第4章.张弛有度-IT项目管理

第3章安全第一—信息安全第4章张弛有度——IT项目管理CONTENTS目录4.1项目管理概述4.2项目管理内容4.3项目管理要素项目管理概述4.1项目管理概述项目管理要素项目管理内容项目管理项目项目经理IT项目的特点中国项目管理研究委员会项目是一个特殊的将被完成的有限任。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称项目的含义在既定的资源和要求的限制下，为实现某种目标而相互联系的一次性的工作任务明确的目标独特性时限性项目和运营的不同之处项目可以在达到目标或者终止项目时结束项目规模可大可小项目时间可长可短项目的价值项目具有明示和潜在的功能能满足利益相关方明示和潜在的需求展现组织和个人的业绩和工作能力IT项目包括使用硬件、软件或者网络来创造一件产品、一项服务或者一种结果渐进性高风险性IT项目涉及的因素较多，管理也较复杂创新性智力密集型性范围时间成本平衡冲突的目标项目管理的含义将知识、技能、工具和技术应用到项目活动中，以达到组织的要求管理活动一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织和管理的活动管理学科项目管理是以项目管理活动为研究对象的一门学科，是探究项目活动、科学组织和管理的理论和方法全球化多元化专业化实现项目管理可以在项目的生命周期内不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，为企业创造巨大的价值项目管理的另一个重要价值：知识积累项目管理知识领域描述了项目经理必须具备的关键能力项目集成管理会影响其他知识领域并受其他知识领域的影响涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作项目范围管理项目时间管理包括估算完成项目所需的时间，建立可接受的项目进度计划，以及保证项目的按时完成项目质量管理确保项目满足各方明确表述的或隐含的需求项目成本管理包括制定并管理项目预算核心知识领域关注如何有效利用项目涉及的人员项目人力资源管理项目沟通管理包括生成、收集、分发和储存项目信息项目采购管理指从实施项目的组织外部获取和购进产品、服务项目风险管理包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对辅助知识领域项目经理项目经理必须具备所有9个知识领域中的知识和技能在管理项目方面发挥着重要的作用，也更能促使组织走向成功为达到项目目标而与项目发起人、项目团队以及其他与项目相关的人一起工作，定义特定项目的成功标准花时间去了解项目发起人的期望基于重要的成功标准来衡量项目绩效优秀的项目经理利益相关者项目发起人项目团队效率范围成本时间质量必须促进整个过程以满足项目活动涉及者或影响者的需求和期望进度质量费用财务能力项目成功率学习能力客户满意度增长指数项目经理所有的项目经理应该不断丰富自己在项目管理、一般管理、软技能（或者称为人际关系技能）和所在行业所需的知识和经验IT项目经理必须自愿学习更多的技术技能，以便成为高效率的团队成员和成功的项目经理商业技能+软技能项目的定义项目的3个基本特征项目的9个知识领域项目经理必备的技能项目管理内容4.2项目管理方法项目管理组织项目生命周期项目管理方法如果项目经理独立地开展一个项目，项目则不能真正满足组织的需求两个全面的视角理解项目与组织的联系项目必须在一个大的组织环境中进行，项目经理可对项目进行思考系统方法描述了在一个组织的环境下开展项目的系统观点产生于20世纪50年代，用于描述一种在解决复杂问题时所需的整体性和分析性的方法系统哲学系统哲学系统哲学系统的含义为实现某种目的而在同一个环境中工作的一系列相互影响的部分系统哲学的含义指将事情作为系统考虑的整体模型系统管理的含义用来解决与系统的创建、维持和变更相联系的业务上、技术上和组织上的问题系统分析的含义是一种解决问题的方法。该方法需要明确系统的范围，将其分解为各个组成部分，然后识别和估计其问题、机会、限制和需求。完成这些工作后，系统分析者随之为改进现有情况审视替代方案，识别最优或至少合格的解决方案或行动计划，并且检查针对整个系统的计划高层管理者和项目经理1遵循系统哲学，从而理解项目与整个组织是如何联系在一起的2使用系统分析的方法来满足解决问题的需求3应用系统管理识别与相关的关键业务上、技术上和组织上的问题项目管理组织项目管理的系统方法要求项目经理在一个超越项目本身的、更大的组织环境中去看待他们的项目。理解组织人的因素组织人力资源结构政治标志组织结构的类型项目型职能型矩阵型职能型组织结构职能型组织结构是一个层级结构。职能经理或负责专业部门的副总裁都对首席执行官(ChiefExecutiveOfficer，CEO)负责。他们各自的人员都具备各自领域的专业技能总经理部门经理部门经理部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目型组织结构项目经理直接对CEO负责。他们手下的人员具有完成特定项目所需的各种技能。采用这种组织结构的组织主要依照合同来为其他组织做项目，并通过此种途径来获得收入。总经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调矩阵型组织结构介于职能型组织结构和项目型组织结构之间。公司员工通常既要向职能经理汇报，又要向至少一位以上的项目经理汇报。矩阵型组织结构中的项目经理拥有来自不同职能部门的项目人员。总经理部门经理部门经理主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目协调根据项目经理管理权限的不同，矩阵型组织结构可能表现为：弱矩阵型强矩阵型均衡矩阵型组织文化刻画组织机能的一系列共享的假设、价值观和行为通常包含结构、人力资源、政治和标志这四个框架许多公司存在问题的潜在原因在于组织文化同一组织具有不同的亚文化一些组织文化可使组织更易于管理项目通俗含义定义了每个阶段需要进行的工作、产出可交付的成果、何时产出和各个阶段所需的人员项目生命周期项目生命周期是一系列项目阶段的集合。一些组织设定一系列的生命周期以将其应用于所有的项目，而另外一些组织则依据项目类型选择遵循行业相应的惯例一项产品或服务资源需求通常最低但不确定水平最高。在这期间，项目利益相关者最有可能影响项目最终产品、服务或成果的特征早期阶段随着项目的推进，完成项目的确定性也随着提高，有关项目需求和目标的信息更加丰富，并且比项目早期阶段或晚期阶段需要更多的资源中间阶段要变更项目付出的代价太大。项目晚期阶段的重点是确保满足项目需求，并确保项目发起人认可项目的完成晚期阶段项目阶段项目阶段划分根据项目和行业的不同而不同定义开发实施收尾项目管理过程组启动计划实施监控收尾定义开发实施收尾项目阶段主要工作：制定计划项目可行性阶段主要工作：开展实际工作项目获取阶段定义阶段经理通常要对项目进行简要的描述，为项目编制高水平的总体计划，并通过这个计划来描述项目的必要性和一些基本的概念。在这一阶段，还要对项目做一个前期的大致成本估算，并对所涉及的工作进行一个整体描述。开发阶段在开发阶段，项目团队要编制出更详细的项目计划，并给出更准确的成本估算和更详细的WBS。这种分阶段的方法可以减少在不适合的项目方案上投入的时间和财力。项目要想发展到下一阶段，就必须通过定义阶段这一关。实施阶段项目团队要给出具体要做的工作任务和最终准确的成本估算，并向利益相关者提交绩效报告。项目团队的大部分工作和支出通常都集中发生在项目实施阶段。撰写总结报告交流项目的经验教训项目整体的验收工作项目管理方法项目管理组织项目生命周期项目的阶段划分各个阶段的具体工作项目管理要素4.3项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目集成管理涉及整个项目的生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域这种集成确保了项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功地完成项目制定项目章程创建初步的项目范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目实施监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理指界定和控制项目中应包括什么和不包括什么的过程确保了项目团队和项目的利益相关者对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工作达成共识范围规划范围定义创建WBS范围验证范围控制项目时间管理定义确保项目按时完成所需的过程活动定义活动排序活动资源估计活动工期估计项目时间管理的过程进度控制进度安排项目成本管理涉及在一个允许的预算范围内确保项目团队完成一个项目所需要经过的管理过程项目经理的工作：在持续努力降低和控制成本的同时，使项目利益相关者满意成本估计成本预算成本控制项目质量管理目的：确保项目满足它所承载的需求项目质量必须与项目范围、时间及成本处于同等地位不满意调整范围、时间及成本，以使利益相关者满意与所有利益相关者建立良好的工作关系了解所有利益相关者的规定或潜在的需求项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目人力资源管理“人才是企业最重要的财富”IT领域目前和未来的人力资源需求提高福利重新制定工作计划和激励机制招聘新员工项目人力资源管理包含使项目涉及的人员得到有效利用的全部过程赞助商客户项目团队成员后勤员工项目供应商人力资源规划组建项目团队开发项目团队管理项目团队项目人力资源管理的过程项目沟通管理信息技术领域技术术语项目沟通管理主要目标：确保适时而恰当地产生、收集、发布、储存和处置项目信息主要过程：沟通规划、信息发布、绩效报告、项目利益相关者管理使用者开发者提高自身的沟通技巧项目风险管理目的在最小化潜在的负风险的同时最大化潜在的正风险已知风险描述项目团队已经识别和分析过的风险对已知风险可以有计划地进行管理对于未知的风险不好管理风险管理规划风险识到定性风险分析定量风险分析风险管理的过程风险监控风险应对计划项目采购管理采购、购买或外购从外部来源获取商品和(或)服务外购信息技术方面的外购一直处于成长之中，无论是在组织所在的国家内部，还是跨出国境组织外包组织外包是为了降低成本，更加关注自己的核心业务，获取技能和技术，提高柔性和责任度