玖万陆千捌百元（￥196800元）第二种方案：壹拾捌万肆千捌百元（￥184800元）三、实在说明：（一）服务器存储系统名称型号参数数量单价（元）金额（元）服务器浪潮英信NF52202U标准机架式：两颗四核*eonE5520（2.26GHz）/5.86GT/8M/800，Intel5500芯片组；配置4GDDR3内存，最高支持64GB，共8个内存插槽,支持内存三通道交错、镜象和在线备用等功能,配置2块146G热插拔SAS硬盘（1万5千转），实现RAID1功能，支持基于I/OAT的网络加速技术，单电源,集成BMC+IKVM智能掌控芯片；导轨套件；集成光通路诊断；中文系统服务器睿捷管理软件，智能的服务器监测、预警、报告平台；服务器系统备份软件，全面支持Windows和Linu*系列操作系统和主流存储介质的，可跨网络实现系统备份、还原、克隆的离线备份软件。三年原厂家工程师免费上门服务；供应原厂家项目授权书原件和售后服务承诺函原件；。2650026500磁盘整列浪潮英信AS500N2浪潮AS500N21.同时配置IPSAN、NAS功能；支持后端供应FCSAN连接功能；2.配置64位专用存储处理器个数1个；3.配置前端服务器连接不限节点数；支持SAS、SATA混插；4.配置2个以上千兆主机接口，最大支持10个千兆主机接口，支持多路径冗余功能；硬件需通过主流服务器厂商的兼容性测试；5.64位专用存储操作系统，64位存储处理器6.高速缓存4GB，最大支持16GB，具备高速缓存保护功能；7.支持RAID0、RAID1、RAID5、RAID10、Raid6等；支持在线动态RAID组扩展和动态逻辑卷扩展；8.带宽1000MB/S；ＡＳ５００Ｎ２IOPS1380009.单机16盘最大支持32盘扩展一个JBOD32TB10.支持快照拷贝功能，可依据需求为存储卷创建独立的时间点的拷贝；11.ＡＳ５００Ｎ２存储管理软件支持中文图形化管理界面，支持硬件监视，故障猜测和报警功能；12.供应原厂商三年免费上门服务及质保证明，项目授权书原件，服务器、存储、同一品牌；13．第一种方案:本次配置4TSAS硬盘；第二种方案:企业级硬盘,750GB，SATAII硬盘3块61000（49000）61000（49000）双机软件LCHAWin双机软件基于磁盘阵列的高可用集群软件,2节点,用于Windows平台75007500机柜服务器机柜标准42U服务器机柜20002000合计97000（85000）97000（85000）金额:第一种方案:玖万柒千元（￥97000元）第二种方案:捌万伍千元（￥85000元）（二）网络连接ICEFLOWENTERPRISEF5200是一款整合多种安全防护功能的智能网络安全防火墙设备。它是上海冰峰网络推出的新一代千兆安全产品。F5200基于特地设计的硬件平台，以冰峰网络自行开发的安全操作系统（ICEFLOWSecuritySystem）为核心，高度集成了防火墙、VPN、入侵检测、带宽管理、防拒绝服务网关、认证授权、内容安全掌控、高可用性配置本领等浩繁安全角色，供应高度安全、可信和健壮的安全解决方案，真正实现了单一设备对网络的安全防护。ICEFLOWF5200能为供应全面、实时的安全保障，支持宽带接入与百兆级企业网络流量，全面满足大中型企事业单位的安全需求。方便性对接入方式的支持理论上对各种上网方式都支持，有网络就可有ICEFLOW。用户增减节点限制增减节点快捷方便，无需更改网络配置。互连互通国际标准协议，可与其它主流VPN互通。软件安装软件客户端直接从冰峰网站下载安装，快捷。安全性协议国际标准IPSec协议，客户端PPTP/SSL协议可选。数据传输加密算法支持3DES，AES，Twofish，Serpent，Blowfish，CAST等多种加密算法可选。数据完整加密算法MD5，SHA1，SHA2等算法保证数据完整性。认证功能每台路由器在目录服务器种均对应唯一性的节点，每个节点信息中均包含其对应设备的硬件特征码。集成了ISK及硬件特征码服务。防火墙功能混合型防火墙，支持状态检测及应用代理，可工作在透亮模式、路由模式、NAT模式下。支持业界标准的802.1Q、VLAN协议，可划分逻辑子接口并供应路由和透亮模式下的802.1Q、VLAN、Trunk本领。支持反向NAT功能。策略服务功能，实现上网时间掌控。智能时间掌控。可依据不同时段供应不同防火墙掌控策略，使您的管理更加快捷。实时查看网络数据流，及时全面了解网络运行情况。认真日志记载,支持本地、远程日志、审计功能。内容过滤。供应对URL、域名、端口、协议的全面过滤。防拒绝服务网关，可防范SYNflood、UDPflood、ICMPflood、TearDrop、Smurf、LandAttack、PingOfDeath等多种当今流行的Dos/Ddos攻击。支持DMZ区。稳定性寻址技术目录服务技术，快速寻址。愈合时间自动拨号，断线后自动恢复，一般不超出10S。硬件设备工控硬件设备，全天候无故障运行，解决了软件防火墙易遭病毒攻击等不稳定因素。冗余备份功能支持双线路备份。多线路绑定多条上网线路的复用，成倍提高带宽。VPN功能支持隧道循检和自动恢复支持目录服务支持IKE自动密钥协商支持静态路由协议支持双动态IP住址建立VPN隧道动态域名解析数字证书的加强认证方式支持流量掌控功能预共享密钥认证方式可管理性系统资源在线查看、动态刷新集中认证和安全策略管理支持WEB/SSH管理配置方法支持远程在线升级由目录服务平台集中统一管理金额:陆万元（￥60000元）（三）网络安全瑞星杀毒软件网络版高级企业版:高级企业版超级系统中心是为了满足（超）大型企业跨区域网络的病毒防护系统而开发的，它采用分级的层次化管理，上级中心能够掌控和管理其下级中心及其下属任意一个客户端。每一级中心既作为一个独立的网络防病毒中心运行，又同其上下级中心共同构成一个完整的防病毒系统。统一管理表现为由上级中心统一订立防病毒策略、发送查杀病毒命令、下达版本升级提示，并及时掌握全部系统中心（包含下级中心）的病毒分布情况等；分布管理表现为下级中心既可以在收到上级中心的命令后做出响应，也可以管理本级，并自动向上级中心发送恳求和汇报信息，而且能够直接管理本级和任意下级的客户端。另外，高级企业版中还集成了网络防火墙功能，管理员通过掌控台可以对瑞星客户端防火墙进行集中管理，监控客户端防火墙状态，读取和设置客户端防火墙的配置。客户端防火墙的攻击事件能实时/定时报告到系统中心。瑞星杀毒软件网络版高级企业版产品基本包为￥33800元：1系统中心+1服务器端+25客户端。加添一台服务器￥6000元。金额:叁万玖千捌百元（￥33800元+￥6000元=￥39800元）篇3:银行核心系统升级项目管理方法中信银行核心系统升级**银行项目管理方法20**6发布内部公开文档属性属性内容用户名称：中信银行文档标题：中信银行核心系统升级项目管理方法文档编号：版本日期：发布版本：20**.6月版V1.0适用范围：核心系统升级项目组全体成员：核心系统升级项目管理组审核人批准人文档更改历史清单版本修正章节日期修正人更改记录0.520**530李艺创建0.620**612李艺修订并完善项目监控、风险管理、需求管理、测试管理、质量管理、配置管理、评审管理等内容。20**623李艺部门讨论后，更新并修订。20**626李艺依据项目组内部讨论后修订。20**817李艺依据张总要求，修订20**825李艺依据张总要求，修订：1）统一名称“项目管理组”。2）4.3.1.2项目周报修订。3）6.1需求更改管理中第5点修订。4）5.4.4.1风险应对措施增补。5）5.4.3项目问题管理加添“优先级高的问题，原则上3个工作日解决”。目录前言51项目总体介绍5项目总体计划5项目组织架构63.1项目组织结构63.2角色与职责74汇报与沟通74.1汇报路径74.2汇报内容84.3汇报与沟通方式84.3.1书面汇报与沟通84.3.2会议制度94.3.4简报制度105项目进度管理105.1进度掌控管理目标105.2进度管理职责划分115.3项目计划115.3.1高层计划115.3.2总体计划115.3.3WBS日程计划115.4项目监控125.4.1项目报工125.4.2项目跟踪125.4.3项目问题管理135.4.4项目风险管理13更改管理156.1需求更改管理156.2项目更改管理167需求管理177.1需求受理177.2需求跟踪177.3需求更改178质量管理188.1质量计划188.2质量保证189项目安全和保密规定1810配置管理1811综合管理1911.1考勤、请假制度1911.2考核管理制度1911.3合作厂商管理/外包人员管理1911.4培训组织1911.5后勤保障19前言为确保核心系统升级**项目顺利实施，项目组特订立《中信银行核心系统升级**银行项目管理方法》，全体项目构成员项目构成员包含参加本项目的总行技术、业务人员；分行技术、业务人员；厂商人员。须严格遵奉执行。1项目总体介绍“核心系统”指我行将来整体IT架构中的“瘦核心”，功能范围包含存款、贷款、借记卡、结算业务、银行各类业务的会计核算、总账以及机构管理、柜员管理等基础支撑功能。核心系统升级项目采取“统一规划、分步实施”策略及三年四阶段实施方案。该项目对提高我行客户服务水平、快速响应市场需求及监管要求、提升管理信息系统数据源质量，优化核心系统软件架构，规范开发管理模式有紧要意义。核心系统升级项目的业务目标是通过整合业务需求，借鉴行业经验，解决现存问题，同时在客户服务、快速应对市场更改、产品管理、管理信息系统数据支持方面获得明显提升。技术目标是充分考虑IT规划的要求和管束，使核心系统在快捷性、可扩展性方面取得根天性的进步，提高IT对业务需求的响应本领；提升系统的安全性、稳定性和处理本领，对运维管理供应系统性的支持；形成有效的开发管控模式，保证系统架构的稳定和开发运维的可连续。项目总体计划核心系统升级**项目初步计划用三年时间，分四个阶段完成核心系统升级**。第一阶段是完成核心系统需求开发指完成业务需求和技术需求的过程。和系统设计、第二阶段是完成核心系统基础模块及负债子系统的开发上线、第三阶段是完成资产子系统的开发上线、第四阶段是完成会计核算子系统的开发上线。各阶段的连续时间分别是9个月、12个月、8个月和7个月。项目组织架构3.1项目组织结构核心系统升级**项目参加部门有总行公司银行部、零售银行部、国际业务部、计划财务部、信贷管理部、结算运营中心、会计部和信息技术部。计划在需求开发和系统设计阶段引入外部合作厂商。核心系统升级**项目采用以下组织结构。领导小组由陈小宪行长任组长，欧阳谦副行长任第一副组长，曹彤副行长、曹国强副行长、张强副行长任副组长，负责研究酝酿提交办公会决策的重点事项，对项目资源供应保障。*******项目管理办公室（简称PMO）由欧阳谦副行长任主任、信息技术部张斌总经理、会计部李佩霞副总经理任副主任，信息技术部、会计部、公司银行部、零售银行部、国际业务部、计划财务部、结算运营中心、信贷管理部一级部副职、业务项目经理和技术项目经理为成员。会计部胡葆青任业务项目经理，信息技术部刘良俊******任技术项目经理。项目管理办公室负责项目实施过程工作的组织推动。项目管理组由信息技术部项目管理骨干和具有丰富经验的外部专家构成，负责帮忙项目经理的项目管理工作。厂商到位后，将布置相应项目经理，以及项目管理人员加入PMO和项目管理组。业务组由总分行任职干部、业务骨干及合作公司人员构成。业务组负责提出业务需求、验收测试、手册编写和业务培训，并参加上线投产的组织工作。技术组由总行信息技术部任职干部、技术骨干、分行技术骨干、外包厂商技术人员、合作公司人员构成。技术组负责需求分析、系统设计、系统开发、数据移植、技术测试及上线投产等工作。3.2角色与职责除领导小组外，本项目包含PMO成员，负责项目日常工作的项目经理、小组组长及小构成员。PMO成员：负责本部门内部与核心系统升级**相关工作的组织协调，对项目组提出的问题及时组织部门内部讨论并反馈看法（需部门一把手签字）；依据需要参加各个阶段工作成绩的评审。项目经理：负责项目的组织、管理与实施；负责执行PMO的工作部署，负责领导、监督和引导项目小组的工作；负责协调与其他项目的关系；负责对小组组长和成员的考核。小组组长：帮忙项目经理完成项目日常管理工作；负责本小组的工作组织、管理与项目实施，负责领导、监督和引导小构成员的工作；负责对小构成员考核。小构成员：搭配小组组长完成项目日常工作，依据小组组长的布置，定时保质完成项目实施工作。题构成员对本部门相关人员的工作组全职人员（包含组长和成员）要及时将工作情况和存在的问题反馈给所在部门，必需时协调所在部门相关人员参加项目组的专题讨论，或帮忙项目构成员对本部门相关人员进行访谈。4汇报与沟通4.1汇报路径汇报路径原则上采用逐级汇报方式，即：小构成员小组组长项目经理项目管理办公室领导项目领导小组；对可能影响项目进度、安全、质量和人员团结等紧要事项，小构成员应及时报告，必需时可越级汇报。各小组组长与项目经理、项目构成员，银行项目构成员与厂商项目构成员应保持紧密沟通，确保项目汇报路径畅通。4.2汇报内容汇报内容即包含任务完成进度、遇到的难点和困难、存在的问题和潜在的风险、更改请示等，也可包含对本项目执行提出的建议。4.3汇报与沟通方式4.3.1书面汇报与沟通4.3.1.1每日报工本项目建议采用每日报工的工作方式。报工采用书面汇报方式进行。每天下班前，小构成员以书面工作日报形式汇报自身当天投入到每项工作的工作内容和工作量报小组组长。4.3.1.2项目周报项目周报包含计划与周报两方面内容。项目管理组每周四向各小组发布最新下周项目计划，各小组参照该计划订立下周本组实在工作计划。各小组每周五向项目管理组提交本小组周报，内容紧要包含本周工作完成情况、下周工作计划和项目进行过程中存在的紧要问题。项目管理组依据各小组工工作周报，汇总形成项目组周报，并跟进如下事宜：1）确认各组任务完成情况，如有延迟，项目管理组负责追踪确认延迟原因，明确改进措施。2）汇总并跟踪各小组反映的紧要问题。3）预警项目风险点。每周五下班前项目管理组将分析完成的项目周报报送项目经理，项目经理依据周报信息确认项目整体情况，协调解决项目问题，掌控项目进度与质量，并提出下一阶段工作要求与布置。项目周报模版见附件1《核心系统升级**项目周/月报》4.3.1.3项目月报各小组组长应每月月末向项目管理组提交项目月报，内容紧要包含本月工作计划完成情况、下月工作计划和项目进行过程中存在的问题。项目管理组每月依据各小组的工作计划和工作总结，结合项目的总体进展情况，汇总后形成项目月报。并及时报项目领导小组、PMO、项目经理、并发送各小组。4.3.1.4项目里程碑报告项目管理组搭配项目经理，依据项目的进展情况，综合汇总后形成里程碑报告。项目里程碑报告用于反映项目成绩、进展、下一阶段工作计划和决策问题。里程碑报告应及时报送项目领导小组、PMO、项目经理、并发送各小组。项目里程碑报告模版见附件2《核心系统升级**项目里程碑报告》4.3.1.5工作联系单工作联系单用于项目组内部，当某项工作需要确认、跟踪时，可由一方填写《工作联系单》至接收方。工作联系单需报项目经理审批，项目经理审批通过后发送项目管理组归档，并由项目管理组将工作联系单发送至接收方进行后续处理。项目管理组跟踪联系单处理情况。工作联系单模版见附件3《核心系统升级**项目工作联系单》4.3.1.6电子邮件、电话和口头项目过程中日常业务、技术问题的沟通与确认、项目组内日常的工作汇报以及各类通知、通告等，可借助电子邮件完成。日常工作中一般性的汇报和沟通可以采取电话或口头的形式。4.3.2会议制度1、项目会议包含：PMO例会、项目组周例会、各小组周例会、专题讨论会，以及不定期召开的项目组全体会议、项目领导小组会议等。2、会议管理：项目管理组负责领导小组会议、项目组全体会、PMO例会及项目组周例会的会议组织，包含预定会议室、发会议通知、会议记录并整理睬议纪要等。各小组例会、业务协调会、技术协调会和其他专题会议，由各小组负责布置会议场合并记录、整理睬议纪要。各类会议需要使用会议设备，如投影仪等由项目管理组统一管理，参会人员需提前申请，使用完毕交还项目管理组保管。3、项目组全体会议：项目组全体会议不定期召开，参加人员为项目组全体成员，会议紧要内容包含：重点事项的调整和公布，阶段性的总结等，由项目经理主持。4、项目组周例会：项目组周例会每周五下午召开一次，由项目经理主持，参加人员为各小组组长、副组长，会议紧要内容包含：项目总体情形总结、上周工作回顾、关键问题及风险讨论、倚靠因素讨论、下周人员布置、下周工作布置等。5、PMO例会：PMO例会原则上两周布置一次，PMO相关人员参会，可视情况进行调整。由项目经理向PMO领导汇报项目进度及存在的问题，对项目执行中遇到的重点问题提交PMO或项目领导小组决策。6、项目领导小组会议：项目领导小组会议不定期召开，由PMO向项目领导小组汇报项目进度及风险，对项目过程中的重点问题提交项目领导小组决策。7、小组例会：小组例会每周五上午召开一次，由各小组组长召集，参加人员为本小组全体成员，紧要内容包含：通报本周工作情况、问题讨论与沟通、布置下周工作等。8、技术、业务专题讨论：由项目经理、小组组长或技术、业务骨干主持，参加人员为相关项目成员，会议紧要是讨论有关技术、业务专题。4.3.4简报制度项目管理组负责每两周发布项目进度报告报PMO,里程碑点发布里程碑报告报领导小组。5项目进度管理本项目基于WBS与资源的计划订立方法，基于WBS的多里程碑进度跟踪和度量。5.1进度掌控管理目标本项目进度掌控管理目标为，通过有计划的掌控措施，保证项目按预定时间完成。在必需情况下，对项目的时间计划进行调整。5.2进度管理职责划分项目经理牵头总体计划的订立和掌控，小组计划由各小组组长负责订立，项目管理组负责搭配项目经理执行项目进度的跟踪与监督，并及时将项目进展情况汇报项目经理和PMO。5.3项目计划5.3.1高层计划本项目的高层计划指按里程碑点订立的整体计划，由项目经理负责订立，并报PMO和领导小组审批。5.3.2总体计划1、总体计划形成方式：本项目总体计划的形成采用自上而下和自下而上的过程，即项目经理在听取各小组工作计划的基础上，结合项目的实际情况，把握项目的总体进度，提出项目总体计划的初步设想，并提交项目组例会讨论。讨论通过后项目经理依据项目组例会的看法进行必需的修订，形成项目总体计划并下发各小组执行。2、总体计划内容：本项目的总体计划是指在项目执行期间，依据项目的总体实施目标和总体时间框架订立的认真工作计划，项目总体计划中应包含进度计划、培训计划、质量保证计划等方面的内容。本项目因分阶段实施，周期长，因此项目总体计划应包含跨越整个项目生命周期的：1）核心系统需求开发、概要设计；2）基础模块及负债子系统的开发上线；3）资产子系统的开发上线；4）会计核算子系统的开发上线四个阶段的阶段性计划和月度计划。5.3.3WBS日程计划WBS日程计划分为两类：1、小组WBS日程计划：指由小组组长依据项目总体计划进行任务分解，订立的小组工作计划。各小组WBS日程计划应细化到工作日，并应有明确的起始时间和完成时间，任务分解到人。小组WBS日程计划需报项目经理审核批准。2、项目组WBS日程计划：项目经理依据各小组的WBS日程计划，汇总形成项目组WBS日程计划，项目组的WBS日程计划可细化到周，有明确的起始时间和完成时间，任务应分解到人。5.4项目监控项目监控是指项目组依照项目计划对项目情形和绩效进行跟踪，并采取相应的掌控和纠偏活动，以保证项目各项活动依照项目计划有序进行。项目监控紧要包含项目报工、项目跟踪、项目问题管理、项目风险管理、项目更改管理等。项目计划跟踪紧要由项目经理负责，项目管理组负责跟踪的实在工作，在计划执行显现偏差时及时提示相关责任人，并通报小组组长和项目经理。5.4.1项目报工各组长可通过小构成员每日报工了解各项工作的完成情况。显现问题时，组长应及时与小构成员沟通，力争弥补显现的进度偏差。在确有必需的情况下，组长可对WBS日程计划进行调整，并报项目经理审批。5.4.2项目跟踪项目跟踪依照关注点的不同，分为两类：项目周/月跟踪与项目里程碑跟踪。5.4.2.1项目周/月跟踪项目周/月跟踪的目的是通过收集项目信息和更新项目状态，呈现项目实际进展与项目总体计划和WBS日程计划的偏差。项目经理负责了解各小组任务完成情况，小组组长负责了解小构成员任务完成情况，更新WBS日程计划及活动完成百分比，并填写任务实际完成时间。项目经理和小组组长检查项目问题，记录项目问题的跟踪情况。假如问题已处理，则记录问题的处理方式与处理结果。项目管理组可搭配小组和项目经理跟踪附件4《核心系统升级**项目问题跟踪表》的问题解决情况。项目经理和小组组长检查项目风险，对于已经发生的风险，记录风险发生的情况、风险对项目的实际影响，项目组采取的应对措施以及实施效果。5.4.2.2项目里程碑跟踪本项目里程碑跟踪紧要指对项目高层计划的跟踪，目的是收集项目信息、更新项目状态，并向项目领导小组、PM0汇报当前里程碑的完成情况。项目经理发现实际发生与高层计划偏差5个工作日时，应及时预警，调查偏差原因并提出解决方案，采取措施尽可能减小偏差；若发现实际发生与高层计划偏差10个工作日时，要及时上报PMO和领导小组，汇报偏差产生的原因及应对措施，如需调整高层计划，需报PMO和领导小组审批。项目里程碑跟踪同样需要对项目问题和项目风险进行检查与跟踪，并填写附件4《核心系统升级**项目问题跟踪表》和附件5《核心系统升级**项目风险跟踪表》。5.4.3项目问题管理对于记录到附件4《核心系统升级**项目问题跟踪表》中的问题，小组组长依据问题紧要程度和对项目的影响，指派相关小构成员作为问题负责人解决问题。问题负责人负责解决问题，假如问题较严重，符合项目更改的条件，则需要发起项目更改。项目管理组每日对问题跟踪表中记录的问题进行检查，对不需要项目更改的问题，原则上5个工作日内解决（优先级高的问题，原则上3个工作日解决），超出5个工作日尚未解决的问题，项目管理组提出预警，督促问题负责人尽快解决，并报项目经理和小组组长关注。5.4.4项目风险管理本项目的风险管理应关注风险分析、风险监控与风险应对。5.4.4.1风险分析项目经理、小组组长、项目构成员，依据识别出的每个风险的描述和影响范围确定风险的分类，并结合以往的经验和本项目的实际情况，确定风险发生的可能性有多大，确定风险一旦发生，对项目的影响有多大。对于识别出的风险，各小组要及时报告项目经理，并提出建议。对于一般性风险，项目经理召集相关人员进行必需讨论后确定对应措施；对于重点风险，项目经理提出解决建议，报PMO决策。项目经理为每个风险指派小构成员实在负责，该小构成员负责跟踪风险的状态，监视风险发生条件是否具备。风险发生可能性的说明风险发生可能性等级数值描述含义很低0发生的概率为0%～20%特别不行能，机会很小低发生的概率为21%～40%不行能，可能不会中等发生的概率为41%～60%我们怀疑，可能不会高发生的概率为61%～80%可能，我们信任特别高发生的概率为81%～100%将近确定，特别可能2）风险影响程度说明风险影响程度说明风险影响程度等级数值描述低0进度延误低于10%，或工作量加添低于10%。中进度拖延在10%～30%之间，或工作量加添在10%～20%之间，或质量不高，需要返工。高进度拖延在30%～50%之间，或工作量加添20%～30%之间，或质量较差，必需重点返工，否则无法连续工作。关键进度拖延超出50%，或者工作量加添超出30%，或质量极差，很难实现需求。5.4.4.2风险监控风险监控是一个日常性的工作，贯穿于本项目的整个过程中，采取定期（周/月跟踪、里程碑跟踪）或事件驱动的方式来进行。风险负责人监视风险发生条件。假如风险发生条件有更改，需及时上报项目经理，并重新进行风险分析。风险负责人维护风险的状态：1）假如风险已经发生，正在执行风险应对措施，则状态修改为“处理中”；2）假如风险应对措施执行完毕，风险被成功规避，则依据风险策略，将风险状态修改为“已减轻”“已转移”“已躲避”；3）假如风险应对措施未能有效掌控风险，风险被转化为项目问题进行处理，则将风险状态修改为“已关闭”；4）假如风险发生条件已经不具备，风险已不行能发生，则风险状态修改为“已关闭”项目经理应在项目月报和项目里程碑报告中通报项目风险，报送PMO和领导小组知悉。5.4.4.3.风险应对风险应对是指风险负责人执行风险应对策略和措施来躲避风险或减低风险带来的影响。风险负责人监视风险发生条件，风险发生条件满足时，风险负责人要实施风险应对措施。风险应对措施实施后，要评估和记录实施效果，更新风险状态，并汇报项目经理风险发生和处理情况。假如成功掌控了风险，则直接将风险状态转为关闭，假如未能掌控风险或未实现预期的效果，则风险负责人汇报项目经理审批后，将此风险转化为项目问题，记录到附件4《核心系统升级**项目问题跟踪表》中进行跟踪处理，风险状态也转为关闭。更改管理更改管理是当项目发生重点偏差或问题时，采取的纠偏活动，以保证项目能够有序进行。更改管理包含需求更改管理和项目更改管理。6.1需求更改管理需求更改管理的目的是掌控需求更改对项目的影响，如对项目计划或项目交付物等的影响。需求更改有两种情况：1）对已经提交的需求进行更改；2）新需求。第一种情况需要对更改进行评估与分析；第二种情况则直接受理新需求并进行后续工作。1、需求更改发起前，各业务和技术小组应充分讨论与沟通，评估是否发起该更改申请，若需要，由各小组组长负责填写附件6《核心系统升级**项目需求更改申请表》，并提交项目经理审批。2、项目经理组织业务和技术相关人员推断是否为重点更改，推断依据是：1）工作量超出总工作量达5%；2）里程碑点推迟；3）涉及关联系统需求更改的；4）其他影响高层计划布置的；满足上述任一条件即为重点更改。3、假如更改属于重点更改，则项目经理要组织重点需求更改分析与评审；假如更改不属于重点更改，则还要推断是否接受更改。4、重点需求更改分析与评审假如更改属于重点更改，项目经理组织重点需求更改分析与评审。评估内容包含：1）技术可行性分析；2）需求合理性、可行性分析；3）关联系统影响分析；4）