【工程项目成本控制的现状探析综述8700字】

工程项目成本控制的现状分析综述目录TOC\o"1-2"\h\u9542工程项目成本控制的现状分析综述 1163591.1工程项目成本控制体系分析 2155131.2工程项目成本控制体系的特征分析 3192801.3工程项目成本控制体系的局限性分析 67923(2)成本控制的方法较有限，难以实现工程成本动态监测 7随着建筑市场竞争的不断加剧，成本控制需要与企业经营战略紧密结合。良好的成本控制体系能够对企业的成本信息进行良好的归纳与信息公示。战略成本控制是指融入企业经营战略中的成本控制。即在制订和执行经营战略中，以成本为杠杆来设定经营目标、方针，筹划开拓市场和分配资源等。成本计算能够为企业内部以及外部人员提供成本信息。外部信息使用者较多关注的是企业的经营情况以及盈亏表现，所以希望通过成本信息了解到企业的资产价值等的信息。而企业内部人员主要希望通过成本信息加强对企业的经营管理能力。因此在进行成本计算时，需要考虑以下内容：通过对企业既往经营情况的成本数据分析可以帮助企业管理人员提高成本意识；通过对成本数据的整理分析可以了解到管理人员的业绩表现水平，借此帮助其进行改正；成本控制的最终目的仍然在于降低成本，提高利润。对于实行成本领先战略的公司而言，应当在其主要经营活动质量不受损的前提下，对生产成本以及经营成本进行最大限制的控制。而对工程项目成本控制的现状分析，主要是从成本控制体系、特征及局限性进行分析。1.1工程项目成本控制体系分析有效的施工成本控制应该是多角度，多维度的。为了做到成本控制的全覆盖应当从三个方面进行体系建设：一个成本控制应当遵循一定的标准，控制活动要有法可依，制定标准体系；二是成本控制应当具体到人，制定责任体系。三是成本控制应当有实际意义，对各种情况要有合适的处理办法，制定控制方法体系。其中责任体系属于组织管理的一部分。管理人员作为成本控制的主体，是成本控制的主要参与者。通过责任体系的建设，能够帮助管理者提高职业素养，加强管理水平，为成本控制提供了基本保障。只有充分地逐步明确了工程施工管理过程中对于施工项目的各个部门和施工单位间的责任,才能让工程项目施工成本总体控制真正有效地落到实处,达到降低整个工程项目施工造价的成本总体控制目的。在责任体系的构建过程中，由于责任范围较大，参与方较多，因此需要对责任总目标进行划分，采取责任单元的方式。通过责任单元的方式能够很好的把责任总体目标的责任范围和责任水平进行细分。帮助管理过程能够更好的实现。各责任单元对其管理范围内的成本负主要经济责任。当然，由于成本的发生具有可控和不可控两种情况，因此仅将可控成本作为其责任范围内的成本管理内容，而不可控成本仅做成本参考使用。由于对成本分析角度的不同，我们可以将成本分为责任成本与项目成本。二者对于责任的划分方式有明显不同。主要表现在：在项目进行成本核算过程中，往往将项目成本划分给成本受益的一方。即该部分成本用于哪个项目，为哪个项目创造利益，则成本由该项目承担。责任成本主要将成本的责任划分给责任承担者。即该部分成本属于谁的责权范围，由哪个主体掌控，则成本的损耗由该主体承担。从中我们看出，二者的主要区别表现在承担主体的不同，前者提倡“谁受益，谁承担”，后者提倡“谁负责，谁承担”。项目成本从项目的角度出发进行数据的整理汇集，根据项目类型，对数据进行划分和加工，从而确定工程成本以及项目总成本。最终的责任将问责到项目。责任成本由于提倡“谁负责，谁承担”的原则，因此在进行成本汇集时，主要从责任单位的角度出发。成本的加工和处理也不再按项目区分，而是按职能部门、管理阶层等角度区分。最终形成的数据将问责到责任部门。在进行项目成本的核算过程中，考虑到经济效益的区别一般将成本分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接成本等。责任成本由于主张责任由责任管理者承担，因此在划分时可以将其划分为可控成本与不可控成本，主要强调的是成本的可控性。从上述分析中我们可以看出，项目成本与责任成本有着明显的区别。他们从不同的角度对成本管理现状进行分析与衡量，是企业成本管理中的有效手段。由于建设工程参与主体较多，各方主体的工作范围各不相同，因此其责任范围也有所区别。在项目责任体系的构建时，应当考虑这种差异性分别建立责任类型，如项目经理应当为项目总成本的管理负责，各专业分包需对各自专业成本负责，职能部门负责相应职能责任费用。各责任体系的责任范围有所差别，在进行成本计算时方法也不相同。项目经理部负责对项目总支出成本负责，除了项目施工所产生的人工费、材料费等直接费用以外，还应当考虑办公费、差旅费等间接费用。项目部成立初期，企业与项目之间应进行沟通，将项目合同预算划分为施工费用与企业管理费用两个部分。项目经理部的责任成本主要以施工费用为目标依据。后续的考核以及责任分判都将以此作为标准。施工单位的责任成本是指该施工单位自身在项目建设全寿命周期中所花费的资金。与项目成本的分类方式相同，一般划分为人工费、材料费、机械使用费、其它直接费用等。这些费用都属于项目建设过程中的直接成本。材料采购及管理部门的责任成本包含了材料使用过程中的全部费用。从材料出库开始，运费、材料赶工费以及退货费造成的损失费等都包含在内。按照费用发生条件不同，可以将费用进行细分为订单成本、运输成本、存储成本、损耗成本等。项目部责任体系的构建离不开企业的支持，在集团中心也应当形成相应的责任体系，与项目部共同承担责任。1.2工程项目成本控制体系的特征分析企业利润无非与两个因素有关，一个是产品的售价，另一个就是产品的成本。在竞争激烈的市场环境下，各产品售价基本相同，要想获得好的利润回报必须在成本上下功夫。对于建筑施工企业来说，应当从人材机等多环节入手，降低施工成本。在施工进行过程中，应当注意材料的节约以及损耗率的控制，在竣工结算过程中应当尽量做到以收抵支。只有这样才能保证企业长久持续的发展。纵观目前国内建筑市场，各建筑企业项目管理模式基本大同小异。对于成本的管理和控制也有很多相似的地方。我们认为为了实现成本的全方位系统性控制，应当主要从以下四个理论角度对成本控制进行优化，分别是，成本最小化原则，严格执行成本开支范围、费用开支标准及相关财务制度。通过对项目管理模式的不断优化，能够帮助我们从各个角度对成本进行分析了解，从而达到更加细致的控制成本的目的，保证项目总体建设目标顺利完成，项目保证项目盈利指标不断提高。全面成本管理原则要求较为严格，因此需要项目所有参与人员共同参与管理，保证项目全员具有成本管理意识，承担起相应的责任。只有当所有管理人员在进行管理活动时都能时时刻刻树立成本意识，才能从根本上提高控制水平。所谓成本责任制原则，就是在项目施工过程中，通过非固定的方式对施工环节的成本控制情况进行检查，并将其与目标成本进行对比分析。可以通过一定的奖惩手段提高员工成本管理责任意识。同时，企业内部也可以对管理层的成本控制情况进行定期的考核，让管理层在行使权利的同时承担起相应的义务与责任。如前文所述，企业要想获得更高的利润。一个方面是提高收入，另一个方面就是节约成本。企业可以通过定期的成本分析和核算，找出其中可控制的项目并对资源进行更合理的安排，以达到节约的目的。其次可以通过加强项目管理，建立健全项目体系，提高对项目数据的处理能力等手段来获得更多的预算外的收入，如索赔、签证等等。对于施工企业来说，投标过程所产生的费用也不容忽视。因此应当有效提高公司投标水平，确保中标率，以此来减少投标过程中的标书费用、差旅费等各项成本；在投标过程中不能一味的降低价格来获得中标的机会，应当在项目的可行性研究以及技术施工上寻求更低的成本；应当从可持续性发展的角度推动项目的区域性开发。制定企业消耗定额以提高投标报价的效率。企业集团可成立专门的部门，组织专业员工，通过对各地市场的人工、材料、机械情况的调研了解，结合企业自身的技术水平，制定企业消耗定额。在投标报价过程中，可以提高报价效率，提高报价准确性。同时在报价过程中因实行不平衡报价的策略，提高报价清单的科学性和可操作性。要想实现项目成本的全方面控制，应当从事前、事中和事后三个方面分别展开进行。在事前阶段应当从技术角度选用最合适经济的施工方案和技术措施，在满足合同要求的情况下，通过对项目具体规模、性质、施工环境、所在城市劳动力情况等的充分了解，尽可能多的降低施工成本。在项目的总体目标成本确定之后，应当根据实际的施工进度安排以及生产要素配置情况确定，确定月度以及季度的成本计划，对项目成本进行动态管理。特别是关键节点的把握，如保本点以及目标利润率达成点等。动态成本能为材料采购以及劳务合同签订提供有效参考。在公开招标过程中，应当组织各专业相应人员对合同条款进行进一步的解读，就合同价格可能产生的遗漏点进行查缺补漏，经过多层审批查验之后再签订分包以及材料采购合同。其次，事中控制可以从人材机等多个角度进行。在材料控制上，首先应当选择质量合格价格合理的材料；选用合适的运输方式降低运输成本；加强材料的周转速度，避免出现长期存放于仓库不用的情况发生，以此带动现金流。在人工费的控制上可以通过明确岗位职责，进行人员教育的方式来提高人员工作效率；对辅助用工进行合理的压缩以减少无效劳动；同时可以将施工难度较低的分部工程以总价包干的方式转让出去，降低自身管理人员成本。在材料在机械费的控制上可以通过合理的组织设计，加强机械调配能力，提高机械利用效率；对机械设备的保养应当及时进行，以防机械损坏产生维修费用；机械的租赁可以根据项目实际情况按台班或者按月租赁，避免机械资源的闲置。对现场管理费用的控制可以从人员的精简上入手。对项目的经费进行提前预算并严格控制各项费用审批，对费用的指出须有严格的审批制度，特别是费用报销等内容。在工程投标阶段可成立专门的投标小组进行及时的投标响应。小组成员需包含造价、技术、管理等对各方面专业人员。技术人员通过对招标文件的充分解读，找出其中的错误和潜在风险。造价人员须对清单上的工程量进行复核，提供各个分部分项综合单价。在材料费的确定上，可根据项目所在地的实际情况，进行较为准确的询价。在分布分项的总价确认之后，可根据项目情况，计算管理费，规费，利润，税金等内容，得到公司投标报价的最低限额。造价人员此后还应当编制目标责任成本。扣除管理费，间接施工费等一系列费用之后，得到项目实际施工的目标预算，该预算作为项目的责任成本而存在。施工索赔是项目建设过程中的一种常见现象。在索赔之前应当提前做好索赔相关准备工作。由于索赔涉及到的技术、合同以及管理等多方面的争议，因此需要项目管理人员、造价人员以及技术人员共同参与。在索赔准备阶段，应当就招标文件与实际情况的差异进行详细比较，找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等的问题。详细阐明索赔依据，确保索赔理由充分。在索赔事项完成之后应当定期的进行经验总结，召开成本分析会议，对动态成本进行及时的修正。当发现实际成本与动态成本产生较大波动时应当及时预警，分析原因，提出改进措施。由于施工项目具有周期长，牵涉因素多等特点。因此，造价人员应当对相关成本资料进行及时的整理、计算和归集。按月度、季度和年度的方式对工程成本进行计算。就实际成本与预计成本之间的偏差应当及时预警。特别是实际成本超过预期成本时，应当由项目经理带头查找原因，找出亏损项。造价人员需从专业角度提出意见，将该部分亏损以何种方式进行调整，可以是其他盈利项上进行弥补，也可以是用签证的手段进行索赔。无论是什么方法，都应该在项目施工过程中就及时反映，及时实施，避免将潜在的风险带到项目竣工结算阶段，引起成本的失控。结算作为成本控制的最后一个环节，将对工程的整体效益进行盘点。因此结算阶段的完整性以及正确性、合理性对工程整体经济效益水平有着十分重要的影响意义。一般情况，施工单位将结算资料提交给业主方进行审核，由业主方给出结算意见。结算金额包括合同价款、变更签证、索赔价款等内容。在施工过程中，各联系单的发放较为分散，要想在结算时不遗漏每一笔费用，就需要在施工过程中保存好相关函件证明。在提交结算资料以前，项目部应进行一次成本分析，对将要提报的结算数量与财务成本进行比较，分析该数据与实际的材料使用量、人工消耗量、机械费用等是否吻合。如出现较大的出入，应当及时找出遗漏点并将其拉入结算金额。成本控制作为企业发展的动力保证，直接关系到企业的经营水平。为了保证企业能够取得合理的利润，所有的施工项目都应当进行全过程的施工成本控制。1.3工程项目成本控制体系的局限性分析成本控制体系的局限性主要体现在三个方面：(1)成本控制内容不够完整，忽视成本动因对项目成本控制的影响。1）在进行项目成本管控工作中，企业习惯性地从各种指标进行判断，而这些指标往往侧重于反映项目总体情况，仍没有从动因的层次对成本进行更深入的把握。传统的成本控制过程中，会关注人工、材料、机械等直接费用的总体使用情况数据，而容易忽略从作业面层次的数据分析工作。改变传统的成本控制角度，从各项作业的成本角度出发，能够实现更加精细化的控制，帮助管理者快速找到费用动因，实现有针对性地管控。基于作业面层次的管理能够在很大程度上对非增值工作的费用进行很好的监管，对于无效劳动及时预警，避免成本浪费。同时，通过分析成本动因和成本使用情况的关系，能够为成本控制建立更加科学的逻辑基础，使得控制过程更加科学。2）对间接成本的控制力度不足，若采用独立的成本动因法分析间接成本，又会产生较大的误差。基于这样的考虑，企业在进行成本管理时应当重点考虑间接成本，同时由于材料费和机械费是施工中的主要成本支出项，因此应将该三项作为管理重点。施工过程中需要用到的材料种类繁多，数量巨大，材料成本更是占据了施工成本的六成以上。同时，从基坑开挖，到主体施工，再到外立面装修，任何环节都需要用到机械设备，各种机械设备的租赁、维修和保养费用都是一笔不小的开支。以道路工程为例，需要用到大量的石子、水泥、沥青等材料，也需要挖掘机、压路机、沥青摊铺机等机械的全过程配合。可见材料和机械费用的占比之大。特别是随着新材料、新技术的出现，施工过程越来越趋向于现代化，传统以人工为主的局面被打破。更多更新的机械的使用提高了机械费的占比，降低了人工费的比例。也正因为这样，企业在进行项目成本控制中，将大量的精力放在了材料和机械费的控制上，而忽略了同样重要的间接费用。随着社会和市场情况的变化，项目的安保费用、招待费、差旅费等间接费用也在不断提高，成为了项目成本控制中不得不考虑的一个方面。在这样的情况下，目前间接成本的分配有三个主要的问题。首先是随着间接成本需求量的增加，在项目总投资成本目标没变的情况下，必然会降低直接成本的投入比例，造成资金的分配不均匀。其次，项目利用人工计工日和机械计台班的方法所支出的费用，存在动因与结果关联度较弱的情况，如果该部分费用比例较大，会增加成本的计算误差和成本信息的不完善。其三，很多企业习惯直接根据项目产值按一定比例分配成本，而忽略的项目业态、工艺难度等其他影响成本的因素。最终导致产值高的项目分配了过多的间接费用造成浪费，产值较低的项目分配到的间接费用不够，导致项目成本控制出现难度和目标成本预测的失真。尽管成本控制面向市场,但是依照建筑造价管理规定要求,依照合同条款允许的造价来决定每一个施工项目的建筑造价和设计目标费用,并且要在规划项目、工程施工和设计各个环节中实行控制,以达到控制项目总成本目标的目的。项目需要成本投入的点太多，因此需要一套系统性的管理办法。然后，目前企业过多的关注设计阶段的成本，而容易忽略非设计阶段的成本消耗。对于非设计阶段的成本消耗动因，成本消耗量缺少有效的监督和控制方法。该部分费用一般情况对项目总成本的影响程度较小，但是一旦管理失控，将影响到总体的成本目标。建筑工程成本控制较为复杂，成本核算也不够全面。此外，成本会计反映实际实施结果后，自身的局限性也很大。建筑工程生产周期长，消耗了更多的资源，但是生产过程只有一次，因此，应加强事前控制，在项目进行的过程中低施工成本更有利。将施工成本动态化，在工程进行的同时进行成本的核算，可以有效地避免施工中出现的资源浪费以及减少不必要的支出。(2)成本控制的方法较有限，难以实现工程成本动态监测在传统的工程项目中，建筑成本、进度和质量的管理方法是不一样的。传统的成本核算分析方法主要是通过比较工程建设过程中的一般成本估算和实际值，通过数值是否一致来判断工程建设成本是否合理。值得肯定的是，这种传统的成本会计的分析方法可以解释项目建设成本是否超过支出，但它并不是真正的成本控制。根据目标成本法，需要重点关注各层次的总体成本，并动态的监控某一刻实际成本与目标成本的偏差。但是目前的这种方法还没有给出行之有效的解决方案，在分析出差异之后不能给出具体的改正意见。主要原因在于成本没有与具体的施工活动一一关联起来。建筑工程的施工时间一般都比较长，而长时间必然导致前期的成本预算跟不上施工的变化。如果只估算成本，就不可能考虑实际值和计算值，控制施工阶段的成本，提供的参考值不会太大。成本控制方法的缺乏导致建筑工程企业不能有效地控制工程建设成本的各个阶段。在进行成本总目标制定时，往往需要确定一个范围作为主体，可以是一个标段，也可以是一个单位工程。确定了范围之后，可以将成本按照直接费用和间接费用两大类分别控制。直接费用往往按月将人、料、机费用可以直接分摊到分部分项工程。间接费用则根据实际消耗金额分月统计，待项目竣工之后再统一汇总至标段总费用。根据成本发生的时间，我们通常将成本控制分为前中后三个阶段，其中耗时较长的为事中控制阶段。项目经理可以从总成本目标出发，将其划分为多个层次，各个层次与相关部门责任绑定。当前的成本控制工作较多的是对各项指标的把控，而缺少对施工内容和施工过程的控制。导致成本仅仅与指标相互关联，而与真正的动因缺乏联动。当成本指标发生预警时，无法及时关联到工作内容，不能实现有效响应和控制。特别是当成本发现超支时，控制不及时会造成资源的持续浪费，对企业利润造成影响。（3）项目成本控制体系不完善,没有形成信息共享平台,对成本控制支持乏力。其中一个重要原因是，由于成本信息流通性能不足，导致财务核算在成本控制过程中的作用性不能完全体现。即使项目各项数据核算工作较为突出，但是由于缺乏统一的信息共享平台，不能及时的作用到成本控制中去，其工作价值将大打折扣。如果能够建立统一的信息交流平台，将能有效提高数据流通，成本数据能够及时更新，真正做到当天成本当天知晓。同时，由于财务数据与成本数据建立了有效联系，能够提高成本控制的准确性，减小偏差。主要表现在以下方面:1）信息相互孤立，难以相互支持发挥更大的作用。由于工程建设项目具有周期长、参与因素多的特点，因此在项目建设的不同阶段会产生很多不同的项目信息。这些信息受不同影响因素影响而产生，彼此之间没有联系，也没有行之有效的管理手段将他们统一管理起来。形成了一种信息孤岛的氛围。信息孤岛可能是参建主体之间的。如施工单位由于更贴近现场，往往掌握很多现场施工细节的数据，如果这些数据信息涉及到工程进度、质量或是安全，但没有有效地传递给总包单位和建设单位，将产生信息孤岛，影响项目成本控制。信息孤岛也可能是企业内部之间的。如招采部门掌握着材料最新市场价格的数据，如果某材料价格突然产生