（采购管理）马晓峰采购讲解

解们和供应商之间是互相负责任的，也保障事后不推诿，不扯皮，保障业务顺畅进行。很幼稚的。暂且不提网上信息的真实性，就连他提供的产品我们觉得需要多问几个为什么。观的行动来证明他们产品的能力和特点。他们的宣传材料有很强的针对性。比较和吃过亏才得到这样的结论的。因为他耗费我大量成本让我一无所获。这种产品不是经常的用，但是也证明了我们供应资源的贫乏和我们开发供应商能力的不足。可供，有资源可采。美国把这种方法称为跷跷板法则。的供应商，他的竞争对手。都不要忘了收集跟这个供应商相关的所有资料以保证我们的不时之需。是希望越多越好。网络的图片上来看应该是我们需要的那种。我们就按照网络上的电话打过去，结果没人听，候，这个轴承被整个机器的冲击力打了个粉碎，差点造成安全事故。的专业网站里面他们也有大量的供应商资源让我们可以选择，我们不应该忽略这些。其次，也会起一些作用。式。发资源的能力，没有管控资源的能力，说远点就是态度的问题，就是工作责任的问题。论怎么样我都要验证供应商说的话是不是真的，我能不能看到像他说的那样的场景。要客观。察的机会。个潜规划我们不得不防。括他们的质量、计划的准确性、物流的有效性、发票的真实性、还有师的能力了。家工厂旁边的一个宾馆。因为此前我们并没有通知第二天早上，我们就直接打电话到了供应商那里，这个电话是我们照相、摄像和做掩护。下午，在皮尔斯的带领下，他们分别在这个工厂的周围了解了情况，并且做了一定的文件也做了收集，甚至对某些员工做了谈话。考察供应商。供应商，就这样我也没有在意就离开了。就给他们去了电话，他们的车就在机场等我，上车后他们把我直接送到了宾馆，到了宾馆,送回宾馆里边，第二天早上带我去参观工厂，然后我早上10点的航班就回了上海。”大骂他一顿，希望引以为戒。在考察供应商的时候，我们还应该注意一些自己内部的因素：商那里我们才不会手足无措，要做一个有准备的人。商就是对的,这个市场是利润的市场,而不是某一个人的市场.供应商也是我们的客户，他在我们的上游，他应该成为我们的客户。对于制造公司来说我们不能一下子来判断公司的公司利益的供应商选择战略体系。标与桥头堡。所以我们把它分为三个部分：长期、中期和短期。放在第一位，可持续发展放在第一位，建立长效机制应该是此时此刻考虑的头等大事。在客户和市场中的分量。品单价的计划和方案。部门、计划部门。制定战略是一个方向性的双赢的发展规划，公司各级领导要积极重视和配合。都拿出了大把的数据的和方案来证明他们论点的正确性，但这些一直想证明他们离开中国。购状况和供应商的数量描述给他。我当时就老板看了以后就笑了笑，但他的笑很缰硬,很呆板，让我很害怕，我不知道我做错了什么或者我写错了什么。他拍了拍我的肩膀，说出了下面一个市场（我们公司的市场，我们产品的市场）的供应资源是有限的,不是无限的，你不停在应商成本的3-5倍(包括现场评估,质量和技术等不会阻止我们对于供应商开发原则的坚持”.点回上海吧，不过,请带走我画的一张图”；他顺手从旁边的桌子上拿了一长期的战略规划对于供应商选择而言是多么的重采购设计----采购工作基础中的基础（上）彩；......想与我合作就必须按照我们的要求做”，此经理的话还没有说完，另一个经理（做手机连接器，完美般的、遗憾式的句号。们才会有上述的争论。替代的唯一的采购基本准则。和外因分析，横坐标是外因，纵坐标是内因。部分的地区市场份额，总之，一个字：拽。应商的范畴：针对这样的供应商，我们的管理原则或方法是这样的：），省得双方麻烦。凡是我们有的信息就都共享给他，省得有变化的时候他们抱怨，影响下次合作。们，后来，我们这样的业务外包给了一个外贸公司叫弗森-戴，由弗森-戴帮我们去协调日二、第二象限：这个象限的供应商的特点是，他的内部有优势，但外部的威胁很大，又很多的竞争对手。针对这样的供应商，我们的原则是：我们有一个建材原料的供应商叫艾嘉技术(假名字,不太方便公布真实的公司名字,请读者见谅),这个供应商内部很好,但他的市场就不是很景气,幸亏他拥有一定的技术优势,我们的工程师跟他们联系过几次,他们的态度还可以,但总是以技术自居,总觉得自己的东西比别人要好,并且还不肯减低价格,知道这个情况以后,我们的采购部门决定以他的3个最有威胁的竞争对手作为切入点进行全面的数据攻击,竞争的对手价格清单与之比较(他比他的竞争对手高2%),供应商的交货期与之比较(他比他的竞争对手低4个小时),供应商因质量原因的退回率与之比较(他比他的竞争对手高1.6%),并且同时进行威逼利诱,告诉艾嘉科技,我们有后续的订单还是很有吸引力,最后艾嘉科技终于投降,坦白讲,能打动他,是我们对于他的竞争对手资料的陈述,最终导致艾嘉低头,所以掌握这类供应商竞争对手的资料比他任何资料都重要.采购设计----采购工作基础中的基础（下）三、第三象限：与这个象限的供应商合作就比较爽，他内外千疮百孔，摇摇欲针对这样的供应商，我们对付他们的方法是：其实，公司也考虑到上述描述的不完善性，同时给出了下面的管采购工程师经常面对供应商的销售工程师，心理活动情况及想法。并且千万不要把供应也是老油条、老江湖，慎重一点比什么都好可把自己当傻子，也不能把供应商的销售工程师当傻子。参加战略分析会议的人数。有条件的可组织专门的战略管理部门和机构进行战略管理。键内部因素分为内部优势与内部劣势。4、内部优势与内部劣势：要列出企业管理，1.0表示非常重要。权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。关键因素后再列出威胁。所有的因素要尽量具体，用百分比，比率和数字可体现具体因素。名列国内电子行业百强前茅，但在主体家电业务方面始终处于行业市场第五、六名的位置。和组建各部门。EB对内服务于总公司负责采购的资财部，为总公司资财部建立平台买方会通过平台向供应商发放订单制等等；EB对外服务于供应商企业，为供应商企业建立平台卖方会员、进行操作培训、开设专用电子邮箱等等。EB除了根据实际的网上采购为总公司带业务探索。EB引进了国际著名的某公司的电子交易平台系统个月商业承兑汇票支付又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。同时，由于总全按电子商务的要求进行，将彻底改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且，EB是以谈等多种采购功能都没有被启用。仅就这样，EB根据资财部要求，对所有数百种可采购元对象（现有和潜在的供应商企业以及平台系统提供者和社会上电子商务的大气候，根据的全力支持，平台的利用率就会得到提高，平台的技术优势也就有了发挥作用的机会。查看(160)/评论(0)/评分(0/0)和威胁（threat从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几个方面：●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：●缺乏具有竞争意义的技能技术●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产●关键领域里的竞争能力正在丧失公司面临的潜在机会(O)：市场机会是影响公司战略的重会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力机会。潜在的发展机会可能是：●客户群的扩大趋势或产品细分市场●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务●前向或后向整合●市场进入壁垒降低●获得购并竞争对手的能力●市场需求增长强劲，可快速扩张●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会危及公司的外部威胁(T)：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：●出现将进入市场的强大的新竞争对手●替代品抢占公司销售额●主要产品市场增长率下降●汇率和外贸政策的不利变动●人口特征，社会消费方式的不利变动●客户或供应商的谈判能力提高●市场需求减少●容易受到经济萧条和业务周期的冲击由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销畅通，价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。评价企大，它的潜在竞争价值就越大。2、反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地的未来资源。成功就是实现自己的目标，而准确的个人定位可以确保这个目标不是海市蜃楼，而是切实可行的。关于自我的系统认识，从而为准确地定位和正确地选择奠定坚实的基础。织内部环境、社会环境）。力、良好的身体素质等。然后确定职业生涯目标，选出最佳发展机会。李宜是某名牌大学法律系的优秀毕业生，最近她应聘了一家声望很高的私人律师公司的某个职位。优势：较强的相关法律专业知识；勤勉，学习能力强；有团结合作的领导团队的经验。劣势：害怕失败；缺乏在私企工作的经验；表达能力一般。机会：更大的晋升机会；获得在一家声望很高的私人法律公司工作的经验；有机会参与国际性的工作。威胁：在一个竞争十分激烈的领域工作且工作不稳定；这家法律公司对待新雇员十分苛刻。通过以上分析，李宜列出了可以进一步加强的优势和需要克服的劣势，并针对这些情况制定了行动计列出了一份防止意外事故的发生的计划，以及与工作稳定性有关与生活平衡的压力管理技巧和策略，以消除过度疲劳引起的潜在影响。在要素，机会与威胁则是外在要素。优势：•市场营销的资深阅历。•一种创新的产品或服务。•营业场所。•质量工序与品质程序。•其他能对产品与服务产生增值效应的方面。•缺乏市场营销经验。•产品或服务同质化。•营业场所。•劣质产品或服务。机会：•兼并、合资、战略联盟。•进入细分市场获取更多盈利。•新兴的国际市场。•竞争对手退出的市场。•竞争对手进入本地市场。•价格战。•竞争对手研发出创性的产品或服务。•竞争对手拥有更好的分销渠道。•政府对你的产品或服务开始征税。考，但不能作为唯一的方法。优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导制力不够强。市场。威胁－所有竞争对手的赶超目标。机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。威胁－咖啡和奶制品成本的上升。便是“商场如战场”（Businessiswarwithoutbullet机会－产品的不断研发。威胁－受困于国际贸易。会发现它有许多的局限性。本次课程将会使你弥补这些局限。外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。举个例子，就说全球保护主义当作一种威胁而非潜在的机会。），这将极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。接下去在优势与机遇间寻找一个切合点以消除当前优势与今后机会之间的隔阂。最（Strategies）会帮助抹平两者之间的差异。大|中|小更为效率。的情况下，若能剥离亏损的个人电脑业务，无疑会是一个明智之举。伸，都是最理想的。完善，实力雄厚的国家，它拥有一流的人才，和无人堪与匹敌的企业精神，自九十年代组织改造后，完成客服务，成立全球服务部门，扩大软件的服务。至此之后，IBM销售的成长几乎全获利率逐渐降低，但最大的冲击在于个人计算机越来越快，使用界面愈来愈友好，功能越来越强大，在使转移，具体表现在他们的需求从零散的系统转为业务解决方案、从各自独立运作转向整合的基础设施、从专属转向开放的标准、从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变为自动化和自感式方的变化趋势，进一步加强系统科技、软件和服务方面的能力，提升核心竞争力，帮助客户实现价值。举多得，而且间接效应价值将远远超越直接购并耗费的成本。一流的产品、技术、品牌、市场、渠道、管往是少数企业的崛起，从而带动整个产业和国家的崛起。三星等公司带动了韩国产业，Infosys等带动了将直接痛击和制约几大竞争对手：英特尔、微软、惠普和戴尔，变废为宝。可谓真正的老谋深算，一箭双结盟联想，也将在中国市场获得更多的回报。而明星行业会随着产品生命周期的循环，成长率逐渐降低，进入成熟期，转化为金牛行业，等到了产品衰到八十年代后期与整个九十年代，由于没有模仿障碍，毫无差异化，I今天客户的需求正在转移，具体表现在他们的需求从零散的系统转为业务解决方案、从各自独立运作转向整合的基础设施、从专属转向开放的标准、从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变为自动化和自感式方向发展。务转型的同时，有效减少运营成本，使企业决策人能够将更多的精力付诸于创新和新的市场领域，从而带融合三者的能力和优势，帮助客户真正迈向随势、专业技能和规模经济，帮助客户承担非核心业务甚至核心业务，提供客户更迅速、更成功和持久的业外包协议。外包以其有效降低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商是因为，公司意图将精力集中在产品的配送与公司资源的重组，这样宝洁公司将有更充足的精力致力开发核心的业务。变的业务就是要能够把它的客户、供应商，所有的流程端到端的整合在一起，对客户的需求和市场的改变流程、人员方面的融合。化、存储整合、信息生命周期管理和灾难恢复，最终实现基础设施虚拟化，从而帮助客户将更多时间专注察：的产品市场覆盖力度得到进一步加大。从下面的调查报告中我们便可发现：都为今天存储市场的蓬勃发展奠定了基础。不难看出，今天存储产业正在经历着一场天翻地覆的变化。今天，企业对于业务连续性以及信息生命周期管理等方面的需求增大，拉动存储市场继续高速增长。特别是近几年中小企业市场的蓬勃发展，也让我们看到了中低端存储市场的巨大潜力，从高到低、全面竞争的存连续性、信息生命周期管理和存储整合三个方面，帮助企业实施全面为企业应当从业务层面、信息层面和基础架构层面有一个全盘的考虑，而不能一叶障目，以偏概全。存储整合的目标是降低总拥有成本同时提高投资回报,帮助企业实现整合分散的存储资源并提供给他们自身数据统一的战略视图。同时采用先进的管理功能来打破传统存储管理的复杂性，通过创新来统一和简化异构存储环境