第三章 企业经营环境分析课件

1企业经营环境分析CHAPTER3主讲人：彭玲副教授E-mail:pll@.cnTel:

1第三章企业经营环境分析问题1、为什么要进行企业经营环境分析即其目的是什么？2、企业经营环境分析包括哪些内容？3、企业经营环境分析的基本方法是什么？第三章企业经营环境分析一、外部环境分类外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。外部环境分为：宏观环境（一般环境）和微观环境（任务环境或产业环境）。第一节外部环境概述第三章企业经营环境分析宏观环境（一般环境）是对所有行业和企业的运行产生影响的环境因素。宏观环境因素大致可以分为四类：经济、政治/法律、社会/文化和技术因素。微观环境（任务环境或产业环境）是直接影响一个企业及其竞争行动与反映的一组因素。如产品市场、顾客、竞争者、供应商等第三章企业经营环境分析企业微观环境（竞争者、供应商、产品市场、顾客等）宏观环境（社会经济、政治法律、技术、心理等）两者关系：第三章企业经营环境分析

微观环境企业人口环境经济环境E自然环境政治法律环境P社会文化环境S科技环境T二、宏观环境分析(PEST)第三章企业经营环境分析企业外部环境企业分析外部环境的目的：了解企业面临怎样的发展机遇，了解企业受到哪些方面的挑战与威胁从企业方面来看，需要制定相应的经营目标及实施战略方案对宏观环境进行分析多采用PEST方法第三章企业经营环境分析社会文化环境（scoial&cultural）文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、人口变动趋势等政治环境（political）政治、法律、政策、政治事件等技术环境（technological）技术创新速度、新技术的影响、产品寿命周期等企业经济环境（economic）经济周期、经济指标、经济基础设施等PEST分析图第三章企业经营环境分析宏观环境1——人口环境人口环境人口规模及增长速度人口的地理分布人口构成家庭市场规模人口是市场的第一要素，人口环境及其变化对市场潜量、格局产生深刻影响。第三章企业经营环境分析人口数量分析在收入水平一定的条件下，总人口数量决定市场需求总量，特别是基本生活资料的需求。一般情况下，市场需求量与人口数量成正比的，人口越多，潜在市场就越大，机会就越多。在统计一个地区的人口总量时，不仅要统计常住人口的数量，而且要考虑到流动人口的数量。人口数量变化会影响市场需求量的变化。第三章企业经营环境分析宏观环境2——经济环境经济环境经济发展水平社会购买力消费者收入与支出通货膨胀与紧缩失业与就业第三章企业经营环境分析

社会经济发展水平分析国内生产总值GDP：社会各部门新创造的价值。人均GDP：标志着一个国家或地区经济发展的水平。社会购买力的决定：社会购买力的大小决定于经济发展水平以及由此决定的国民平均收入水平。若经济发展快，人均GDP就高，社会购买力就大，企业生存发展的机会就多。第三章企业经营环境分析

消费者收入水平分析消费者收入水平人均个人收入：指一个国家（地区）在一定时期内个人所得的总和除以总人口个人可支配收入：指在个人收入中减去直接负担的各项税收和非税性负担之后的余额个人可任意支配收入：指个人可支配收入减去用于维持个人和家庭生活所必须的支出后所剩下的余额。是企业分析的重点第三章企业经营环境分析宏观环境3——政治与法律环境政治与法律环境政府政策政府管制立法国家政局最主要的是政府政策与立法第三章企业经营环境分析政治法律环境分析政治法律环境是由国家政治体制、政府方针政策、政治局势、法律法规等因素构成的。任何国家都要运用政治和法律手段对社会经济进行规范和干预。企业对策：必须根据环境因素进行相应的决策，使企业活动适应所在国家的政治、法律环境，利用好有利于企业发展的环境因素。第三章企业经营环境分析宏观环境4——自然、文化、技术环境自然环境自然资源、能源等文化环境教育水平、生活方式、社会价值、职业预期等，文化由若干亚文化群组成技术环境政府对研究的支出、政府对行业的关注、技术变革速度、产品寿命周期、新技术构想第三章企业经营环境分析自然物质环境分析

自然物质环境：是由企业发展中所处的地理位置、气候、交通条件等因素构成的。这些因素对人们生活方式、购买方式的影响。自然物质环境差异性：不同国家、不同地区的自然物质条件是有差异的，这些差异会影响社会经济发展水平，会引起人们的消费差异和消费特点企业要求：当前社会自然资源日趋短缺、环境污染日益加剧，企业的活动必须适应和注重“绿色需求”的开展。第三章企业经营环境分析社会文化环境分析

社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变企业的战略选择。第三章企业经营环境分析技术因素可以为企业创造新的发展机遇。新技术可以为企业开辟新的市场、增加新的经营范围，提高产品的质量和性能，降低产品成本等。技术进步对一个产业形成了机遇，可能就会对另一个构成威胁。因此，新技术的出现也将使企业面临巨大的挑战。技术环境分析

第三章企业经营环境分析医药工业的PEST分析：政治与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。GMP认证。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。PEST分析举例第三章企业经营环境分析医药工业的PEST分析：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。第三章企业经营环境分析医药工业的PEST分析：社会、文化环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。第三章企业经营环境分析医药工业的PEST分析：技术环境各种新型的提炼技术可能在制药领域得到广泛的应用。高技术下的药品设计（1970年至今）生物工艺学（1980年至今）生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。第三章企业经营环境分析P94案例：美国烟草公司生存环境问题：

试用PEST法分析美国烟草公司有哪些外部环境因素对其经营产生威胁和机会？第三章企业经营环境分析第二节微观环境（产业环境）分析

供应商替代品购买者竞争者公众提供原材料、零部件、劳动力、能源等各种替代产品个人、企业（生产者、转卖者）、政府、国际市场各类竞争者政府机构、融资机构、中介机构、群众团体、地方居民等第三章企业经营环境分析波特认为一个产业是由一群生产相近替代产品（用途相同或相近）的公司组成。产业环境分析的目的有：

1、从产业看，企业未来有哪些机会和威胁。

2、考察企业的竞争地位，发现企业在竞争中有哪些优势和劣势，帮助企业缓解激烈的竞争。

3、根据产业的回收投资能力评价一个产业的吸引力，并预测其未来获利能力的变化。

4、注视产业发展前景，以便重新审定企业经营范围。产业环境分析第三章企业经营环境分析产业的五种竞争力量分析—五力模型

波特提出的五力模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析中，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。（P150）第三章企业经营环境分析买方讨价还价的能力替代品的威胁行业中现有企业之间的竞争供应商讨价还价能力潜在的进入者波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力波特五种力迈克尔·波特在战略管理领域取得的成就，是与其运用一系列卓有成效的分析方法分不开的。其中最有名的，就是他用来分析产业结构的“五力模型”正是这一模型，奠定了波特的学术地位。第三章企业经营环境分析波特的五种竞争力量模型替代产品供应商

买方产业内部的竞争潜在进入者

第三章企业经营环境分析波特“五力模型”

潜在进入者

新进入者的威胁

讨价还价

讨价还价供应者现有企业间竞争购买者

替代品的替代威胁

替代产品

这五种基本竞争力的状况及其综合强度，将决定行业的竞争激烈程度，从而决定行业中获利的最终潜力。第三章企业经营环境分析（一）现有竞争者之间的竞争行业中现有企业之间的竞争是最直接、最直观也是对企业最重要的威胁因素。企业间的竞争一般采取两种方式：价格竞争和非价格竞争。价格竞争通过降低价格，减小毛利率而侵蚀利润，导致大多数企业赢利能力降低，甚至亏损，是最惨烈的竞争形式。非价格竞争主要包括广告战、引进新产品以及增加对消费者的服务等，主要是通过提高成本而减少利润。第三章企业经营环境分析行业竞争程度加剧的行业特征

行业中企业数量多且规模相当缺乏产品差异及顾客转换成本低行业需求增长缓慢生产能力只能以大增量增加或行业中存在剩余生产能力固定成本及存储成本高竞争者的多样性战略重要性高退出壁垒高第三章企业经营环境分析（二）行业新加入者的威胁一般来说，新进入者进入某一行业的诱因是该行业或该行业中某些企业正在赚取高于正常利润。新加入者会一直想要加入到该行业，直到该行业的利润趋于正常水平。因此，新加入者会对行业内现有企业产生威胁。但新加入者对现有企业的威胁取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者就难以进入该行业，加入者的威胁就小。第三章企业经营环境分析（1）进入壁垒

规模经济：如汽车、电子制造业等产品差异：比如产品需要品牌建立顾客认同，如服装资源要求：如较高的财力、人力、客户等资源的要求与规模无关的成本优势：如专有技术、有利原材料渠道、分销渠道的获得、经验曲线效益等政府管制：如对金融、水电、烟酒等行业的严格准入第三章企业经营环境分析（2）现有企业的预期反应进入会对现有企业的竞争地位和赢利水平造成损害，现有企业势必作出反应。如果预期现有企业会容忍进入，或者只对进入进行消极对抗，将会鼓励进入者的进入。如果预期现有企业很可能会迅速采取报复手段，如降价、加大广告力度、推出新产品、改善服务等，则潜在进入者将会慎重考虑，甚至决定不进入。第三章企业经营环境分析（三）替代品威胁替代品通常是新技术与社会新需求的产物。如果一种新产品在许多方面明显优于现有产品，现有产品就会被替代。替代品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。值得注意的是，几种替代品可以长期共存。例如，在城市交通中，公共汽车、地铁与出租汽车的长期共存等。但是，替代品之间的竞争规律是不变的，即价值高的产品获得竞争优势。第三章企业经营环境分析（四）供应商讨价还价的能力供应商的能力是指投入要素的供应者通过谈判从客户手中榨取利润的能力。供应商议价的能力越强，对生产企业的威胁就越大。供应商力量的强弱取决于供应商所在行业的市场条件和所提供产品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业的利润下降。第三章企业经营环境分析（五）购买者讨价还价的能力生产商与顾客之间的关系同生产商与供应商之间的关系本质是相同的，只是关系刚好相反。供应商希望提供的产品质次价高，而购买者则希望购买到的产品物美价廉，双方在交易中获得价值增值的多少主要取决于各自实力的大小。第三章企业经营环境分析五种作用力的战略含义下列情形下产业环境是没有吸引力的：竞争对手很强进入门槛很低来自替代者的力量很强供应商和购买者讨价还价能力很强第三章企业经营环境分析下列情形下是理想的:对手是适中的；进入门槛高；没有好的替代者；供应商和消费者讨价还价能力弱；第三章企业经营环境分析如何应对五种作用力目标是制定战略，这些战略将:使组织避开竞争压力以有利于组织的方式影响和改变作用力建立持续的竞争优势第三章企业经营环境分析课堂实践：试用波特的“五力模型”进行我国零售行业的竞争威胁分析中国的零售行业已经由20世纪90年代初的大发展时期，经过90年代中期的竞争、成熟期，过渡到了今天的规模扩张期，呈现出购物中心、百货店、大型综合超市和一般超市、折扣商店、仓储式商场、便利店、专卖店等多种业态并存发展、互相竞争的局面。从全国来看，跨省市、跨地区的连锁经营、战略联盟、并购重组一浪高过一浪，有增无减，国内的竞争越来越激烈。国外的沃尔玛、家乐福、麦德龙和TESCO等零售巨头纷纷拥入中国。第三章企业经营环境分析

据统计，截止2005年12月份，全国千家重点零售企业的零售额同比增长16.33%，零售市场继续保持稳定增长态势。2005年是中国零售业全面向外资开放的第一年，这一年，零售业成为我国经济发展中最快、市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一。发展零售业符合刺激内需的政策导向，相关部门将陆续出台刺激消费的配套政策，因此，零售业的市场总量仍具有高增长前景。请应用波特的“五力模型”分析我国零售业面临的竞争威胁。第三章企业经营环境分析零售业面临的竞争威胁1、进入者威胁：高零售业的进入壁垒很低，随着WTO的加入，很多大型外资的零售业企业进入中国市场，他们具有规模优势、价格优势、资金优势以及经营理念和营销技术优势，给国内零售业带来巨大的冲击。同时，2005年中国零售业全面向外资开放，更加加剧了进入者威胁。第三章企业经营环境分析零售业面临的竞争威胁2、竞争者威胁：高目前，全国连锁企业越来越多，城市里的大型商场越来越多，由原来少数实力强大的商场对市场垄断性经营的局面已经不在存在。不仅有内资还有外资零售企业，不仅有商品、价格竞争而且有服务竞争、特色竞争等多种形式。第三章企业经营环境分析零售业面临的竞争威胁3、替代品威胁：中到低零售业的替代不是商品的替代，而是销售方式的替代。目前全球网络的家庭用户中，约有四分之一的用户通过网络购物。电子商务将带动传统商业转型和升级，网上购物可能是零售业发展的新趋势。此外，还有电话购物，投币式销售点、电视直销等销售方式，但对于日常消费品而言，新式的销售方式存在配送成本高、安全性低等缺点。第三章企业经营环境分析零售业面临的竞争威胁4、供应商威胁：中到低生产企业与零售企业的竞争日趋激烈，相当一批生产企业已经直接进入流通领域，建立自己的销售网络，开辟新的销售渠道。供应商前向一体化进入该行业的威胁越来越大。但是，由于供应商所在行业大多数为竞争性行业，零售企业就收取名目繁多的费用，因此，供应商议价能力并不强。第三章企业经营环境分析零售业面临的竞争威胁5、购买者威胁：高零售业的购买者人数众多，而这些企业提供的商品的差异性又不明显，购买者只是在众多的零售企业中寻找最低的价格。同时，随着我国消费者文化素质的提高和消费理性程度的上升，他们的议价能力在提高。第三章企业经营环境分析零售业面临的竞争威胁综合上述分析，零售业的竞争威胁程度在总体上是很高的，特别是进入者威胁、竞争者威胁以及购买者威胁很高。第三章企业经营环境分析作业：分析思考试用波特的“五力模型”对我国碳酸饮料行业进行竞争状况分析。第三章企业经营环境分析第三节环境机会评价评价一家企业经营机会的过程，需要评价该企业进入行业的吸引力，评估企业的竞争力和业绩潜力，决定下一步采取什么样的战略行动(P82-87)第三章企业经营环境分析一、检验行业吸引力行业越具吸引力，公司的长期前景越好。影响行业吸引力的因素：1、市场规模和表现出的增长率2、竞争强度3、显现的机会和威胁4、季节和周期性因素5、资本需求和其他特殊资源的需求第三章企业经营环境分析6、与公司现在的业务存在战略匹配和资源匹配7、行业获利能力8、社会、政治、法规和环境因素(PEST)9、风险和不确定因素第三章企业经营环境分析二、检验竞争力1、相对市场份额是指其市场份额与该行业中最大竞争对手的市场份额的比值。只有在行业中市场份额处领先地位的经营业务才会有大于1的相对市场份额。其值比较1.0越小，其竞争力及在该行业的市场地位就越弱第三章企业经营环境分析2、成本的竞争能力3、质量和服务上的能力4、讨价还价的能力5、技术和革新能力6、经营业务与行业成功关键因素的匹配能力7、品牌与信誉8、相对于竞争对手的获利能力第三章企业经营环境分析

经营业务竞争力检验竞争力衡量标准权数评估值加权评估值相对市场份额0.2051.00成本的竞争能力0.2582.00质量和服务上的能力0.1020.20讨价还价的能力0.1060.60技术和革新能力0.0540.20资源与行业成功关键因素的匹配能力0.1571.05品牌与信誉0.0540.20相对于竞争对手的获利能力0.1050.50总和1.00竞争力评估值5.75第三章企业经营环境分析第四节企业内部环境分析第三章企业经营环境分析一.资源——战略能力评估体系

（一）资源——战略能力评估框架资源评估：分析和评估企业所有资源的数量和质量。价值链分析：利用这种方法可以将资源与使用这些资源的战略目标联系起来，这对于了解战略能力非常关键。比较研究：战略能力是很难用绝对形式来估测，最常用的方法是水平比较——一段时间内的自身增长或降低比较；行业组织之间的比较；与最佳业绩的（企业或行业）比较。资源平衡：企业利用其资源所进行的各种活动之间的平衡；企业人员构成的平衡。确认关键问题：分析企业的优势劣势是什么?第三章企业经营环境分析（二）资源的类型和内容1、有形资源金融性资源：融资能力；企业内部产生现金流的能力。物理性资源：设施及设备的性能和地理位置；获得原材料的渠道和价格。人力资源：管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；企业培训力量和水平。第三章企业经营环境分析2、无形资源技术资源：专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。创新资源 ：高水平的管理人员及研发人员；新思维、新概念、新组合。商誉：在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉等。社会资本：是指通过社会历史演变积淀下来的，相对于个体资本而存在于社会人际关系状态中的各种资源。第三章企业经营环境分析二.企业核心竞争力分析企业竞争优势之源——核心竞争力（CoreCompetence）核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（C·KFrahalad）和哈默(Gary·Hamel)等为代表的学者于1990年提出的。他们在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力说”在企业界得到广泛的应用。第三章企业经营环境分析（一）核心能力的含义

根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。第三章企业经营环境分析张维迎教授妙谈企业核心竞争力偷不去

买不来

拆不开

带不走

溜不掉第三章企业经营环境分析案例分析卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。后勤管理是沃尔．玛特公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。第三章企业经营环境分析（二）核心能力的特征1.核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力：

它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。

第三章企业经营环境分析2.核心能力应不易被竞争对手所模仿：

由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。第三章企业经营环境分析3.核心能力可以叠加：一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。

第三章企业经营环境分析案例分析本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机，等等。

第三章企业经营环境分析精密机械

激光打印机激光彩色复印机激光工程第三章企业经营环境分析特别提醒

核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。第三章企业经营环境分析三、企业内部环境分析

－价值链分析法

美国管理学家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中，运用价值链分析法揭示出企业之间竞争力的差异在于各自的价值链不同。

（一）何谓价值链（ValueChain）

是指企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。（P150）

第三章企业经营环境分析

企业的价值链：是分析优势来源的基本工具利润利润

企业基础结构（如组织结构、文化等）人力资源管理技术开发采购管理原料供应生产加工成品储运市场营销售后服务支持活动基本活动设计第三章企业经营环境分析1.价值链的两类活动

(1)

基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。原料供应：包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制和运输等；设计：产品外观、功能等设计生产加工：包括将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；营销：包括消费行为研究、广告和促销活动；商务支持与顾客服务：包括安装、维修、培训和提供备件等。第三章企业经营环境分析(2)支持性活动主要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以分为以下几个方面：基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服务等；技术活动：技术开发、技术创新和发明等；人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。采购:

指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。第三章企业经营环境分析（二）价值链的应用1、发现企业存在哪些优势、劣势。企业通过对每项价值活动的逐项分析，企业价值链上的每一个活动不是都同等程度创造价值，实际上，有的活动环节不但不创造价值，还要增加成本，那些真正创造价值的活动和环节，是企业价值链上的战略环节，只要抓住该环节，才能保持竞争优势。第三章企业经营环境分析特别提醒企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们就是企业价值链的“战略环节”。例如，耐克公司只是在设计创新、营销网络等关键活动上优势突出。随着世界经济全球化过程的加快，这一特点更为突出。第三章企业经营环境分析耐克的价值链利润利润遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织结构良好的文化和激励机制设计技术开发能力强原料供应生产加工外包减少库存成本名人促销售后服务支持活动基本活动设计风格各异采购第三章企业经营环境分析（三）价值链体系—产业价值链在竞争中企业的价值链附属于一个更为庞大的体系（价值链体系），这个体系包括满足企业价值上游供应商、完成价值链活动的营销渠道和客户供应商的企业的营销渠道的客户的价值链价值链价值链价值链一个企业要建立竞争优势，需将价值链延伸，形成与外部价值链协调第三章企业经营环境分析第五节SWOT分析SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁(Threat)，并据此提出企业发展战略的一种有效方法。第三章企业经营环境分析SWOT分析优势（Strength）劣势(Weakness）机会OpportunitySO战略--发展型战略WO战略--纵向一体化或紧缩型战略威胁ThreatST战略--多样化战略WT战略--紧缩型或撤退战略第三章企业经营环境分析SWOT矩阵框架SWOT分析可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。S+O战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略。W+O战略：利用外部机会改进内部劣势的战略。S+T战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略。W+T战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略（收缩战略）。第三章企业经营环境分析案例分析大连中华渔业公司第三章企业经营环境分析辽宁省大连海洋渔业集团公司(辽渔)简介辽渔集团地处辽宁省大连市甘井子区大连湾。主要经营远洋捕捞、国内外贸易、港口航运、水产品精深加工、船舶修造、海洋药物制造、远洋船员培训等项目，是一个综合型渔业联合企业集团。辽渔集团现有国内和远洋捕捞生产船100余艘，年捕获水产品12万吨，占辽宁省国有海洋捕捞量的80%以上。其中与俄罗斯、日本、印度尼西亚、几内亚、摩洛哥等近十个国家建立了合作捕鱼关系，是我国发展远洋捕捞的骨干企业。第三章企业经营