系统集成项目管理工程师下午知识点

项目整体管理项目章程包括的内容

1：项目干系人的需求和期望

1:项目整体管理的主要活动和流程

2：项目必需满足的业务要求或产品需求

A、分析和理解范围

3：项目的目的或项目立项的理由

B、把产品需求和特定的标准明确记录在

4：委派的项目经理与其权限级别

档案中

5：概要的里程碑进度支配

C、制定系统的项目管理支配

6：项目干系人的影响

D、把完成项目需做的工作恰当地分解为

7：职能组织与其参加

可管理的更小部分

8：组织的、环境的和外部的假设

E、实行恰当的行动使项目依据整体的项

9：组织的、环境的和外部的约束

目管理支配来实施

10：论证项目的业务方案，包括投资回报

F、对项目状态、过程和产品进度进行度

率

量和监督

11：概要预算

G、分析并监控项目风险

项目启动的依据

2：项目整体管理的内容

1：合同

A、项目启动

2：项目工作说明书

B、制定初步的项目范围说明书

3：组织的和环境的因素

C、制定项目管理支配

4：组织过程资产

D、指导和管理项目的执行

E、监督和限制项目项目启动的方法、技术和工具

F、整体变更限制项目管理方法、项目管理信息系统、专家

G、项目收尾推断

2.A：项目启动项目启动过程的成果

项目章程

3：环境和组织因素

2.B：编制项目范围说明书

4：组织过程资产

初步的项目范围说明书的内容

2.C：制定项目管理支配

1：项目和范围的目标

2：产品或服务的需求和特征项目管理支配的内容

3：项目的需求和可交付物1：项目背景

4：产品验收标准2：项目经理与其主管领导，客户联系人

5：项目边界与其领导（人员）

6：项目约束条件3：项目总体技术解决方案

7：项目假设4：对于完成工作的工具和技术的描述

8：最初的项目组织5：选择的项目生命周期和相关的项目阶

9：最初定义的风险段

10：进度里程碑6：项目最终目标和阶段性目标

11：对项目工作的初步分解7：进度支配

12：初步的量级成本估算8：项目预算

13：项目配置管理的需求9：变更限制和变更限制委员会

14：审批要求10：沟通管理支配

11：对于范围，进度的关键管理评审，以

制定项目范围说明书（初步）的技术和工具

便于确定悬留问题和未决决策

项目管理方法论、项目管理信息系统、专

家推断编制项目管理支配的大致过程

1：明确目标

制定项目范围说明书（初步）的输入

2：成立初步的项目团队

1：项目章程

3：工作打算和信息收集

2：工作说明书

4：依据标准、模板编写初步的概要的项

目支配3：关于正式确认和认可已完成可交付物

5：编写范围管理，质量管理，进度管理方法的具体说明

等分支配4：有关限制需求变更如何落实到具体的

6：把上述分支配纳入项目支配，然后再项目范围说明书中的方法

进行综合平衡优化

编制范围管理支配的工具和技术

7：项目经理负责编写项目支配

专家推断、模板，表格和标准

8：评审与批准项目支配

9：获批后的项目支配就成为了项目基准编制范围管理支配的输入

支配1：项目章程

2：项目范围说明书

项目范围管理

3：组织过程资产

1：项目范围管理的过程4：环境和组织因素

A：编制范围管理支配5：项目管理支配

B：范围定义

编制范围管理支配的输出

C：创建工作分解结构

项目范围管理支配

D：范围确认

E：范围限制1.B：范围定义

1.A：编制范围管理支配范围定义的工具和技术

1：产品分析

项目范围管理支配的内容

2：识别出多个可选的方案

1：依据初步的项目范围说明书编制一个

3：专家推断

具体的项目范围说明书

2：从具体的项目范围说明书创建WBS的范围定义的输入

方法1：项目章程和初步的项目范围说明书

2：项目范围管理支配缺点：不简单修改

3：组织过程资产

2：列表形式

4：批准的变更申请

优点：能够反映出项目全部的工作要素

范围定义的输出

缺点：直观性差

1：具体的项目范围说明书

项目的目标创建WBS的工具和技术

产品范围描述1：分解

项目的可交付物把整个项目分解为工作包，包括如下

项目边界活动

产品验收标准1：识别和分析项目可交付物和与其相

项目的约束条件关的工作

项目的假定2：构造和组织WBS

2：更新的项目文档3：把高层的WBS工作分解为低层次

的，具体的工作单元

1.C：创建工作分解结构

4：为WBS的工作单元安排代码

创建工作分解结构是一个把项目可交付

5：确认工作分解的程度是必要和充分

物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易

的

于管理的项目单元的过程，它组织并定义了

整个项目范围。是管理项目范围的基础，具分解WBS结构的三种方法

体描述了项目所要完成的工作。WBS的组成元:1：运用项目生命周期的阶段作为分解

素有助于项目干系人检查项目的最终产品。的第一层，而把项目可交付物支配在

其次层

WBS的表示形式

2：把项目的可交付物作为分解的第一

1：分级的树形结构

层

优点：层次清楚，直观，结构性很强

3：把子项目支配在第一层，再分解子

项目的WBS8：WBS的最低层次的工作单元式工作

包

项目工作分解的主要步骤

1：识别和确认项目的阶段和主要可交2：工作分解结构模板

付物3：WBS中工作包的格式

2：分解并确认每部分是否分解得足够4：滚动波式支配

具体滚动波式支配的实质是：近期的工作

3：确认项目主要交付成果的组成要素支配得细一些，远期的工作支配得相

4：核实分解的正确性对粗一些

分解工作结构应把握如下原则创建WBS的输入

1：在个层次上保持项目的完整性，避1：具体的项目范围说明书

开遗漏必要的组成部分2：项目管理支配

2：一个工作单元只能从属一个上层单3：组织过程资产

元不能交叉从属

创建WBS的输出

3：相同层次的工作单元应有相同的性

1：WBS和WBS字典

质

WBS元素的内容

4：工作单元应能分开不同的责任者和

1：编号

不同工作内容

2：名称

5：便于项目管理进行支配和限制的管

3：工作说明

理须要

4：相关活动列表

6：最底层工作应当具有可比性，是可

5：里程碑列表

管理和可定量检查的

6：承办组织

7：应包括项目管理工作，包括分包出

7：起先和结束日期

去的工作

8：资源需求，成本估算，负载量

9：规格

1.E：范围限制

10：合同信息

范围限制是监控项目状态（例如工作状态

11：质量要求和有关工作质量的技术

和产品状态）的过程，也是限制变更的过程。

参考资料

范围限制涉与如下内容：影响导致范围变

2：范围基准

更的因素，确保全部被恳求的变更依据项目

3：更新的项目管理支配

整体变更限制过程处理，范围变更发生时管

1.D：范围确认理实际的变更，范围限制还要与其他限制过

范围确认是客户等项目干系人正是验收程相结合

并接受已完成的项目可交付物的过程，也称

变更产生的缘由

为范围核实过程

外部环境发生改变

范围确认的工具和技术项目范围的支配编制不够周详

检查工作和可交付物是否满足要求和产市场上出现或者设计人员提出了新技术，

品的验收标准。手段或者方案

确认项目范围时，项目管理团队必需向客户项目实施组织本身发生了改变

方出示能够明确说明项目成果的文件，如项客户对项目的要求发生改变

目管理文件、需求说明书、技术文件、竣工

变更限制的焦点问题

图纸等

确定范围变更是否已经发生

范围确认的输入

对造成范围变更的因素施加影响，确保其

项目管理支配、可交付物

得到认可

范围确认的输出当范围变更发生时，对实际的变更进行管

可接受的项目可交付物和工作理

变更申请

范围限制的工具和技术

更新的WBS和WBS字典

1:偏差分析

活动定义和工作分解结构的关系

2：重新制定支配

3：变更限制系统和变更限制委员会工作分解结构（WBS）的四个用途

4：配置管理系统1：WBS是一个呈现项目全貌，具体说明

为完成项目所必需完成的各项工作的支

范围限制的输入

配工具

项目管理支配、工作绩效数据、绩效报告、

2：WBS是一个清楚的表示个各项目工作

已批准的变更恳求

之间的相互联系的结构设计工具

范围限制的输出3：WBS是一个帮助项目经理和项目管理

变更恳求、工作绩效、组织过程资产更新、团队有效地管理项目所涉与的工作的基

更新的项目管理支配本依据

4：WBS定义了里程碑事务，可以向高级

项目进度管理

管理层和客户报告项目完成状况，作为项

1：项目进度管理所涉与的内容目状况的报告工具

A：活动定义

活动定义过程处于WBS的最下层，叫作工

B：活动排序

作组合的可交付成果。项目工作组合被有

C：活动资源估算

支配地分解为更小的部分，叫做支配活

D：活动历时估算

动，为估算、支配进度执行、监控等工作

E：制定进度表

奠定基础

F：进度限制

检查点Checkpoint、里程碑MileStone、基

1.A：活动定义

线BaseLine

活动定义的过程就是要把完成项目的全

部活动都找出来。把工作包分解成一个个的检查点

活动室活动定义的最基本的任务在规定的时间间隔内对项目进行检查，比

较实际与支配之间的差异，并依据差异进行分解、模板、滚动式规划、专家推断、规

调整划组成部分

里程碑1.B：活动排序

完成阶段性工作的标记，不同类型的项目

活动排序所采纳的方法和技术

里程碑不同

1：前导图法(precedencediagramming

基线method)

一个或一组配置项在项目生命周期的不PDM用于关键路径法(criticalpath

同时间点上通过正式评审而进入正式受控的method),是用于编制项目进度网络图的一种

一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，方法。用方框或者长方形代表活动，用箭头

但相关交付物要通过正式评审，并作为后续将他们连接，这种方法有时也被称作单代号

工作的基准和动身点。网络图法(activeonthenode)

重要的检查点是里程碑，重要的须要客户2：箭线图法(arrowdiagrammingmethod)

签字的里程碑就是基线。ADM是用剑线表示活动，节点表示事务的

一种网络图绘制方法，又叫做双代号网络图

活动定义的输入

(activeonthearrow)

1:事业环境因素

3：支配网络模板

2：组织过程资产

4：确定依靠关系

3：项目范围说明书

5：利用时间提前量与滞后量

4：工作分解结构

活动排序的输出

活动定义的输出

1：项目进度网络图

活动清单、活动属性、里程碑清单、恳求

2：活动清单(更新)

的变更

3：活动属性(更新)

活动定义所采纳的方法和技术4：恳求的变更

活动历时估算的方法和技术

1.C：活动资源估算

1：专家推断

活动资源估算所采纳的方法和技术2：类比估算

1:专家推断3：参数估算

2：多方案分析4：三点估算

3：出版的估算数据5：后备分析

4：项目管理软件

活动历时估算的输入

5：自下而上估算

1：事业环境因素

活动资源估算的输入2：组织过程资产

1：事业环境因素3：项目范围说明书

2：组织过程资产4：活动清单

3：活动清单5：活动属性

4：活动属性6：活动资源要求

5：资源科利用的状况7：资源日历

6：项目管理支配8：项目管理支配

活动资源估算的输出活动历时估算的输出

1：活动资源要求1：活动历时估算

2：活动属性2：活动属性（更新）

3：资源分解结构

1.E：制定进度支配

4：资源日历

5：恳求的变更制定进度支配所采纳的主要方法和工具

1：进度网络分析

1.D：活动历时估算

2：关键路途法（关键路途有零或负值的

总时差，在关键路途上的支配活动叫做3：进度基准

“关键活动”)4：资源要求

3：进度压缩5：活动属性

4：假设情景分析6：项目日历

5：资源平衡7：恳求的变更

6：关键链法8：项目管理支配

7：项目管理软件9：进度管理支配

8：应用日历

1.F：项目进度限制

9：调整时间提前与滞后量

10：进度模型进度限制的概念和内容

进度限制是监控项目的状态以便实行相

制定进度支配的输入

应措施以与管理进度变更的过程。进度限制

1：组织过程资产

的内容如下

2：项目范围说明书

1：确定项目进度的当前状况

3：活动清单

2：对影响项目进度变更的因素施加影响,

4：活动清单属性

以保证这种改变朝着有利的方向发展

5：项目进度网络图

3：确定项目进度已经变更

6：活动资源要求

4：当变更发生时管理实际的变更。

7：资源日历

8：活动历时估算通常采纳以下方法缩短活动的工期

9：项目管理支配1：投入更多的资源加速活动进程

2：指派阅历丰富的人去完成或者帮助完

制定进度支配的输出

成项目工作

1：项目进度表

3：减小活动范围或者降低活动要求

2：进度模型数据

4：通过改进方法或技术提高生产效率

A：制定成本管理支配制定了项目

进度限制的主要技术和工具

成本结构、估算、预算和限制的标准

1：进度报告

B：成本估算------编制完成项目活动所

2：进度变更限制系统

需资源的大致成本

3：绩效衡量

C：成本预算------合计各个活动或工作

4：项目管理软件

包的估算成本，以建立成本基准

5：偏差分析

D：成本限制------影响造成成本偏差的

6：进度比较横道图

因素，限制项目预算的变更

7：资源平衡

8：假设情景分析项目成本失控的缘由

9：进度压缩1：对工程项目相识不足

10：制定进度的工具2：组织制度不健全

3：方法问题

进度限制的输入

4：技术制约

1：进度管理支配

2：进度基准1.A：制定项目成本管理支配

3：绩效报告

1.B：项目成本估算

4：批准的变更恳求

项目成本估算的主要步骤

进度限制的输出

1：识别并分析成本的构成科目

进度模型数据、进度基准、绩效衡量、恳

2：依据已识别的科目，估算每一科目的

求的变更、举荐的订正措施、组织过程资产、

成本大小

活动清单、活动清单属性、项目管理支配

3：分析估算结果，找出可以相互替代的

项目成本管理

成本，协调各成本之间的比列关系。

项目成本管理的四个过程

成本估算的输入

事业环境因素、组织过程资产、项目范围3：限制性、项目预算的实质就是一种限

说明书、工作分解结构、工作分解结构词制机制

汇表、项目管理支配

编制项目成本预算应遵循的原则

成本估算的输出1：以项目需求为基础

活动成本估算、活动成本估算的支持性细2：与项目目标相联系（质量目标和进度

微环节、恳求的变更、成本管理支配目标）

3：切实可行

成本估算的工具和技术

4：应当留有弹性

1:类比估算

2：确定资源费率制定项目成本预算所经过的步骤

3：自下而上估算1：将项目的总成本分摊到项目工作分解

4：参数估算结构的各个工作包

5：项目管理软件2：将各个工作包成本再安排到该工作包

6：供货商投标分析包含的活动上

7：打算金分析3：确定各项成本预算支出的时间支配与

8：质量成本项目成本预算支配

1.C：项目成本预算项目成本预算的输入

项目范围说明书、工作分解结构，工作分

项目成本预算的特征

解结构词汇表、活动成本估算、活动成本

1：支配性、指在项目支配中，尽量精确

估算支持性细微环节、项目进度支配、资

地将费用安排到WBS的每一个组成部分，

源日历、合同、成本管理支配

从而形成与WBS相同的系统结构

2：约束性、安排的结果可能并不能满足项目成本预算的输出

所涉与的管理人员的利益要求成本基准、项目资金需求、成本管理支配

（更新）、恳求的变更支配

项目成本预算的工具与技术成本限制的输出

成本汇总、打算金分析、参数估算、资源成本估算（更新）、成本基准（更新）、绩

限制平衡效衡量、完工预料、恳求的变更、举荐的

订正措施、组织过程资产

1.D：项目成本限制

成本限制的工具与技术

项目成本限制的内容

1：成本变更限制系统

1：对造成成本偏差的因素施加影响

2：绩效衡量分析

2：确保变更恳求获得同意

3：预料技术

3：当变更发生时，管理这些实际的变更

4：项目绩效审核

4：保证潜在的成本超支不超过授权的资

5：项目管理软件

金

6：偏差管理

5：监督成本执行，找出与成本基准的偏

差项目质量管理

6：精确记录全部的与成本基准的偏差

质量管理的基本原则

7：防止错误的，不恰当的或未经批准的

1：以好用为核心的多元要求

变更被纳入成本或资源运用报告中

2：系统工程

8：就审定的变更，通知项目干系人

3：职工参加管理

9：实行措施，将预期的成本超支限制在

4：管理层和第一把手重视

可接受的范围内

5：爱护消费者权益

项目成本限制的输入6：面对国际市场

成本基准、项目资金需求、绩效报告、工

质量管理的目标

作绩效信息、批准的变更恳求、项目管理

1：顾客满足度

2：预防胜于检查4：试验设计

3：各阶段内的过程5：质量成本分析

6：质量功能绽开

质量管理的主要活动

7：过程决策程序图法

A：质量策划

B：质量保证制定项目质量支配的输入

C：质量限制1：质量方针

2：项目范围说明书

整个项目质量管理过程可以分解为一下四个

3：产品描述

环节

4：标准与规则

1：确立质量标准体系

5：其他过程的输出

2：对项目实施进行质量监控

3：将实际与标准比照制定项目质量支配的输出

4：纠偏纠错1：质量管理支配

2：质量测量指标

1.A：制定项目质量支配

3：质量检查表

制定项目质量支配包含的主要活动4：过程改进支配

1：收集资料5：项目管理支配(更新)

2：编制项目分质量支配

1.B：项目质量保证(QA)

3：学会运用工具和技术

4：形成项目质量支配书项目质量保证活动

1：如何建立质量标准

制定项目质量支配所采纳的方法和工具

2：如何确立质量限制流程

1：效益成本分析

3：如何进行质量体系评估

2：基准比较

3：流程图产品、系统、服务的质量保证

1）:产品2：过程分析

1：清楚的规格说明书3：项目质量审计

2：运用完善的标准质量审计可以使预先支配