企业战略及人才发展知识图谱

企业战略及人才发展知识图谱图解企业战略与业务分析，组织岗位体系

薪酬福利体系，绩效管理及改进体系，人才发展体系HRCONTENTS企业战略

与业务分析PEST模型波特五力模型SWOT模型VRIO模型CPM模型…组织岗位体系部门职责分解RASIC分解法定岗定编原则岗位价值评估…薪酬福利体系绩效管理

与改进体系人才发展体系等级回归曲线薪酬诊断方法奖金设计原则员工激励方案…平衡计分卡GROW辅导模型OGSM模型

BEM模型OKR模型HPT模型…领导力模型九宫格人才地图3Do模型人才培养流程图行为经验萃取法…第一部分企业战略与业务分析企业战略与业务分析思维导图企业战略∣业务策略与企业文化价值观环境分析外部环境分析PEST+五力模型内部环境分析VRIOT+SWOT模型竞争分析竞争态势分析CPM模型竞争战略选择选择矩阵+战略时钟业务分析已有业务分析波士顿+安索夫模型新业务选择进入矩阵+SMC模型公司战略业务战略职能战略利润时间第一层面第二层面第三层面行

动竞

争经营集团部 部门 门A B部 部门 门C D公司战略∣文化理念层 执行模式选择战 三层面理论模型 战 五模式理论+BLM模式略 业务战略∣文化行为层 略 组织架构设计设 三层次模型 执 CSF+价值链计 职能战略∣文化物质层 行 战略解码

关键任务+能力建设 组织绩效管理BLM价值链BSC战略设计公司战略∣文化理念层三层面理论模型业务战略∣文化行为层三层次模型职能战略∣文化物质层关键任务+能力建设战略执行执行模式选择五模式理论+BLM模式组织架构设计CSF+价值链战略解码

组织绩效管理战略环境分析PoliticalP ET S环保制度∣税收制度

竞争规则∣政治稳定性消费者保护法Economic经济环境∣通货膨胀率汇率∣利率货币政策∣征税等Technological技术更新速度

信息技术变革

政府研究开支等Social人口增长率∣年龄分布人口统计∣收入分布职业与休闲态度∣社会福利波特

五力模型购买者的讨价还价能力供应商的

讨价还价能力潜在竞争者进入的能力行业内竞争者现在的竞争能力替代品的替代能力战略环境分析模型SWOT模型SWO劣势WEAKNESS限制企业发展有待改正的消极方面优势STRENGTHS能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力机会OPPORTUNITES随着企业外部环境的改变而产生的有利企业的时机T随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机威胁THREATSVRIOVRIO模型VALUE价值性企业的资源能否使企业有能力把握环境机会或消除威胁RARENESS稀缺性多少竞争对手已经具备了特定的资源和能力IMITATION不可复制性不具备特定资源和能力的企业在试图获取该能力时会付出很高的成本吗？ORGANZATION组织性企业是否合理组织以充分利用该资源和能力的竞争潜力竞争情况分析

∣

CPM模型CPM竞争态势矩阵Competitive

Profile

Matrix用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位以及主要竞争对手的特定优势与弱点权重和为1确定行业中的关键战略因素根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每一个因素的权重筛选出关键竞争对手，按每个指标对企业进行评分将根据各要素的评价值与相应的权重相乘得出相对竞争力强弱的加权评分值加总得到企业的总加权分比较公司之间的竞争优势确定企业竞争力能力强弱最弱

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1较弱

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2相同

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3较强

-

4最强

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5市场份额生产规模设备能力研发水平财务状况管理水平成本优势竞争情况分析

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选择矩阵成本独特性差异化窄范围宽范围成本领先竞争范围竞争优势聚焦成本领先聚焦差异化竞争情况分析

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战略时钟①

低价∣低附加值②

低价格③

混合④

差别化有溢价∣无溢价⑤集中的差别化⑥⑦⑧这些战略有可能导致最终失败业务选择分析∣选择矩阵高低明星问题金牛瘦狗高低相对市场占有率销售增长率波士顿矩阵现有客户现有产品新产品新客户产品延申市场开发多元化经营市场渗透安索夫矩阵业务选择分析∣进入矩阵模型业务选择∣产业机遇01业务适配∣能力适配多元化业务组合∣业务组合02 03行业吸引力行业风险金矿诱惑鸡肋垃圾行业优选能力适配试水进攻放弃收割业务中组合2019 20202021 20221-3年公司战略设计三层面理论模型时间利润第一层面拓展并确保核心事业之运作第二层面发展新业务第三层面•开创未来的事业机会关键成功因素评估标准所需人才能力注重绩效营造创业环境独特的竞争优势利润投资资本回报率(ROIC)营业收入净现值（NPV)选择权价值企业经营者企业创建者前瞻开拓者完全结合现况的实力平台自行发展或从外部取得能力所需能力可能不确定企业必须不断开展业务增长的各种活动必须以现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法1-3年业务战略设计三层面模型层面一层面二层面三核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？公司的成本结构与产业内其他公司的相比具有竞争力吗?经营业绩是否稳定?市场份额是否稳定/增长?公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？新业务在市场上是否具有分量？公司在做实质性投资来加速新业务增长时间有困难吗？在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加新业务能否把创业人才吸引到企业内来吗？领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？公司是否已开发一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择？这些新业务的想法和去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？公司是否正在开发有吸引力的方法将这些机会变成新业务？这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？1-3年业务战略设计BLM模型战略复盘迭代改进领导力差距业绩机会市场结果②

战略解码价值观①

战略制定市场洞察战略意图业务设计创新焦点③

战略执行氛围/文化关键任务 正式组织人才1-3年职能战略分解原料供应生产加工市场营销售后服务成品储运采购技术开发人力资源管理企业基础结构核心层制度层产品层VRIO基本活动辅助活动利润利润价值稀缺性不可复制性组织性第二部分组织岗位体系组织岗位体系思维导图企业战略业务战略与文化/价值观组织架构核心能力部门职责通用能力岗位职责专业能力晋升管理岗位价值评估(以岗定级)岗位职级职等任职资格体系员工职业通道权责利对等原则部门/岗位责权利匹配问题有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理范围灵活性原则保证对外部环境的变化

能够做出及时、充分的反应精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性组织架构设计八原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施中心及部门设计以任务为中心

直线+职能+矩阵式以结果为中心事业部制+利润中心职能划分法产品划分法客户划分法地点划分法人数划分法结构模式部门设置与整合八项原则明确主导业务流程明确管理层次与幅度划分职能管理部门设置部门辅助职能确定各部门协作关系制定组织手册验证部门设置正确性部门设置与整合七个步骤目标导向分工协作权责对等精干高效动态适应避免越级层级幅度统计指挥部门设置与整合五个方法【部门设置整合8项原则+7个步骤+5个方法】鱼骨图分解法部门定位法《部门职责写作规范》《部门职责新设/变更申请单》部门工作模块《关键价值贡献表》部门职责汇编《关键流程梳理》部门组织架构RASIC《定岗定编管理办法》《岗位说明书撰写指导书》《RASIC分解表》《岗位说明书汇编》《部门岗位编制表》岗位价值评估《岗位职级图》《职级职等与职业通道》平衡计分卡与KPI《岗位绩效考核卡》《绩效管理办法》任职资格管理人岗匹配《任职资格管理办法》制度管理《部门制度汇编》中心/部门定位及通用能力梳理∣部门九定流程人力资源管理委员会总裁办运营部人力资源部部门经理定位定模块定流程定架构定岗、定编定职级定考核定人员定制度发出“九定”通知指导审核指导审核审核审核组织指导审核指导审核指导审核审批审批审批审批审批审批审批工具或表单成果输出关键价值人力资源战略规划九定工作招聘与配置入职转正任职资格绩效管理薪酬福利员工关系与企业文化根据……(输入指令)集团及经营单位战略目标与业务策略人力资源战略规划及集团和经营单位业务策略集团职能部门和经营单位定岗定编计划用人部门定岗定编及笔试面试成绩单试用期表现及业绩情况各序列任职资格规定及员工相关表现战略目标和主要职责外部市场数据、目前薪酬情况、等级工资表企业战略、企业文化、雇主品牌建设、员工关怀资表过程工具战略解码“九定”工作操作指导书招聘需求表、笔试、面试、技能测评等入职引导表转正定级表、培训评估表任职资格管理办法计划制定、沟通反馈、考核、结果应用工资发放表单、福利办理与发放表单、等级工资表等员工关系管理、各类企业文化活动、会议等成果输出(输入指令)人力资源战略规划方案集团和经营单位年度“定”方案人才需求设计及人才梯队供给员工入职正式转正员工定级绩效考核管理办法及结果应用员工入档及薪酬与福利发放办公环境和谐与企业文化的落地主要职责制定和调整短、中、长期人力资源战略规划组织并指导九定工作；完善和修订九定工作相关制度和工具表格根据用人需求，选择招聘渠道和招聘方法进行招聘动作的执行根据用人部门对候选人面试结果和笔试结果，确定候选人入职根据候选人试用期业绩等情况，进行候选人转正工作的执行根据各序列任职资格管理办法及员工评定情况，进行员工定级操作根据公司战略目标和主要职责，制定考核指标与目标，推行绩效过程管理根据员工业绩表现和能力评估，对员工薪酬福利进行调整，吸引保留核心人才根据企业战略和雇主品牌建设方案进行员工关系管理与企业文化的宣贯与落实授予权利公司的战略知情

权；参与制定权；人力资源战略决

策权九定工作指导权；九定制度、流程、工具等制定和决

策权简历筛选权；候选人面试权；人员录用建议权人员录入决策权员工转正审批权和决策权任职资格修订参与权，员工定级建议权绩效指标建议权；绩效辅导面谈监

督权；绩效结果

应用决策权薪酬调整建议权，等级工资表建议

权，薪酬福利办

法修订权战略知情权，企业文化设计参与权能力要求战略解码能力、竞争对手调研能力、人力资源整体框架专业知识职能和业务分析

能力、组织架构、定岗定编专业辅

导能力等招聘渠道建立与开拓、人员甄别和能力测评能力能力评估、业绩评估、职责评估能力试用期考核与评价能力任职资格体系建立和修订能力及宣贯培训能力绩效管理专业能力、绩效改进辅导能力薪酬调研、薪酬诊断、等级工资表设计企业文化专业知识、宣贯培训能力等中心/部门职责梳理∣关键流程法中心/部门职责分解∣

RASIC分解法部门职责分管领导薪酬专员绩效专员培训专员员工管理专员SIRISRISSRSRIS薪酬管理依据，过程动作，产出A绩效管理依据，过程动作，产出A员工管理依据，过程动作，产出A培训管理依据，过程动作，产出AResponsible谁执行

∣

Accountable

谁批准

∣

Support谁支持

∣Informed

谁被告知

∣

Consulted

谁指导R A S I C中心/部门定岗∣6个原则+5个方法+5个参考因素职族/序列（管理族）职系/职类（人力资源）职位/岗位（人事专员）职级/等级（3级）参考元素岗位目标与部门因素岗位设置依据岗位工作结构岗位工作强度分布岗位工作量前瞻岗位名称统一简单规范保留岗位名称取消拆分合并定岗岗位调整定岗原则因事为主，因人为辅相互监督原则最少原则客户导向原则规范化原则效率优先原则定岗方法组织分析法关键使命法流程优化法标杆对照法PDCA自检法中心/部门定编∣6个原则+13个方法员工数量员工结构员工费用员工技能总量定编趋势预测法预算控制法劳动效率法定编原则业务优先原则效率优先原则数量质量并重原则比例匹配原则对比专业经验原则战略导向原则部门定编效率-历史效率效率-内部标杆效率-外部标杆效率-周边标杆效率-管理幅度对象-设备定编对象-服务对象对象-工作场所对象-业务数据对象-业务流程岗位说明书梳理撰写与确认∣5个步骤01岗位基本信息岗位名称∣部门名称岗位设置目的实现的目的∣目标主要产出+工作依据+工作主要内容工作职责承担职责及相应的工作任务020304任职资格学历∣资历经验知识技能∣从业资格等工作条件工作环境∣工作时间∣出差频率等05岗位价值评估（岗位称重）专业知识人际关系管理技巧知识技能思维环境解决问题能力思维难度承担责任行动自由度职务对结果的作用职务责任海氏三维度八因素影响贡献程度组织规模影响沟通沟通框架沟通深度知识知识面团队角色宽广度美氏IPE

四维度十因素创新创新复杂性创新程度海氏评估法 美氏评估法各序列职业通道划分∣参考模板等级M管理序列D研发序列T技术序列S业务序列F业务序列P生产序列M职能管理D职能管理T销售支持需求实施工艺采购S销售F专业P生产15M6总经理D6-2专家工程师14M5副总经理/总工D6-1专家产品经理13M4-2事业部总经理/总监D5-2架构工程师S4-2业务专家12M4-1总监/副总监D5-1资深产品经理S4-1F6-2高级顾问11M3-2副总监/部门经理D4-2资深工程师S3-2资深业务经理F6-110M3-1部门经理/部门副经理D4-1T4-2资深工程师高级

产品经理资深工程师资深工程师资深工程师S3-1F5-2顾问9M2-2部门经理/部门副经理D3-2高级工程师T4-1S2-2高级业务经F5-18M2-1部门经理/专业经理D3-1T3-2高级工程师产品经理高级工程师高级工程师高级工程师S2-1理F4-2资深专员P4-2高级技师7M1-2主管D2-2中级工程师T3-1S1-2业务经理F4-1P4-16M1-1D2-1T2-2工程师需求分析师工程师工程师工程师S1-1F3-2高级专员P3-2技师5D1-2初级工程师T2-1F3-1P3-14D1-1T1-2专员专员专员专员专员F2-2专员P2-2技工3T1-1F2-1P2-12F1-2助理P1-2普工1F1-1P1-1培训与发展报酬与晋升考核与评估招聘与应用丰富了考核与评估的内容提供了招聘与任用的依据明确了培训和发展的目标细化了报酬于晋升的标准人才标准任职资格标准职业发展通道任职资格制度测评和认证任职结果应用任职资格管理的应用有经验新手骨干专家权威培训拉绩效考核任职资格标杆新员工推薪资福利双向沟通招聘选拔培训体系绩效管理业务发展任职资格体系∣文化与价值观∣愿景与公司目标辅第三部分薪酬福利体系薪酬福利体系思维导图岗位说明书岗位评估内部公平性分析职位差异职位市场差异薪酬调查市场外部竞争性分析业绩目标确定业绩评估职位差异绩效人力资源开发能力评估薪酬能力能力差异薪酬“3+1”：以岗位定级

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定层级以市场定位

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定范围以能力定薪

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定多少以绩效付薪

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拿多少外部同业薪酬水平调研∣

等级回归曲线与数据预测等级市场中位值15350,000141312180,00011109120,00087654321等级市场中位值预测值15350,000335,14914280,38913234,57512180,000196,24711164,18210137,3569120,000114,913896,137780,429667,288556,293447,095339,400232,963127,577预测层级薪酬水平画回归曲线，取得公式计算薪酬预测值2500002000001500001000005000001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16300000350000400000Y=23071eR²=0.98080.1784x内外部薪酬诊断

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内部公平性+外部竞争性部门平均工资与占比分析等级工资内部公平性分析不同职类等级工资内部公平分析外部竞争性内部公平性等级薪酬外部竞争力岗位薪酬偏离度分析福利和关怀项目分析中长期激励分析等级工资表设计

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参考模版等级一档二档三档四档五档六档七档员工人数第四档测算档差重叠度级差宽幅15276,942304,636335,100368,610405,471446,018490,61931,843,04810.0%77.2%14236,207259,827285,810314,391345,830380,413418,455103,143,91210.0%66.2%17.2%77.2%13210,463221,610243,771268,148294,962324,459356,905154,022,21610.0%66.2%17.2%77.2%12171,830189,013207,915228,706251,577276,734304,408204,574,12310.0%66.2%17.2%77.2%11146,556161,212177,333195,066214,573236,030259,633254,876,65010.0%66.2%17.2%77.2%10124,999137,499151,249166,374183,011201,312221,444304,991,21910.0%66.2%17.2%77.2%9112,647121,658131,391141,902153,254165,515178,756354,966,5778.0%55.7%17.2%58.7%896,077103,764112,065121,030130,712141,169152,463404,841,1988.0%60.2%17.2%58.7%781,94688,50196,581103,228111,486120,405130,037454,645,2508.0%60.2%17.2%58.7%669,89275,48481,52288,04495,088102,695110,910504,402,2068.0%60.2%17.2%58.7%559,61264,38169,53175,09481,10187,58994,597554,130,1598.0%60.2%17.2%58.7%450,84454,91159,30464,04869,17274,70680,682603,842,9008.0%60.2%17.2%58.7%347,18949,54952,02654,62857,35960,22763,238653,550,7905.0%41.5%17.2%34%240,24842,26144,37446,59248,92251,36853,937703,261,4705.0%42.0%17.2%34%134,32836,04537,84739,73941,72643,81246,003752,980,4405.0%42.0%17.2%34%员工入级入档

∣

就近入档表岗级1档2档3档4档5档6档7档125,4905,6505,8205,9906,2006,4206,640115,3705,5305,7005,8706,0806,2906,510104,8404,9905,1405,2905,4805,6705,87094,7504,8905,0405,1905,3705,5605,75083,0103,1003,1903,2903,4103,5303,65072,5602,6402,7202,8002,9003,0003,11062,4602,5302,6102,6902,7802,8802,98052,0202,0802,1402,2002,2802,3602,44041,8601,9201,9802,0402,1102,1802,26031,6401,6901,7401,7901,8501,9101,98021,5101,5601,6101,6601,7201,7801,84011,4301,4701,5101,5601,6101,6701,730此表适用于现有人员进行新旧薪酬方案对接，以确保平稳过渡对于各职级人员现有薪酬进行“就近”原则套入档位，从而确立新的档位比如：8级某岗位张某现在3230元，在岗级中“薪酬就近”入4档示例单位：元工资包管理

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结构及影响要素存量工资包 涨薪工资包M1 M2净增人员工资包M4离职补偿工资包M3工资标准上涨时产生影响因素涨薪时间、涨薪幅度、涨薪人员数量权责发生制下每年应分摊的离职补偿影响因素各层级人员数量、离职补偿单价例行产生影响因素存量人员数量和薪酬水平薪酬结构随人员净增产生影响因素净增人数、净增人员薪酬水平各序列奖金包设计

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设计举例管理序列固定年薪+绩效年薪*经营系数/效益/奖励年薪/对赌虚拟股份-利润分红/延期支付专业序列基本工资+岗位工资+绩效工资+年终效益奖金+专项奖金+项目或奖金包分配+利润中心转型研发序列基本工资+岗位工资+绩效工资+技能工资+项目奖金+其他奖金业务序列基本工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+业绩提成+其他奖金生产序列计件工资/计时工资制工程/项目序列项目奖=工程项目合同额*单体项目系数*提成比例*项目难度系数*项目完成系数津贴、福利梳理∣

设计流程调查员工福利的Devine需foca求l

question设计员工福利计划论证员工福利计划的可行性反馈员工福利计划的意见实施员工福利计划外部因素内部因素成本收益分析福利管理办法确定标准制定参考制度管理津贴发放设置目的津贴补贴设计流程福利设计流程人才激励月历制作∣

参考模板公司金牌奖BG行业奖BG行业奖/总裁奖BG行业及时激励奖产品线总裁奖产品线总裁奖产品线总裁及时嘉奖部长奖/行业奖部长奖/行业奖部长奖/行业奖及时嘉奖工作推动激励（招聘推荐奖/优秀新员工、思想导师/十佳PLPM……）个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月10年1月 2月荣誉奖工作推动激励部长奖/行业奖产品线总裁奖BG总裁奖/行业奖公司金牌奖产品线评选BG评选二级部门评选四级以下部门评选注：以上时间信息供参考，具体以各部门XX年奖励方案为准。中长期激励方案设计

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常见16种做法现股激励分红回偿期权优先购买股份账面价值增值权赠予股份虚拟股份/在职分红技术入股员工持股延期支付虚拟股票业绩股票股票增值权管理层收购限制性股票/项目性股份期股员工关怀与认可

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员工关怀关怀方式类别内容说明入离司关怀试用期关怀离职关怀1、欢迎会

2、试用期访谈

3、座谈会

4、确定指导人，结对子

5、生活关怀1、手续办理、交接等人性化办理

2、举办欢送会等工作关怀绩效关注工作辅导个人工作访谈1、直接主管绩效面谈1、结合绩效/能力不足/职业发展进行工作辅导，提供培训资源1、工作困难、阻力的了解及协助处理司龄关怀司龄嘉奖1、设立工龄工资

2、奖励及荣誉称号培训进修1、主题培训日培训

2、能力提升培训成长关怀职业生涯关怀1、根据员工特点帮助其职业生涯规划，提升上升空间团队关怀同事关系改善、上下级关系融洽1、访谈

2、组织具备团队合作性的游戏、活动、比赛等民主生活会1、部门民主座谈

2、管理干部民主生活会生活关怀个人困难解决1、利用公司的社会关系帮助员工解决个人困难丰富业余生活1、公司建立阅览室、放映室、乒乓球室等

2、利用假期组织出游活动家人关怀生日祝福子女关怀老人关怀1、本部门组织活动，给予意外的惊喜

2、赠送礼物、贺卡等1、利用假期组织子女活动

2、子女上学关系处理1、老人健康体检

2、将员工的优秀表现反馈给其家庭

3、节日家庭慰问节日关怀健康关怀“婚病丧产”关怀春节健康关怀四比访1、在岗员工慰问

2、组织主题活动

3、到部分特殊贡献员工家中慰问1、公司组织员工健康体检

2、组织体育活动、比赛等1、员工“婚、病、丧、产”期间公司派代表探望，一声问候，一番安慰，一句祝福暖人心员工关怀与认可

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员工认可计划员工认可计划的目的降低员工流失率1. 让员工了解并参与公司的运营，听取并采用员工建议提高员工的开心指数提高员工的参与度增强员工组织信任感……2. 为员工提供晋升轮岗、培训和教育的机会（以及费用资助）3. 设立客户关怀奖、员工观点奖、卓越服务奖和创新精神奖等4. 组织员工聚会、团建等5. 公开鼓励、认可员工员工认可计划的常见做法第四部分绩效管理与改进体系个人绩效管理战略解码战略规划 战略执行与解码 与监控评估结果 组织绩效应用 评估反馈绩效目标制定绩效评估绩效改进绩效辅导自下而上自上而下自下而上自上而下组织绩效管理持续输出，持续激发绩效管理体系思维导图财务方面客户方面内部

营运方面工作固化提高净资产回报率注：战略解码包含【平衡计分卡】与【BLM】模型，

【BLM】模型在第一阶段已有，此处不重复展展示。提高整体劳动生产率建立并持续改善公司流程和制度提高服务效率和质量提高对市场的洞察力提高渠道管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工敬业度人才梯队建设提高新客户占比建立良好的企业品牌开解提高主营产品市场份额提高主营产品市场盈利提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高客户关系管理水平提高职能管理水平11.11.21.32.12.5提高百万级客户满意度2.22.32.43.13.53.23.33.43.64.14.24.34.44.5战略解码

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平衡积分卡销售部门销售部门销售部门生产/质量销售部门销售部门研发/技术销售部门销售部门销售部门组织绩效梳理与指标制定

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价值树参考模板关键绩效指标战略主题关键驱动流程关键流程绩效可能涉及的部门提高最终客户满意度最终客户满意度大客户管理流程经销商管理流程产品开发流程质量管理流程价格管理流程售后服务流程客户意见反馈流程客户满意度调研流程大客户满意度市场上由于经销商造成冲货次数对冲货进行制止反应速度最终客户评分产品退货率价格变化周期价格变化幅度售后服务客户满意度客户意见反馈达成率客户满意度调研次数/质量岗位指标梳理及确定

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流程图法主要价值链辅助价值链业务流程销售计划PMC采购品质仓储机加组装品质包装仓储物流销售售后主要输出《需求计划表》《生产计划表》原材料/

备料到位品质检验原料入库半成品成品品质检验打包完成仓储运输物流销售售后KPI计划预判、插单率机加计划达成率等采购计划达成率等来料、半成品检验合格率发货出错率、空间使用效率等机加工计划达成率、产品合格率等物料损耗控制率等成品次品率等生产计划达成率等数据/

发货准确物流时间及损耗率销售计划达成率、回款额等售后满意度、问题解决率、客户回访率数据来源PMC制造中心机加/品质机加、客服提供制造中心组装制造中心、品质部市场部、制造中心客服提供制造中心物流销售营销中心、

人力资源部、财务部营销中心、售后部技术研发产品设计硬件软件技术转化产品管理制度体系关键项目KPI项目完成率等项目完成率项目完成率模块梳理合格次数项目完成率体系建设完成率SAP/产品管理数据来源SAP数据SAP数据SAP数据SAP数据SAP数据总裁办总裁办人力资源招聘组织岗位薪酬福利绩效员工关系法规/劳动保险制度体系关键项目KPI招聘到岗率、人工成本控制率定岗定编、劳效统计成本控制率/工资复核覆盖率、计划达成率员工满意度/体验度劳动诉讼处理率体系建设完成率绩效管理数据来源人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部总裁办人力资源部总裁办总裁办财务财务报表现金流管理预算管理税务管理单据核算收付款制度体系关键项目KPI准备率、及时率现金流预算管理达成率税务稽核核算准确率付款及时体系建设完成率全面预算管理数据来源总裁办总裁办总裁办财务主管财务主管财务主管总裁办总裁办法规证件/注册办理法规培训临床跟进知识产权管理制度体系关键项目KPI办理时间、完成率培训达成率项目计划完成率计划完成率体系建设完成率质量管理体系数据来源总裁办人力资源部中心经理总裁办总裁办总裁办辅导方法绩效辅导

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差异化的绩效辅导方法进步神速者表现进步者未尽全力者进步神退者提供更多工作及表现机会适时给予正面鼓励及培训给予更多授权及承担适当风险协助制定长期职业生涯规划增加与上级联系的机会适时公开肯定成就了解员工长处及主要改善事项适时回馈员工，提供必要教导与培训强调期中检讨增加更多工作相关任务教导如何有效利用资源尝试了解员工未尽全力的背景和原因发掘过去成功之处或兴趣所在尝试调整工作内容以符合个人需求随时回馈，鼓励小成就以非传统方式协助员工解决阶段性问题发掘问题增加期中审视与回馈提供更多咨询与教导注意员工行为定期与上级沟通，报告进度与计划绩效辅导

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GROW辅导模型目标

GOAL现状

REALITY选择

OPTIONS行动

WILL制定行动计划设定衡量标准确定支持讨论可能的影响

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障碍与员工一起商讨行动计划设定衡量标准规定分工角色感谢员工并表达你对他的信心制定下次的评审时间寻找解决办法描述当前情况探索深层原因发现事实真相确认业绩目标并达成一致询问员工对问题的看法找出所有可能的方案选择最有效的方案通过提问鼓励创造性思考“是否还有更好的办法？”评估现状确认事实要求员工分析原因仔细聆听并适当记录向员工陈述谈话目的明确期望的成果每年1月底前，各部门负责人制定员工绩效计划并由人力资源部备案绩效评估

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绩效评估过程管理计划制定与修订评估与排名辅导与应用每年12月底前，人力资源部组织制定管理者新一年度绩效计划，并由总经理审批分数异常分析绩效专员收集、统计分析数据并进行绩效等级确认->本人/相关人员审核->总经理审核->排名公示1、排名上浮/下浮前两名者为月度关注对象；2、上浮前两名进行经验萃取，下浮后两名进行经验总结等级强制比例最低分数考核系列A10%＞901.5B20%＞851.2C30%＞801.0D20%＞700.8E10%0.5绩效面谈与辅导绩效结果应用频率结果应用月度绩效工资发放季度季度优秀员工+实物奖励；绩效改善计划+述职视频等半年度半年度优秀员工+实物奖励；绩效改善计划+调岗等年度调薪+晋升总经理或人力经理至少对管理者20%的员工进行绩效面谈，包括但不限于业绩明显下滑者、单项指标排名靠后者；员工一个季度至少被面谈一次，各部门每个月至少20%员工被面谈管理者：被考核人提交《数据异常说明》-

总经理或人力指导反馈其他：反馈至部门负责人并跟进改进结果异常指标统计：总得分连续两个月低于60分，单项连续两个月低于60%或高于120%等公司级战略与业务策略确定管理者绩效计划制定各部门员工绩效制定分数收集、统计与排名分数审核与公示误区ABCDEF误区一：过于仁慈或严厉××××误区二：集中趋势×××√√误区三：光环效应×√误区四：近期效应×误区五：自以为公正××误区六：盲目的性格理论××方法ABCDEF方法一：关键事件法××××方法二：行为锚定法×××√√方法三：行为观察法×√方法四：加权选择法×方法五：强制排序法××方法六：强制分布法××绩效评估

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6种常见的绩效评估方法+6大误区自查表说明：A

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考核方法和制度问题B

=

等级定义或绩效标准不清楚C

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缺乏绩效观察，仅凭记忆D

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搞平衡E

=

看态度F

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私心6种常见的绩效评估方法绩效评估常见6大误区判断表目的OBJECTIVES目标GOALS行动方案TACTICS策略STRATEGIES衡量MEASURES绩效改进

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OGSM模型-举例说明改进生产成本节约计划降低瓶子成本在2023年节约生产成本

USD

100,000谈判更低的贴牌加工费物料供应本地化将瓶子厚度

降低1mm可节省USD

30,000第一季度降低贴牌加工费全年可节省USD

20,000对ABC物料实现

本地化采购可节省USD

50,000（用文字表示）（用数据表示）（用文字表示）（用数据表示）绩效改进

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行为工程模型

(BEM)易难环境因素资源、流程、工具授权和环境信息26%后果、激励和奖励14%数据和信息反馈35%个人能力8%动机6%技能和知识11%员工个体因素75%技控25%人控绩效改进

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OKR责任人OKR制定OKR实施与辅导团队目标︵头脑风暴︶主管员工团队OKR初稿制定个人OKROKR围观OKR刷新社交化辅导与反馈绩效改进

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HPT模型组织分析愿景、使命、价值目标和战略关键问题环境分析全球(文化、社会、社会责任)工作场所(组织、资源、工具、利益相关者、竞争)工作(工作流程、程序、责任、工效)员工(知识、技术、习得能力、动机、期望)变革管理差距分析期望绩效原因分析环境因素数据、信息反馈环境支持、资源和工具结果

、激励和奖励个人因素技能和知识个人习得能力动机和期望绩效分析：需求或机会干预措施学习绩效支持岗位分析/工作分析个人发展人力资源开发组织设计与开发财务系统……商业企划书领导承诺可行性可持续性干预措施的选择、设计和开发干预措施的实施与维护相关技术伙伴协作、网络与建立联盟过程咨询员工发展沟通项目管理……变革管理/绩效改进/HPT模型评估形成性(0级)评估，输入-过程-输出的形成性评估绩效分析选择/设计/开发实施与维护总结性(1-2级)评估，实施后的总结性评估反应知识/技能/态度改变应用元评估/检验，用于检验形成性/总结性/确证性评估的输入-过程-输出成功案例经验教训确证性(3-5级)评估，用于评估以下方面的可持续性效果 •

效率影响 •

价值绩效现状第五部分人才发展体系人才发展体系思维导图干部管理体系建立关键岗位识别评估人才梯队（中期）企业大学建立运维课程开发讲师培训继任计划（长期）领导力模型领导力模型建立项目计划制定和目标岗位选取工作分析专家小组确定模型初稿进行BEI并对初稿进行细化和补充确定领导力模型及素质分级素质模型验证6个步骤标杆研究法行为事件访谈法战略导向法3种方法3种应用领导力提升计划制定干部评价与考核完善HR

管理系统干部管理体系建立∣干部盘点一Ke级mepvloiny部eSe'sapn门ocsihtieonz二e级mplo部yee's门posi1tion二Me级micplho部yaeee'ls门Gpoas2ritcioina二Se级mupsloa部yneeM'门s

iploles3irtion二Me级maprlo部yyAeen'门sdpeosr4itsioonn正职：张三（A）副职：王小（B）助理：李四（C）正职：无副职：王五（A）正职：空缺副职：空缺正职：孙六（C）助理：空缺正职：继续留任调整建议：

副职：晋升助理：调岗在岗管理者：干部与岗位匹配情况A

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完全胜任B

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基本胜任C

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暂不胜任原有组织架构未来新增未来撤销正职：副职：晋升为正职正职：启动选拔副职：启动选拔正职：调岗高中低低 中 高胜任力

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潜力

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工作意愿|能力绩效干部管理体系建立∣选拔与激励建议权与建议否决权评议权

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审核权否决权和弹劾权建议

否决权建议权审核权评议权否决权弹劾权干部选拔