畇智咨询-数字化转型(DX)的实践方法

数字化转型(DX)的实践方法MatrixInsight上海畇智管理咨询有限公司223！？©畇智咨询5©畇智咨询畇智数字化团队上海畇智管理咨询有限公司7■01数字化转型(DX)--被关注的热潮(boom)近几年来，每天都能看到数字化转型(DX)这个词语，最近由于人工智能技术的迅速发展，在数字经济的浪潮中数字化转型(DX)成为被关注的热潮(boom)，在现在时间与注意力成为非常稀缺资源的时代，人们不愿意因为一过性的概念而浪费宝贵的时间。由于数字化技术，业务、经营、产业都发生了巨大的变化，从八十年代开始数字化技术就开始对企业“经营”的荣枯盛衰有着显著影响，到九十年代互联网与移动终端的兴起，影响范围一下子扩大到了所有领域，如今人工智能、物联网(IoT)、大数据时代，所有的领域中都发生了翻天覆地的变化，“数字经济”与“新质生产力”也加速了基于数字化的社会变化与发展。因此，数字化转型(DX)这个最近被关注的热潮(boom)的概念并不是新概念，是从过去到现在以及未来与企业“经营”的根基相关的极为重要与不可或缺的概念。各种数字化转型(DX)派生出巨大的产业转型(IX:IndustrialTransformation)，迅速、确实、有效地实施“经营”与“企业”的根本性结构变化的变革与创新的企业转型(CX:CorporateTransformation)也成为所有企业(央国企、民营企业、初创公司)的经营管理中具有普遍意义并越来越重要与紧迫的任务。为此，畇智咨询基于长期的数字化转型(DX)与企业转型(CX:CorporateTransformation)实践，不使用繁杂难懂的技术与专业编程的内容;避免讨论高层次的产业与社会的内容，不需要预先具备数字技术的背景以及产业论与组织论的知识与认知，聚焦于日常的商业与业务的本质(essecce),持续地向各位介绍所得到的经验。事实上，在日常的工作中企业的经营管理者与业务人员并不一定需要具备这些较为特殊的知识与能力。如今，数字技术的进步“日新周异”，特别是人工智能的超速发展以及颠覆性用户互交方式变化，基本上所有的操作都可以靠直觉来进行，大部分最新的技术存在于每个人都能够访问的云端的开放型虚拟空间，而且质量与数量不断地快速得到提升、更新与丰富。与其关注这些数字技术如何被创新与被开发的过程，更为重要与更为现实的方法是，顺应这个“日新周异”状态，尽可能地使用这些不断得到提升、更新与丰富的数字技术。©畇智咨询■02从战略性信息化系统(SIS)、多媒体(multimedia)、无处不在的信息化(ubiquitous)与信息与通信技术到数字化转型(DX)数字革命发挥其巨大作用是从八十年代就开始的，围绕着计算机与数字化产生了很多的流行热词(buzzword)。在战略性信息化系统(SIS)、多媒体(multimedia)、无处不在的信息化(ubiquitous)、3G、4G、ERP、信息与通信技术(ICT:InformationandCommunicationsTechnology)等等词语受到了关注的同时，与其相关的计算机软硬件厂商、系统咨询公司以及战略咨询公司都会以各种说辞向企业销售各种各样的软硬件与咨询项目，媒体大力宣传又一个新时代的开始，各种协会相继成立，研讨会、培训会与展览会等不断地召开。当然在各种各样的背景下的突破性创新(breakthrough)与新服务帮助中国企业提高了业务改善与合理化的程度。但是从更加大的范围来看，以往每次的数字化的热潮的大变革中，中国的企业在产业结构与商业模型都处于模仿与追随的状态，世界范围的创新(breakthrough)中一直处于较为落后的状态是大多数中国企业的形态与很多时候，使用流行的词语所制定的战略经营方针以及实施的项目本身成为了目的，通过推进数字化转型(DX)对业务构造与竞争机制进行较大的改变并没有引起足够的关心与关注，即使关注到了变革的目的，在制定具体对策与实施中也很难对人才进行大幅度地更新，常常表现出各种优柔寡断而无法大胆地实施相应的对策，因而无法真正地进行数字化转型(DX)。在人工智能技术迅猛发展以及新冠疫情后的经济下行中，现在如果无法确保及时与正确的企业经营行为，就会面临难以克服的困难。因此在业务层面以及企业整体层面必须做出必要的对应并尽快地采取相应的行动。畇智咨询基于第一线长期实践，认为相比在实施阶段更重要的是正确理解数字化转型(DX)并发挥业务现场每个人的主观能动性。在实施数字化转型(DX)中，业务现场的大多数员工是否能适时并正确地提高自己的能力，改变过往的行为是关键所在。只有这样，正确的数字化转型(DX)战略判读与实施才能取得相乘的效果，数字化转型(DX)的成功与否在很大的程度上决定企业或业务的生死。9■03数字化转型(DX)-企业的必修课与咨询理解数字化转型(DX)作为有肌肤感企业经营与业务的概念，需要具备管理会计、财务分析、竞争战略、数据分析、市场营销等，所有这些都是现代专业人士必须具备的知识。这并不是要求能够使用Python进行人工智能的软件编程。对于使用人工智能实现数字化转型(DX)而言，只需要关注哪些人工智能技术可以企业经营上产生效益，如何利用内部资源和外部资源在商品与服务中加入人工智能，成本对收益是否合理且具备判断竞争领域与协作领域的能力。无论哪一个时代，在数学上所谓的经营就是“销售额-成本=利润”这样简单的四则运算公式。不懂高等数学与工程数学等也能够成为企业的经营者。但是，在更多的经营场景中，“销售额-成本=利润”这个公式的构成要素是由较为繁琐的技术与复杂的算法所支配的机制(mechanism)来决定的。这些技术的内容并不全部需要自己创造与开发，懂高等数学与工程数学并不意味着可以成为成功的企业经营者，而是能够使用技术以及所必要的人才的经营者才能够实现“销售额-成本=利润”这个公式。技术与人才越高端越先进流动性就越强。实现“销售额-成本=利润”这个公式更需要不断地实施企业战略转型与商业模型转换，以及组织与技术架构的变革。这些与数字化转型(DX)模式是一致的。为了实现数字化转型(DX)，企业高层经营管理、中层管理与业务现场都要具备对于数字化转型(DX)相关的要素以及正确理解不断进化的经营策略的能力(literacy)，企业整体都必须使用标准的企业经营言语进行交流与目前，推进数字化转型(DX)的企业在快速增加，“数字化转型(DX)措施的效果与实现性的不透明”与“无法整体化推进数字化转型(DX)”等的阻碍随处可见，也缺乏较多的具有说服力与普遍意义的成功用例(usecase)。这就需要借助于外部的咨询资源。畇智咨询结合人工智能与业务咨询支持企业与业务的数字化，也积累了丰富的成功用例(usecase)。基于理论基础、知识体系与方法论(定性与定量)，可以帮助企业快速制定可行性高的数字化转型(DX)的规划，以解决数字化转型(DX)推进的各种课题，为推进企业的数字化转型(DX)做出贡献。■04数字化转型(DX)的本质是“基于数字化的变革”如今数字技术的进步“日新周异”，在喜欢造新词的氛围中几乎每天都可以看到新的流行热词(buzzword)，在企业经营中一定要避免各种陶醉于流行热词(buzzword)的自嗨。绝大多数的新词既无内涵也无外延，提供了短时间与非理性的情绪价值。很多流行热词(buzzword)并不是最近才产生的。数字化转型(DX)是15年前就由瑞典的大学提出，其定义是数字化技术会对人类生活的各个方面产生影响与变化。最初这个定义不具有必要的严谨性，主要意义在于提出了“基于数字化的变革”。数字化转型(DX)多数情况下基本是指从对非数字化资源的数字化到人工智能、物联网(IoT)、区块链、VR·AR以及元宇宙、自动驾驶与远程操作等。所有这些用一句话来概括就是“基于数字化的变革”。2019年数字化转型(DX)作为流行热词(buzzword)出现的频度越来越高，这种类型的流行热词(buzzword)每个时代都会存在。几度兴衰的人工智能与物联网(IoT)浪潮是代表性流行热词(buzzword)。从2021年开始人工智能快速发展到现在，并被认为是今后几乎可以永远发展的技术受到极大关注。物联网(IoT)也因为5G与6G的出现与进化而形成了不再需要人介入信息交换与互相操作控制的机制。随着信息技术以及通过互联网使用信息技术的人大幅度增加与建立更为紧密的互相联系，现在的技术信息与通信技术(ICT:InformationandCommunicationsTechnology)与之前的物联网(IoT)的概念与状态已经完全不一样了。人工智能与物联网(IoT)作为调味料出现的机会越来越多。近期大模型的出现所引起的关注也缺乏具有实际意义的商业场景的应用，除了长期在特定人工智能领域(比如:科大讯飞等)长期耕耘的企业以外，国内绝大多数企业都是在借鉴与学习国外开源资源的状态。“基于数字化的变革”就是指包括数字化转型(DX)的技术与架构的所有事物，使用人工智能与物联网(IoT)是实现数字化转型(DX)的手段与工具。大多数企业都基于人工智能与物联网(IoT)等流行热词(buzzword)开展了思考、讨论与规划。当然有一部分企业取得了较为满意的效果，更多的企业会回想起并没有实施或取得效益的“之前的规划”。数字化转型(DX)很大程度上也会重复没有实施或取得效益的“之前的规划”的失败。在必须“基于数字化的变革”的时代，数字化转型(DX)失败后企业就不可能有生存的机会。■05没有数字化就无法应对变化受2020年的新冠疫情影响，大家都认识到将来会突然发生很大的变化。没有人可以知道世界一年后、五年后、十年后会发生什么变化，但是无论如何，可以明确的是中国人口的减少，需要不断地创造客户价值支付所对应的附加价值。如果无法持续地创造被市场认可的价值，企业就无法生存为继。这个前提并不是因为发生了新冠疫情。无论在国内还是国外，成为客户与员工满意度较高的企业，需要具有能够持续创造附加价值包括人与资金等资源。为了确保人与资金等资源，必须毫不松懈地提高生产效率。如果缺乏新的工作方式、生活方式、收益方式的创新精神，作为企业就无法持续。实现新的工作方式、生活方式、收益方式的重要的因素是数字化。数字化不只是意味着导入最新的以及可以引人注目的人工智能与物联网(IoT)、机器人的远程异地使用并从大量的数据中得到某些预测、信息的数据化、资料的电子化，每天发生在身边的无纸化与远程工作也是重要的数字化过程之一。对于大部分企业，无纸化与远程工作是实践数字化的第一步。无论是否愿意开始数字化，世界每天都处于进步中。更无法避免，未来何时会发生行业的消失。譬如2011年在美国的小学一年级学生中65%在大学毕业时，将就职于小学一年级时并不存在的职业。数字化导致商业环境的急剧变化远远超出了人们能够预测的范围，具有对数字化的认知是接受这些变化的精神安定材料，这样的人越多的企业组织的能力就越强。因此，数字化是每一个人一生中都必须面对的课题。■06导入工具并不等于实现了数字化转型(DX)近几年，每天都能看到各种“数字化转型工具”的广告与宣传。“业务改善工具”、“数据解析工具”、“管理业务自动化工具”以及与企业日常业务相关“数据管理综合平台”这种听上去很厉害，但是不能明白是什么的工具。各种各样的信息在周围泛滥，如果再加上大型企业的背书就非常具有思维诱导性。比如2015年，阿里提出了“中台战略”，也就有了相关的“数据中台”、“业务中台”与“技术中台”等概念，各业务领域推进自身工作时也需要有点中国哲学性模糊“中台”的概念，目前为止缺乏相应的各级标准，主要是处于“差不多”就开始了商业实践的阶段，不少企业误认为“中台”是实现数字化转型(DX)的关键所在。为了提高“中台”的概念严谨性需要了解主要7个课题：①共性与复用性的标准②奥卡姆剃刀原则③成本投入④投资风险⑤能力的标准化⑥系统的脆弱性⑦风险的认知。这里需要反思的是认为只要有了技术与工具就可以实现数字化转型(DX)。当然在初期阶段，可能可以考虑从导入“业务改善工具”、“数据解析工具”开始，但是不能仅仅局限于“看看使用效果”，需要对这些工具的使用进行必要的“优化”。为了员工能更加愉快地工作，需要消除没有意义的业务与相关工作以及改进业务的方式与方法。必要与有效的“无纸化”与“远程工作”能给企业与每一位员工都带来收益。如果不是这样，就算是最初级的“无纸化”与“远程工作”都会无法实现必要的目标。如果作为业务改善与数据解析的结果不能给客户带来更高的附加价值，所实施数字化转型(DX)的效果就被打了对折。较为成熟的企业基本不相信大多数计算机软硬件厂商、系统咨询公司与战略咨询公司的类似于“军火商”的只要购买了工具(武器)就可以实现数字化转型(DX)的宣传。这些“军火商”主要使用“先导入系统试试”、“导入了这个系统就可以放心了”、“工具越多越好”、“参与人的数量不够多会导致数字化(DX)被动与落后”等等的说教，购买与导入了并不是自己能用的以及不适合业务场景的工具(武器)是没有意义的。在很多情况下，“军火商”的建议还是具有一定的积极性与有用性，但购买工具(武器)时必须思考在哪里与如何使用，避免形成工具(武器)导向(oriented)。■07数字化转型(DX)的真谛是“更好”与“更快”明确了“导入工具就能实现数字化转型(DX)”是不可能，那么为了推进企业的数字化转型(DX)，首先要思考“数字化转型(DX)能够实现什么”。不认真严谨地思考能够实现什么，就会成为各式各样工具与技术的简单堆积，并由于技术的快速进步很快成为用高价购买的软硬件与咨询报告的废物堆。思考从哪里开始比较合适时，基于短期策略就会产生简单对应或走过场的现象，然而基于中长期策略，又不能确定现在要做什么。所以数字化转型(DX)的方针必须包含短期与中长期的内容，短期策略就是在近期(3个月内)能够取得成果并发挥较好的效率，也就是所谓的“原有业务的精益化”。在实践意义上，数字化转型(DX)的根本在于如何实现“原有业务的精益化”。比如，提高现有业务的速度与准确性、基于过去的事实与数据帮助提高业务效率、导入新的模式以减轻客户的负担等业务改善活动。本质上数字化转型(DX)就是基于工业工程(IE)与数字化持续地系统化业务改善活动，这点是很多没有长期成熟企业的业务现场经验并缺乏数字化技术基础的系统集成商与咨询顾问是很难体会到的，这些根本性的缺失在很多情况下给客户带来了很多困惑。当然，单纯的业务改善并不是数字化转型(DX)的全部。事实上，如果只是专注眼前的业务改善就会导致本末倒置，必须确保现有的业务改善不损害与不偏离需要实现的数字化转型(DX)的愿景。在另一方面，数字化也会不断地带来新业务的创意与机会。但非常遗憾的是，忙于日常工作的业务骨干与技术精英们的脑子里很难产生这样的创意，在常规的商业环境中基本上无法诞生梦幻般的“基于数字化转型(DX)的新业务”与“基于数字化转型(DX)的新收益来源”。在规划与讨论如何提高现有业务的速度与准确性时，不要急于否定“无法实现这样或那样”的愿景，要牢记改善现有业务的“初心”。只有这样就会出现更多的类似于“这里有些浪费”、“那个业务的数字化比使用人力更为准确”、“那些信息数字化后是不是对销售人员更有帮助”等场景。作为初始的第一步，需要企业发动全体人员找出“排除低效与浪费”、“提高效率的可能性”等，取得短期内容易实现的数字化转型(DX)的成果。■08导入数字化不可避免的“断舍离”中国企业有一个不好的传统，在日常业务中在“舍弃、不干、改变”上没有花费必要的精力，对无效与低效的业务任其蔓延并逐渐形成“潜规则”。在没有对旧业务进行必要的“断舍离”就叠加了新的业务要素，从而导致业务越来越复杂化，工数越来越多并且会发生很多奇奇怪怪的事情。在思考“什么”、“为什么”需要变革时，如果不与“舍弃、不干、改变”一并考虑就开始数字化转型(DX)会导致与既往的叠加新的业务要素一样的结果。比如，导入了办公自动化系统(OA)后，仍需要在纸质资料上签字以及电话确认业务状况并进行资料的线下流转。绝大多数的企业，都实施了很多导致业务现场负担增加并自然消亡的项目，当然也有不少能根植于业务的项目，这些项目背后存在着必然的与需要深挖并值得推广的原因。过去的业务改善等项目与目前数字化转型(DX)具有同样的经纬与本质。也会有人提出“我们的业务与部门不存在提高生产性与附加价值的要素”及“没有使用包括低科技数字化的余地的部门”。作为企业的长期生存不进行数字化转型(DX)的可能性极小，只是各个部门有着不同程度的差异(重要性与紧迫度)而已。数字化转型(DX)是和所有部门所有人相关的变革。由于人工智能技术的飞速发展，提高生产性以及附加价值的必要性与紧迫性成为了所有企业日常经营中必要的课题，时代要求企业每一个员工都能理解人工智能、通讯技术与云计算环境等，根据业务的需要使用合适数字化工具，同时能在攻防两个方面能独自进行战斗。在现有业务中使用数字化来创造出人与资金等资源，使用这些资源开展新的挑战与尝试。挑战与尝试一旦有实际效果并进入现有业务领域，就可以在现有业务中推进数字化转型(DX)，不断地创造出新的人与资金等资源。之所以数字化转型(DX)也可以认为借用数字化的力量创造出更多的资源，是为了将来发展的“借用型竞争”模式。在这个模式中需要注意“借用型竞争”本身不是数字化转型(DX)的目的，需要时刻对比数字化转型(DX)的目的推进基于“借用型竞争”模式的数字化转型(DX)。■09数字化转型(DX)不能等同于“降低成本的操作(lowcostoperation)”对于数字化转型(DX)会有不少人认为是崭新的事物，提出“数字化转型(DX)创造出资源的手段”时，大多数人的反应是比较冷谈。的确作为削减成本与提高业务的效率这类活动，企业已经在现在与过往的改善活动中不断实践着各种优化。类似于削减成本的“降低成本的操作(lowcostoperation)”名义，按照至今为止的做法，数字化转型(DX)会被认为在员工收入没有明显提高的情况下不断强调提高效率,很可能会被认为是企业对员工的另一种不得人心的“压榨”，员工成为了配合表演的表情呆滞的群众演员。可以预见在这样的氛围中数字化转型(DX)将无法顺利地开展。数字化转型(DX)的重点需要放在“如何更有效地使得员工的能力得到发挥与更为有效的使用”这个方面。使用数字化的力量，将至今为止需要花30分钟的作业可以在3分钟内完成，多出来的27分钟可以投入到更为创新性的作业中。数字化转型(DX)不只是削减成本的“负向的活动”，而是作为整体目的“能产生正向效益的活动”。如果不明确这些，业务现场的工作人员自然就会变得“不知道必须要做什么”。全体员工能主动地推进数字化转型(DX)，就可以实现收入的提高与劳动时间的缩短。数字化转型(DX)与这样的展望形成一体化(set)，并在项目管理中(management)描绘与说明数字化转型(DX)的历程(roadmap)。比如，作为数字化转型(DX)的宣言可以使用“提高年收入30%”作为目标，提出类似与提高收入这样的具有持续性的目标可以持续保持生产效率的提高，避免恶化与回弹(rebound)。在数字化转型(DX)的热潮(boom)中，企业会遇到很多的咨询公司。最初咨询公司都会提出“数字化转型(DX)的愿景非常重要”，但是随着时间的推移就会马上丢失既定的愿景。“没有具体的业务目标不太适合，需要确定业务的改善目标”、“提高与改善销售额需要时间，先把费用作为对象”、“每一个生产、销售、间接业务...改善目标为多少(%)”、“流程与业务改善的价值的一部分作为咨询的报酬”等等这样的事情就会越来越多,基本上每个企业都会遇到这类的咨询场景。结局就是在绝大多数企业还不理解什么是数字化转型(DX)时，数字化转型(DX)项目就变成了“费用改善多少(%)”的项目。畇智咨询认为要改变这样的状况，需要把数字化转型(DX)下一步所产生的效果之一“提高年收入”作为目标，是能真正实现数字化转型(DX)的必要条件之一。■10养成经常思考“使用数字化会更好”的思维习惯“基于数字化的变革”在广义上就是数字化转型(DX)，其正确的说法应该是使用数字化促进所有的业务得到提高与改良。这与所有员工都有关系，不存在“本部门属于非数字化(analog)的，与数字化转型(DX)没有关系”的情况。如果所有的部门都与数字化转型(DX)有关，就意味着实现数字化转型(DX)组织的操作系统(OS)必须改变为“数字化第一(first)”。“数字化第一(first)”不是“无论青红皂白任何事物都要数字化”与“数字化革命”。如果确认使用非数字化(analog)的方式很快与很低成本的业务，就不需要一定要使用数字化。比如没有对每年发生几次的例外处理业务进行系统化构建的需要。具有创意性的业务可能数字化并不一定能提高效率，目前AIGC主要也是通过对现有训练集的计算而不是创意来生成作品。就像机器猫(doraemon)的工具箱，工具只是帮助实现目的，不能告诉所有内容与知识。“数字化第一(first)”指的是，“使用数字化能够使得现有业务变为更简单、便利、正确”、“可以得到判断新的创意与想法的材料”等“使用数字化更为有利”的思考方法。对于现在的工作以及新产生的问题与课题首先考虑“数字化是否可以？”，企业整体具备“数字化第一(first)”的思维方式与循环，是确保数字化转型(DX)在中长期取得成功的关键所在。■11无纸化是数字化转型(DX)最合适的第一步数字化转型(DX)首先必须要在公司内部充分地认识到数字化的“好处”，无纸化作为最初启动手段是有效的。通过无纸化既可以节省保管纸质资料人力成本，也不需要为了提交资料而赶到公司，能够马上感受的“好处”。畇智咨询对所购买的近30000多本书籍(外文图书占比50%)进行的数字化(OCR)并建立了与外部知识图谱相关联的语义知识库，利用人工智能大模型(知识图谱与大模型的结合)在咨询业务的初期起到了很好的效果。可能有些年纪较大或职位较高的员工对无纸化持否定的态度。“这是业务命令不许说三道四，必须这样做”这样的硬性指令不利于在企业中根植“数字化第一(first)”的思维。可以使用“不用特意地去档案库与资料室查找资料就可以得到想要的信息”、“无纸化节省了很多场地与空间可以做其他的事”等“好处”来说服这些员工。对有困难的员工传递一些有效方法并提倡与鼓励员工之间的“传帮带”，而不是出于私心用“有些方法只是自己知道”的数字化转型(DX)方法来作为巩固自己地位的工具。在提到数字化转型(DX)时，要注意时常会出现“信息的数字化(digitization)”与“数字化(digitalization)”之间区别，关于这个区别可以先参照下图。估计会有许多人认为无纸化是数字化的非常小的一部分，是简单的“信息的数字化(digitization)”并不是数字化转型(DX)。当然仅做了无纸化的就认为完成了数字化转型(DX)是不现实的，无纸化实践是“基于数字化的变革”的数字化转型的重要组成部分。无纸化给每一个员工带来并增加了体验数字化的机会，可以把“是不是还有很多可以数字化的业务”、“反正都要数字化的，大家一起努力”等思考方式根植与企业的全体员工中。如果缺乏这个过程很可能会给企业的数字化转型(DX)造成不必要的麻烦。在企业内部会有一些对数字化转型(DX)有积极性的员工，但是在观念上没有得到必要的提升只是做做样子配合一下的员工估计也不是少数。没有形成数字化转型(DX)的整体氛围，就会变为“只是某个部门在干的事”，是一个在很小的范围内无关痛痒的事，很多情况下被认为是信息化部门的自嗨。畇智咨询帮助与参与过较多的企业的数字化转型(DX)，看了畇智咨询整理分析提出的精美的咨询报告后如果只是“得到了很好的启发”是无法进一步推进数字化转型(DX)，尽管总论赞同但企业内各个部门对具体的实施数字化转型(DX)规划与实施方案也会产生各种评价，事实上大部分员工还是愿意积极地参与推进数字化转型开启数字化转型(DX)的关键就是能让更多的员工有机会参与数字化。无论是无纸化还是其他的方式，能促进数字化转型的整体氛围的就应该马上开始。■12是不是存在不进行数字化转型(DX)的选项目前为止无论如何解释对于任何企业而言进行数字化转型是无法避免的，但几乎所有的企业里还是会有主张“不需要数字化转型(DX)”的员工。当然，如果有“比数字化转型(DX)更为有效创造出资源”与“比数字化转型(DX)更高效的方法”是没有问题的，事实上这样的事例非常稀少。无意识也好有意识也罢，主张“不需要数字化转型(DX)”的人所谓的选项就类似于“停止新陈代谢让生命自己结束”，本质上就是坐等离职、不在位或退休后与己无关的大浪滔天。对于“为了企业今后的发展想做出自己的贡献”的有责任心的员工不存在不进行数字化转型(DX)的选项。■13“还没有遇到困窘”是不是真实的在客户现场参加访谈时经常遇到的问题是“感觉不到不实施数字化转型(DX)不行，目前也没有遇到困窘或火烧屁股，不理解为什么需要立即开展数字化转型(DX)。”进行任何业务改善与业务转型的大前提就是在很多情况下特别是技术发生巨大发展时，遇到困窘再开始就来不及了。比如要把某个事业部门卖掉就是要在基于业务还具有较好的前景或者企业继续维持与开展这个业务比较困难，在价值比较高的时候卖出，并且必须在业务较为健全的时期就决定卖出这个事业部门。很多时候经营者的优柔寡断导致了直到这个业务无法开展的价值低谷时，不得不以非常不利的条件达成交易，给股东与员工带来了很多不必要的麻烦与损失。“还没有遇到困窘”换一句话就是“还有很多选项”。进一步的说，在技术突飞猛进的现在，在业务上不可能存在“还没有遇到困窘”的情况。到业务现场一看就会知道，就算是业务进展还算顺利，“进一步提高销售额”、“改善的进一步深化”、“做得更好，质量更加高”一定是常态，这也就是我在日本丰田集团企业任生产统括课长时，90%的时间在业务第一线的原因所在。如果时常在认真考虑这些问题就一定会想到使用数字化，就会意识到“还没有遇到困窘”是停止思维或思维僵化的结果，就是等同与公开自己“每天什么也没思考”。不动手不动脑也不使用数字化而对业务现场提出“比去年增加多少%”的硬性指标来改善业务的可能性很小,所谓的业绩指标压力传递游戏的局限性很大，会减低员工的满足度导致优秀的员工的离职，这就需要摸索如何使用数字化来提高业务的效率。■14正是因为“还没有遇到困窘”才需要立即开始数字化转型(DX)之前也提及过数字化转型(DX)的真髓在于提高现有业务的精益化程度。在大多数情况中会遇到因为“在业务现场的小提升的影响力(impact)很小”、“太普通太平常”等理由导致企业高层对这些话题缺乏兴趣。在数字化转型(DX)中不能忽视企业整体业务的工数的绝大部分就是发生在这样非常普通的业务现场，从量较大的地方开始着手改善，从提高效率的观点也是必然的。日本丰田集团的改善活动都是从非常细小的业务环节开始，比如一个工序中的一个操作时间、一个工具的放置位置等每天不断地取得进步并不断地记录与分享，日积月累就得到显著的效益提高。对于使用数字化改善业务现场的方法更需要与业务现场的负责人认真地商议与不断地交流，一起寻找“能够这样做”的点以及设想“如何改善能提高多少%效益或减少多少%工数”的目标。为了保持积极向前，持续地在业务现场探求各种改善的主题(theme)，是企业经营管理层必须具有的行为准则之一。不可能存在明天就能够按计划把在办公室与会议室里所思考的实施策略变为现实，需要预设试验性实施期间与考虑暂时性成本上升。比如在制造行业使用物联网(IoT)，为了设备的运作状况与生产过程的“可视化”，会产生安装传感器与导入相应的工业软件与管理分析软件等的初期成本，在规模较大的情况下这个成本是不可忽视的。实现高效生产计划与减低成本需要实时把握业务中数字化转型(DX)的计划与实施之间的差距与偏差，提高生产计划与人员配置的调整频率是关键所在。面对变化速度越来越快的社会与需求，包括“在生产现场生产什么”在内的敏捷性与柔软程度成为了企业重要的竞争能力。依靠“经验与感觉”的决策不符合时代的要求，使用数字化转型(DX)的“可视化”是不可或缺的“武器”。必须在“还没有遇到困窘”的时间点开始数字化转型(DX)，从试验与验证性的导入到不断最优化，企业就能获得更高的经营效率。■15企业规模小与数字化转型(DX)没有关系？另一种看法是“我们公司小”、“我们公司从来没推动过数字化”就与数字化转型(DX)没有关系，但是这些不是不推进数字化转型(DX)的理由。规模与行业的不同当然会产生需要解决的课题的大小与范围的差别。并不是规模大的企业必须数字化，规模小的企业可以心安理得地处于非数字化(analog)的状态，更不是有的行业数字化起步比较晚就可以认为与数字化无关。如果所处行业的数字化转型(DX)处于非常初级的阶段，改善的余地就越大，越是有超越竞争对手的机会。从上海市经信委的各类评比中可以看出，在上海地区很多员工人数不满50人的企业的数字化转型(DX)取得了很好的收益，包括了汽车维修、家装、来料加工、消防器材等行业。在日本有些传统的手工行业，比如人气的日本酒“獭祭”在酿造全工艺中使用了人工智能进行预测并开发了使用智能手机来管理与控制酒粕温度的系统。无论企业规模大小，不能否定会存在“不实施数字化转型(DX)”明确与合理的理由。可以基于对“现在不进行数字化转型(DX)会如何”进行了必要的梳理与分析之后作出决策，向员工、股东与利益相关者做出认真地说明就没有问题。绝大部分是因为“对没有干过的事感到害怕与麻烦而不想实施数字化转型(DX)”，越是处于起步晚的阶段越是需要比其他企业更积极地推进数字化才是正道。■16形成业务现场的数字化转型的氛围，提高参与积极性(engagement)在具体推进数字化转型(DX)时，必须留意“与业务现场的一体化”。实施马上可以着手的数字化转型(DX)，需要对业务现场的业务进行具体化与具象化，在这些方面都是业务现场的人员比较熟悉的内容，“与业务现场的一体化”是缩短经营管理与业务现场的距离的机会，更是在企业各个业务现场开启数字化转型(DX)运动(movement)的机会。推进数字化转型(DX)是企业提高业务现场参与积极性(engagement)的重要策略之一。一般情况下，参与积极性(engagement)是指对自己的工作与企业感到有自豪感与发展潜力，有很高的对企业做出有意义贡献的目的与积极性，通过企业的数字化转型(DX)参与面向未来的业务现场的改革，来自于企业经营管理层对数字化转型(DX)的关注进一步提高了业务现场员工的参与积极性(engagement)。作为实施策略，企业经营管理层积极参与数字化转型(DX)的分组讨论，通过各种方式的线上会议(会议音频或视频的回放等)扩大受众(audience)的范围。作为员工亲身参与关乎企业未来的变革，感受到企业经营管理层的参与程度，提高了业务现场员工的积极性。就算是每一实施效果的粒度不大，因为业务现场发生的工数很大，企业整体能够取得很大的效果。基于数字化转型(DX)的业务现场改善看上去非常普通，但是完全不是“影响力较小”的企业行为。一旦明白了这些，从明天开始企业经营管理层就需要考虑今后如何分配自己参与数字化改善活动的时间。同样业务部门的负责人也会考虑如何尽快地促使企业经营管理层参加到本部门数字化改善活动中。■17提成与奖励(royalty)是不是会给数字化转型(DX)带来麻烦！？在之后的内容中也会较为详细地说明，几乎每个人都可以容易地想象必须迅速地进行至上而下的决策场景。因为会不时地出现无法跟随决策方针的员工，所以提高参与积极性(engagement)与决策必须需要互相配合(set)。为了确保决策的方针的执行，通过业务现场员工自身改善业务的措施并形成与强化参与积极性(engagement)，随着数字化转型(DX)的深入会变得更加重要。同时，构建提成与奖励(royalty)作为另外一种不同于参与积极性(engagement)的机制。这是员工对企业忠诚心的纽带，参与积极性(engagement)是员工与企业的对等机制，提成与奖励(royalty)是主从机制。参与积极性(engagement)与提成与奖励(royalty)都是同等重要。提成与奖励(royalty)过高以及参与积极性(engagement)过低是非常危险的，容易导致淡化或忘记如何提高对企业与业务的贡献，产生“已经奉献给了企业忠诚心就可以依靠企业”的现象，这种现象在企业的老员工中以及国有企业中具有代表性。这就需要经营管理层经常深入基层大幅度缩短与员工之间的距离，参与到促进员工对企业贡献的各种活动中去，杜绝寄生性思潮的生存的余地与机会。■18数字化转型(DX)与企业内部的“社会课题”每一个人都能预见近未来的“高度老龄化社会”、“全球变暖”与“数字化”。在企业内部也可以经常看到关于“老龄化社会的新商业等”各种资料与调查报告。不可思议的是，很少或极少有人认识到这些未来的课题会影响到自己所在的企业。比如，企业生产基地所在地区发生人口大幅减少，确保人员就会成为难题。如果能够预测到，就可以使用数字化转型(DX)来减少人力，在发生之前构建能够克服人力不足的机制。使用数字化在早期就进行必要的应对，可以减少或缓和一定的负面影响，改变被影响的时间为企业留出实施相应对策的余地。在企业经营管理中不存在“只靠等待就能解决的课题与问题”。对于必将到来的中长期课题与问题，一边说“很麻烦”一边等待是不会产生任何积极意义。基于数字化转型(DX)，尽早推进数字化是企业唯一的选项。在将要推进数字化时，很多企业经营管理者会条件反射地提出“状况与前景要非常确定，要慎重”、“多参考其他企业的事例”等要求。新业务的成功，与时机与运气有很大关系，但是因为这些推迟与延误解决问题的时间是没有任何意义的。在长期的实际业务与众多的咨询项目中从来没有因为“再讨论一下”、“慎重地选择时期”就能有效地解决问题，很多时候就是把这些需要解决的问题隐藏起来视而不见而已。企业存在的意义在于“帮助解决社会课题”。如果连自己企业中的“社会课题”都无法解决就不可能对社会有积极的贡献。为了企业能够帮助到他人与社会，首先需要使用数字化转型(DX)解决企业内部的“社会课题”。■19数字化导致的规则改变(gamechange)越来越深越来越快越来越广中长期课题与问题不会只是类似于“人口减少”这样明确。近十几年来，超越想像并动摇商业基础的规则改变(gamechange)经常发生在我们周围。比如，在新冠疫情流行(pandemic)中，不可能在国内外出差以及与客户见面，所有会议都不得不改为线上会议。规则改变(gamechange)就是高铁与航空公司的业务转移到了线上会议软件，这在2019年初是无法预测的。因为新冠疫情流行(pandemic)，企业与商务人士都体验到了“不需要高额的出差费，远程线上会议也可以取得很好的交流”的效果，这导致了规则改变(gamechange)，但是如果十年前新冠疫情流行(pandemic)，线上会议的体验价值较低就不可能导致规则改变(gamechange)。过去诺基亚与黑莓被提供新数字化价值的苹果与谷歌所替代一样，数字化越快速发展就越无法预测新的规则改变(gamechange)。万一所在的行业与企业发生了规则改变(gamechange)，数字化转型(DX)可以帮助克服恐惧并具有基础应对的能力与意识(mind)。需要强调的是，不要将对应规则改变(gamechange)误解为“对不确定未来的预测大会”。“企业的数字化转型(DX)规划”中有许多未来构想，会被认为编制“企业的数字化转型(DX)规划”的战略部门“科幻剧看多了”，导致业务部门认为是荒唐滑稽的“未来预测”。不是基于价值构成的进化而是基于“这么厉害的技术什么都可以干”的梦想，这种规划不是构想而是妄想。基于企业业务的延长线进行切合实际的预测，思考如何提高对应变化的能力，对于“企业经营”与“业务维持与开展”更具有现实意义。当然在推进数字化转型(DX)中，必须加入一些令人兴奋的讨论内容可以激发大家的积极性，不能因为不确定而不预测未来，不希望浪费很多时间在像是“神棍们”在预测未来，最重要的是培养并具备应对变化的强大的心理适应能力。■20推进数字化转型(DX)成为被员工“选择”的企业“为什么必须推进数字化转型(DX)”的另外一个重要的理由是，员工在选择就职的企业时喜欢较为宽容舒适的工作方式与环境。过几年将进入高度老龄化的社会，情况将与2000年左右以及经济暂时下行中的现在不一样,年轻人会成为较为稀缺的社会资源，没有吸引力的企业就很难招到合适的员工。如何构建较为宽容舒适的工作方式与环境也是推进数字化转型(DX)重要的目的之一。很多人会认为“数字化转型(DX)×工作方式与环境”就是新冠疫情时的远程办公模式。实际上数字化转型(DX)不仅仅只是工作场所变为自由的远程办公，在固定的工作场所也需要构建实时信息共享的机制，使用IT与AI实现更加有效地业务交流和业务运营等，在多个业务场景中构建基于数字化的较为宽容舒适的工作方式与环境。并非所有的都需要进行数字化。未来所有的企业长时间在不得不面对基于数字化构建较为宽容舒适的工作方式与环境的同时，必须不断地动态地保持固定的工作场所与远程办公之间的平衡与优化。企业在每天被最新趋势(trend)与技术的大浪中面临着各种机遇与挑战，必须形成柔软与敏捷地寻找最优解的企业文化。在国内暂时的经济下行中，企业内很可能会对构建较为宽容舒适的工作方式与环境有“现在对我们企业要求过高”的意见，如若现在不开始今后很可能没人愿意在这样的企业里工作，企业内有能力的员工也会选择离开，构建较为宽容舒适的工作方式与环境关乎于企业的生存。远程办公模式对企业的人力资源也会有很大影响，很可能会导致人才回归地方。虽然我们还无法预测到目前为止“工作场所”的常识会如何发生变化，可以预见今后确保“选择工作场所的自由”对所有企业都是重要的课题。“企业的数字化转型(DX)规划”中有许多未来构想，会被认为编制“企业的数字化转型(DX)规划”的战略部门“科幻剧看多了”，导致业务部门认为是荒唐滑稽的“未来预测”。不是基于价值构成的进化而是基于“这么厉害的技术什么都可以干”的梦想，这种规划不是构想而是妄想。基于企业业务的延长线进行切合实际的预测，思考如何提高对应变化的能力，对于“企业经营”与“业务维持与开展”更具有现实意义。当然在推进数字化转型(DX)中，必须加入一些令人兴奋的讨论内容可以激发大家的积极性，不能因为不确定而不预测未来，不希望浪费很多时间在像是“神棍们”在预测未来，最重要的是培养并具备应对变化的强大的心理适应能力。■21人力资源领域也必须推进数字化转型(DX)数字化转型(DX)不得不面对“人力资源领域”的课题，必须人力资源部门一起参与。只有基于先行人力资源的制度改革才能积极有效地推动数字化转型(DX)。改善现有业务的评价体系，对有变革的积极性与能力的员工进行合理与公正的评价并制定相应的升职与奖励机制以确保员工具有持续的动力。常常会有“修改与增加评价科目太麻烦。在完成新挑战时，尽可能地在备注栏内做调整”的想法。这样的缝缝补补措施不可能促进任何改善与变化，不利于有变革积极性并且正在努力的员工，会给这些员工带来不必要的损失。在开始推进数字化转型(DX)时，人力资源部门面临着必须率先完成一定程度的数字化转型(DX)的变革要求，不能简单地认为是导入提高人力资源业务效率的软件系统。现在，人力资源部门不再只是劳务管理，必须要制定并发布人事战略方针并作为控制中枢成为创造与推进新组织文化的中心。人力资源领域需要有“在人力资源部门工作了十多年，优点是和蔼认真仔细”的业务人员，如果在推进数字化转型(DX)时都是这样的员工所组成的人力资源部门将不再适合于智能时代，而是需要持续地对自己不断地追问“什么才是智能时代的人力资源”，早日改变为能在智能时代战斗的人力资源部门。■22与推进数字化转型(DX)相关的所谓关键词的恶魔性的一面1.DX:作为替换ICT或IT等用的太久的老词语，成为了大多数相关软件厂商与系统集成商以及信息化咨询公司市场营销用语与热词(buzzword)。2.IoT:看上去很正确但不知所以然的词语，中文也被称为物联网或工业互联网。运营商以及超大平台等垄断性企业能获得确实商业利益。3.ICT:局限于计算机产业时代(卖硬件与软件等)的数字化革命的陈旧词语，数字化原生世代的企业与个人很少会使用。4.AI:缺乏AI软件工程学，是很难产生业务附加价值的技术资产。为了开发AI系统需要雇佣大量的AI开发人员,3-5年后有较大的可能成为不良人才资产的风险，大模型人才的高溢价更加大了不良人才资产的风险，在被铺天盖地的热词(buzzword)包围中的企业很难独善其身。5.大数据:质量低下的杂货(rubbish)大山，数据治理成本巨大并因为包含了大量个人信息与重要信息等风险要素，越大越危险。■23“原则赞同，具体反对”是常态到目前为止说明了“作为现代企业不可能缺少数字化转型(DX)”、“数字化转型(DX)是与全体员工相关”，也很容易被理解与认同。但是大多数情况下，企业的数字化转型(DX)还是很难取得满意的进展。就算每一个人都赞同这个概念，在企业的各个部门与业务现场也会出现“无法马上联想到具体的事物”、“业务现场很难结合具体业务来理解”、“不喜欢负责数字化转型(DX)的项目成员看上去地位很高的样子”等不满意见。无论企业经营管理层如何激励企业的数字化转型(DX)还是很难取得满意的进展。“原则赞同，具体反对”变成了数字化转型(DX)的代名词。几乎所有数字化转型(DX)都是从这样无可避免的混沌状态开始。作为具有巨大影响的企业变革-数字化转型(DX)，变革的可能性与遇到的阻力是成正比，开展变革当然需要更大系统动力与协调协同(commitment)。进数字化转型(DX)在初期混沌状态先迈出第一步非常重要，遇到各个方面都会有“这也不行，那也不对”的意见并不是意味着初期不利或是失败前兆，而是在追求本质性变革过程中不可避免也是应该接受的状况。数字化转型(DX)不能一直处于初期混沌状态，必须从“初期都这样了数字化转型(DX)必定失败”的思维转换到“初期混沌状态是可以接受的”。■24“干净利落地推进数字化转型(DX)”不仅限于数字化转型(DX),对于所有被“热词(buzzword)化”的概念，企业内都会有“我们企业需要开始做什么应对”的意识，容易产生“能够优雅与简洁地推进”、“不想受到各种指责与批评”并“确保成功”的要求。企业事先需要理解“干净利落地推进数字化转型(DX)”几乎是不可能的。比如，在启动数字化转型(DX)时，召集全体员工宣布“推进数字化转型(DX)实现至今为止没有的工作体验”并演示了非常漂亮的资料，这种是愚蠢到极点行为。这证明了企业缺乏对业务现场的理解。还不如提出类似“首先实现无纸化”、“提高30%的业务效率”等看上去非常初级与简洁的目标，启动具有现实意义的数字化转型(DX)。一旦提出“多少%”的目标，中国企业特别是央国企与政府部门的坏习惯就是马上开始想办法(动员客户、财务、业务、供应商等)拼凑数字，所以数字化转型(DX)的目标必须配套(set)持续性目标一起提出，只有这样才会有效果。在提出具体目标时遇到业务现场提出“无法实现”等意见的情况下，可以与业务现场一起进行“为什么无法实现”、“是不是需要修改目标值”、“是不是需要延长时间”等的因素分解，让业务现场感到“无法逃避”，“找理由与借口来规避还不如积极参与”，促使这类没有数字化转型(DX)积极性的员工转变态度。一旦被提拔参与成为数字化转型(DX)项目成员，就需要每一位项目成员放弃本位主义等自我保护的思维习惯。每一位项目成员都会感到类似于“如何干净利落地推进数字化转型(DX)”等压力，作为项目经理必须帮助成员构建健全的心理。■25究竟有多少数字化转型(DX)成功的企业究竟有多少数字化转型(DX)成功的企业？是在开始具体推进数字化转型(DX)一定会被提及的问题。“数字化转型(DX)成功的企业在哪里？想具体了解成功的事例与成功的理由”，这就是所谓的“参考案例的行为习惯”。实际上，提出这样问题的大多数人对于进行数字化转型(DX)感到麻烦，也不想参与数字化转型遇到这样的情况，可以试问这些提问者“需要什么样的参考案例”、“数字化转型(DX)取得什么具体成功的企业”等，估计这些提问者会回答“只要是数字化转型(DX)的都可以”。这样的回答就很不自然与奇怪。类似询问“请给出产生利益的企业案例”就会被要求分解为“什么行业的参考案例”、“提高销售额的企业案例，还是降低成本的企业案例”等具体的信息，不可能要求给出“只要是产生利益的企业案例什么样都可以”。提出“只要是数字化转型(DX)成功的企业案例什么样都可以”的人不知道也无法如何描绘“数字化可以改变什么”。为这些人提供任何最先进的参考案例都无法将企业的现存业务与课题相结合。没有现有参考案例就无法取得数字化转型(DX)成功这个前提条件是不成立的。必须注意不要被卷入所谓“参考案例”的恶性循环，被不断地追问“究竟有多少数字化转型(DX)成功的企业”。■26要注意“分析中毒”无论如何说明，推进数字化转型(DX)的企业还是容易地陷入“调查参考案例”恶性循环中，推进数字化转型(DX)项目的工作内容变成了“参考案例调研”。越是应试教育的基础学习能力很强但灵活性较低的员工较多的企业，越是容易忘记目的陷入“分析中毒”。会马上全力以赴地开始编制精美与逻辑缜密的报告书，根本不开展推进关于数字化转型(DX)讨论。如果经营管理层追问到“类似于这样的参考案例进展如何？”，数字化转型(DX)项目成员就会非常高兴地着手进一步的调查。这样生动而现实的场景会发生在绝大多数企业的变革中。领导的错误意识直接导致数字化转型(DX)项目成员陷入“调查参考案例”恶性循环。部门负责人或项目负责人没有能够给定出“调查参考案例”的意义与目的，必然导致数字化转型(DX)项目成员陷入“调查参考案例”恶性循环中。■27热词(buzzword)化不全是负面的热词(buzzword)化不全是负面的，与使用的参考案例有着非常大的关系。比如，在规划关于数字化转型(DX)时，可以举例说明“5G”与“边旅行边工作(workation)”等。“在任何地方都能工作”、“通信速度会更加快”等概念本身并不新鲜如果改为“5G时代”、“边旅行边工作(workation)”就容易唤起人们“我也想试试看”的意识。需要一个启动开关作为开始变革挈机来引导员工产生“我也开始试试看”的意愿，这就是需要热词(buzzword)与参考案例的意义所在。与“其他企业的参考案例”类似但是又有区别的是“有没有容易推进数字化转型(DX)的行业”。员工的平均信息化能力较高、完成了基本的数据治理且有线上与客户的接点、业务流程整合较为健全的是容易着手的行业。作为容易的反面“很难着手”行业与企业更具有“需要推进”与“能取得更大的效果的可能性。”“其他企业的参考案例”与行业特性有一定程度参考意义，最终还是必须基于企业自身的考量。不能把其他企业与行业特性作为延缓推进数字化转型(DX)的借口与说辞，千里之行始于足下，需要以最快的速度不断地推进与前行。■28更为有效地学习其他企业的参考案例之前也说明了“过多地调查其他企业的参考案例的问题”。了解其他企业的方法与架构，可以为思考数字化转型(DX)获得有益的提示(hint)，但其他企业的方法与架构不可能完全适合本企业。作为项目经理，经常对比与把握本企业关于推进数字化转型(DX)中，业务层面、战略层面、商业层面等各个方面所带来影响不可或缺具体参考案例，其他企业的参考案例是必要。特别是在设想与假设还不存在数字化转型(DX)具体场景时，通过其他企业的案例来想像具体场景具有较大的现实意义。学习其他企业的参考案例不能只满足“其他企业做了这样的事”的表面信息，更要把握背后的详细情况以及意图。比如，对于A企业与B企业精简了线下的审批流程，需要了解具体是线下的审批流程被精简到什么程度，是否导入了线上可信任的电子印章系统与办公自动化系统(OA)，而后进一步地调查A企业与B企业的不同点并转化为对自己企业有价值的信息。类似于“SaaS的商业化取得了很大的增长，C企业与D企业开始重点部署基于SaaS业务”的信息，每天都可以通过网络与订购的新闻获取，应该基于这些信息调查与分析现在为什么SaaS的商业化取得了很大的增长以及其成功的要素，包括对商业规则的改变(gamechange)等。在“一般解”的基础上，必须根据企业自身思考与所处环境结合实践推导出“最优解”，只有这样调查与学习其他企业的参考案例对企业才有较大意义。作为较为完善的数字化转型(DX)的规划与实施，必须意识到对点、线、面的整体俯视与全面把握，也需要其他企业活生生的参考案例。■29在业务的历史中寻找启示(hint)对“调查参考案例”与收集信息有很大帮助的是“历史”，通过“历史”可以洞察到很多业务的本质。业务是如何发展到今天，至今为止如何推进了数字化转型(DX)。基于这些历史进行事例分析就可以学到很多。比如，通过调查可以发现有些数字化转型(DX)成功的企业，从提供单体产品到提供附加服务，并不断地在提高服务质量上花费很多时间。从谷歌、Meta、亚马逊、微软等最先端的案例也可以得到很多启示(hint)。单从表面上来看这些案例会产生“这样的案例，我们企业不可能实现”。这里最重要的是这些世界级的领先企业发展到今天的经纬与历史。在分析亚马逊的时候，商品本身无法走到客户那里，为了提高客户的便利性，“物流的效率”成为不可缺少的必要条件。从不需要品质管理与有很大市场的差别化需求的商品开始，逐渐追加其他商品，并收购了大型的连锁商场与冷藏库作为中转基地，大幅度提高与充实了客户的便利性。亚马逊也有失败的“FirePhone”等案例。国内的拼多多采用了基于社交关系的电商模式，通过低价诱导分享，使得消费者能够享受到更优惠的价格,同时也帮助平台快速传播和扩大影响力。拼多多使用大量的数据分析技术，对用户的购物行为和偏好进行深入研究，为用户提供个性化的推荐与优惠信息。提高了用户的购物体验，也提升了商家的销售转化率。除此以外还对接工厂，打造C2M(客对厂反向定制)模式，直接与制造商和供应商合作，提供更低价格的商品。大多数人都会认为不可能与这些最先端的企业为伍，但是这些最先端的企业在欧美日也开始受到监管的制约,国内也在逐步减少各个大厂的垄断。由于智能技术的快速普及，数字化转型(DX)成功的企业都有很大的市场机会。■30“参考案例的调研”不仅是只针对其他企业，也需要包括对本企业的“参考案例的调研”从参考案例中得到启示(hint)一个重要的方法是其他企业的参考案例对比本企业的现状。比如，对于其他企业的线上签字的参考案例，首先需要调查本企业“多少流程中需要签字”以及“每一天的签字量”。基于其他企业的参考案例得到较为有益的参考，并进一步形成“如果是采用同样的做法对本企业有何影响”分析报告。每一个企业中都会有“数字化转型(DX)的反对派”，以“本企业无法实现”等各种理由与各种方法来阻挠数字化转型(DX)的推进，从参考案例的分析报告中也能找到抑制这些“数字化转型(DX)的反对派”的事实依据，事先做好必要的预防措施。在调研其他企业的参考案例的同时，必须开始对本企业调研。在很多情况中，会意外地发现把握与了解本企业的数据的人非常少，导致在汇报了其他企业的成功案例的调研报告之后，马上被指出“这样的案例本企业早就做完了”以及“本企业无法实现”等。无论发生哪一种情况,不把握与了解本企业的现状就会陷入不知道从何处开始推进数字化转型(DX)。深入了解本企业的历史也非常重要，对于“为什么开始这样的业务”很多企业的负责人会感到“不太清楚”。如果是真正的不断在思考企业经营管理的负责人，是能够清晰与准确地回答“为什么开始这样的业务”以及企业各种业务的历史意义。■31调查期限(deadline)与负责人的意识、能力可以想象如果进行全面地了解历史与背景以及对本企业进一步的深入调查等几乎能无限地耗费时间与资源，避免“过度调查”与“不过多花费时间与资源并提高调查的质量”就变得非常重要。事先确定调查期限(deadline)并确定在期限(deadline)内“到此为止的最大限度的调查”，并基于期限(deadline)与资源，对优先顺序较低以及无法长期投入的调查资源制定“停止讨论与调查”的选项。在调查中要避免“为调查而调查”。这不仅仅局限于对其他企业的案例调查，很多M&A中的尽职调查报告也经常出现这样的问题，在这方面中国企业更容易产生类似的问题。避免“为调查而调查”必须在调查前决定“要做什么与不做什么”。参考案例中会有很多风险很高的内容不可能全部按照案例来实施本企业的数字化转型(DX)。如果案例中有一部分对本企业有帮助的就可以立即参考与执行，在被限定的期限(deadline)中，必须做到不浪费时间与资源。作为推进数字化转型(DX)的负责人需要整体把握本企业数字化转型(DX)过程，准确预测下一步的行动。“案例调查”的时间与资源浪费程度是负责人的意识、能力的试金石。一旦发现数字化转型(DX)的负责人意识、能力的不足，可以使用外部的咨询顾问加以辅助。■32以本企业的“最快”的速度来推进数字化转型(DX)企业都有自己所固有的历史与企业文化。每个企业都不可能以几乎同样的变革速度来推进数字化转型(DX)。比如，平均年龄比较高、部门之间的转岗比较少、人才较为僵硬化的企业，相比于平均年龄比较年轻、至今为止不断推进业务·组织的新陈代谢的企业之间找不到能够以几乎同样变革速度来推进数字化转型(DX)的理由。这是很多企业需要面临的课题，取得数字化转型(DX)成果不仅限于满足特定前提条件的部分企业，在本企业的部分业务中推进数字化转型(DX)同样可以取得一定的效益。无论处于什么样的状况之下，不要过多地在乎其他企业的案例，更要关注如何以本企业"最快"的速度尽快推进数字化转型(DX)。对于很难进行变革的僵硬化企业，在本企业原有变革时间轴的基础上提高5倍-10倍的速度,就一定能取得变革的效果。推进数字化转型(DX)不只是与其他企业的竞争，更不是以其他企业同样的速度推进数字化转型(DX)就可以满足的。■33现有业务的改善开始本质上数字化转型(DX)很大可能引起产业构造转型(IX)，为了在短期内容易看到“好处”取得认可，实际推进中需要从现有业务开始进行改善。很多时候会被问及业务的改善周期需要多少时间，日常性的业务的改善周期会比较短，如果较长时间没有取得业务改善的效果，很可能是因为机制复杂并且层级较多所以需要更多的时间，这与打扫房间的道理是一样的：定期打扫每次就不会耗费时间，一直没有打扫的房间打扫程度与范围就会更大变成很费时间与体力。企业也需要定期对非数字化与数字化进行一定的梳理与改善。越是长期没有着手的业务，越是容易拖延是一般人正常的心理活动，拖延本身不可能使得业务状态向健康的方向发展。建议利用数字化转型(DX)的挈机，较为彻底地对现有业务进行改善。改变本身并不是目的，数字化转型(DX)并不是对所有的业务都必须进行改革，通过分析与讨论也会得出包括对某些业务“没有改变的必要”的结论。■34数字化转型(DX)实现“便利、简单”很多中国企业不好的传统习惯就是在需要变革时往往无法做到“舍去”。结果就是现存的方法上加上变革，结构就会变得复杂，变革后要做的事变得越来越多。比如，会发生“在云计算环境中构建了完整的工作流后依然保持着线下纸质确认流程”、“导入了线上文件存储与管理系统，为了以防万一还是把资料打印并保存”等令人费解情况。实际上在各种各样的企业都会有这样的浪费与低效的现象。转型是为了促进“更好”，变得更复杂就会带来更多的麻烦，无论导入什么样数字化工具都无法实现数字化转型(DX)。在业务中导入人工智能进行分析、解析的算法越复杂，机器的处理内容也会越繁重，对业务人员以及对客户提供的价值就是必须变得越来越“便利、简单”。能不能实现“业务变得更加简单”、“员工的工作负担得到减轻”与“为顾客提供更好的价值”等重要指标,如果不能实现这些指标就需要以这些指标为出发点重新思考推进数字化转型(DX)的方法与意义。41■35数字化转型(DX)不会剥夺人的工作在讨论实现数字化转型(DX)时对于“员工的工作负担得到减轻”与“为顾客提供更好的价值”几乎没有什么问题，但是对于“业务变得更加简单”也就是所谓的“业务的变革”这个方向性的议题需要关注“是不是会导致剥夺现在的工作”、“会不会导致裁员”等引起恐慌的情绪蔓延导致产生对推进数字化转型(DX)的强硬抵抗。因为受到这样的抵抗甚至会导致发生“为了维持雇佣与就业，对现有业务不进行数字化转型(DX)”等无法理解的事情，这也是只顾眼前才会出现的典型。在即将到来的高度老龄化社会，人的资源越来越宝贵，只是为了业务量而存在的业务本身没有任何积极意义。如果听任这样的状况，不仅是数字化转型(DX)，连最基础的业务改善都无法实现企业很快地走向颓废，企业与员工都不得不陷入窘境。业务改善不是为了裁员，作为改善业务的数字化转型(DX)是使用数字化不断实现“更便利、更简单”。如果发现在数字化之前本来就是不必要的业务，就必须削减这些业务，作为企业经营管理人员必须把这些事实如实地告诉每个员工。■36企业最高层率先推进有责任感的“借用型竞争”模式经常可以听到数字化转型(DX)必须有企业最高层的誓约(commitment)，说明企业最高层的誓约(commitment)这是具有普遍性的共识。更进一步的解释不只是形式上的誓约(commitment)，必须是发至内心的变革决心的誓约(commitment)。不能只是在语言上表示“对数字化转型(DX)有兴趣”、“想开始数字化转型(DX)”等，必须表现出企业最高层决心要进行变革的姿态。企业最高层管理人员自身必须加深对数字化转型(DX)的理解，并持续努力地深入了解数字化转型(DX)具体内容。这不仅仅只限于了解如何进行具体数字化的业务，学习了几本厚重的专业书籍，企业最高层对数字化转型(DX)的理解深度是企业经营的要点与重要的竞争能力。在数字化转型(DX)过程中，可能会不断地大量受到来自于企业内部各种抵抗与不合作(无视)，这就需要企业最高层深入到业务现场不断地发出“必须转型、必定转型”的信号，鼓励与督促员工参与数字化转型(DX)。作为推进数字化转型(DX)的负责人，必须要能够说服企业最高层并做出变革决心的誓约(commitment)。无论业务现场如何努力地推进基于数字化转型(DX)的变革，企业最高层的“不太清楚具体在做什么，能做什么就做什么吧”姿态不可能带动企业进行数字化转型(DX)。43■37取得全体企业最高层“全面与深入的共识”并共同达成变革决心的誓约(commitment)基于企业最高层的誓约(commitment)，取得全体企业最高层“全面与深入的共识”是非常重要的，不能认为“只是因为是董事长说的”。作为推进数字化转型(DX)的意义，企业最高层必须对于“为了实现什么而推进变革”、“为了在时间内能实现目标需要哪些人与资金的资源”等进行彻底的讨论取得“全面与深入的共识”。中国企业内的董事主要来之各自的业务领域，也是各自业务领域的负责人。如果本位主义的思考方式太强，相对于企业整体更重视“自己的业务领域”并容易做出偏重于局部性的经营判断。无论谁是数字化转型(DX)项目负责人，推进数字化变革事关企业整体，必须基于每一个董事所负责的各自领域的协作与协同。推进数字化转型(DX)的过程中构建使得每一个董事不认为与不表现出“与自己无关”的环境与氛围就变得非常必要。数字化转型(DX)是企业数字化变革的马拉松，在变革的过程中会不时地出现需要修正轨迹的情况，在最初的时间点不能取得董事会的“全面与深入的共识”并共同达成变革决心的誓约(commitment)，在出现需要修正轨迹的情况就会出现“不听忠告才会出现这种事”并从当事人变为了评论家的董事，同时容易引起大范围不良言论的泛滥。取得全体企业最高层“全面与深入的共识”