工程项目成本规划与控制设计

工程项目成本规划与控制一、成本规划与控制的基本思想和原则工程项目成本控制指在工程项目整个生命周期中,对其消耗的人力资源、物资资源和费用支出等，进行指导、监督、调节和控制，对将要发生的成本偏差采取预防措施，对已经发生的成本偏差采取纠偏措施，尽量把各项成本控制在目标成本范围之内，以保证工程项目预期利润的实现。工程项目成本控制是建筑企业各项管理的基础和重点，贯穿于自招投标阶段到竣工验收的全过程。成本控制原则1．开源节流原则实现项目盈利目标既需要增加收入，又需要节约支出。因此，在成本控制中必须坚持开源与节流相结合的原则.在工程建设领域,合同类型以总价合同居多，在合同价格一定的前提下,开源的主要途径就是合理索赔。2．全面控制原则全面控制包括全员控制、全过程控制和全方位控制。全员控制是站在成本控制参与人员角度来看，项目成本不仅与项目部人员有关,还与整个建筑企业每个人员的切身利益密不可分。全过程控制是站在项目生命周期的角度纵向来看,指从项目前期准备到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道。全方位控制是横向角度，指在项目生命周期的每个阶段,对所有影响项目成本的每个部分都要进行控制，如劳务分包、材料机械购买和租赁、现场管理、职能费用、财务费用、维修费用等都要处于成本控制的范围之内。3．动态控制原则对于具有一次性不可逆转性特点的工程项目来说应该特别强调动态控制。动态控制在一定程度上是全过程控制的体现。成本控制不是无原则地降低成本,而是把成本控制在合理的范围之内，减少不必要的浪费.因此，根据市场变化情况调整成本预算就很有必要。比如，在中东建筑市场，2007年之前钢筋市场价格每吨在2，000～2,200迪拉姆之间波动,但在2007年就快速上升到2,400～2，500迪拉姆,如果钢筋预算成本不进行动态调整,其结算结果必然是亏损。况且,这种由于市场的变化导致项目成本的增加是不可避免的，相关的项目管理人员是无能为力的。4．例外管理原则例外管理起源于决策科学的“例外原则”，目前被广泛地应用到工程项目成本控制中。在工程项目实施中,许多活动是常规活动，比如施工工序、材料流转等，但也存在一些不经常出现的问题，被称为“例外问题"。这些例外问题往往是关键性活动，一旦出现就会导致严重后果，对工程成本影响很大，必须高度重视。某些暂时的节约有可能是今后的成本隐患，如平时机械维修费的节约可能会导致未来的停工修理和更大的经济损失；无原则地压缩劳务成本可能会导致罢工，带来恶劣的社会影响；等等.这些例外问题需要重点检查、深入分析，并采取相应的积极措施加以纠正和预防.5．责、权、利相结合原则成本控制是建筑企业管理的重要内容，是企业内部经济责任制的重要组成部分，企业内部经济责任制的落实是成本控制的重要保证,明确项目负责人的责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键.因此，建议企业与项目负责人签订项目盈利合同，确立目标成本和责任,真正落实责、权、利。二、成本控制目标体系工程条件1、工程项目所在地:重庆2、工程类型：高层住宅3、工程成本控制主体：开发商4、工程成本控制指标如下表：表1A6(18+1/—1F)建筑工程造价参考指标工工程名称A6（18+1/—1F)13050结构类型框架、剪力墙程工程规模(m2）13050建筑高度60m概建设日期建筑层高3。00m况采用定额1999年重庆市建筑工程基价表工程类别一类材料价格市场价取费等级基础挖孔桩墙体加气砼墙体、部分页岩砖建门窗门、窗另包设楼地面水泥砂浆面层标屋面SBS卷材防水、防滑地砖面层准室内装饰水泥砂浆抹面室外装饰面砖其它名称单位数量单方指标市场单价（元）占总造价百分比（／米2）(%）费工程造价元1137571387287211375713100用人工费元116828689159850910。27分材料费元81734505241118333871。85析机械费元579024497922505。09间接费元472092486459414.15利润元588124598047025。17税金元391325275354313.44钢材kg75690058461水泥kg1070100820.323424323.01主原木m323。490。0018850199670。18要特细砂t2544。750。19524610740.54材碎石t313.20.02440125280。11料页岩砖块4567.50.350。29140.01指加气砼块m31800.90。1381652971492.61标面砖m25089.50.39261323271.16砼m34045。50.31350141592512.45其他材料元275000024。17三、项目成控方案的主要内容决策阶段的成本控制制定成本控制目标体系销售部制定成本控制目标体系销售部房地产市场及销售信息策划部投资估算审核组审核后的投资估算财务组资金筹措计划项目经理项目可研及评估报告评估意见副总经理1、决策阶段成本控制要点（1）利用足够的时间按照正常程序细心进行项目可行性研究报告的编制工作，打破只是将报告作为资料报建、存档的坏习惯.此期间，需要充足的相关数据资料和工作时间，万万不可急于求成，不加细致的分析和优化,特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算、融资方案、财务评价、风险分析方面的内容。（2)科学开展项目投资估算的编制与审核工作。投资估算是拟建工程编制项目建议书、可行性研究报告的重要组成部分,同时是项目决策的重要依据之一。2、决策阶段成本控制流程图如上图3、决策阶段成本控制相关部门职责项目经理—1）审查项目建议书、可行性研究报告及评估报告。2）向上级汇报并提交审核意见。3）审核资金筹措计划。策划部—1）负责编制项目建议书2)负责规划、可行性研究报告及评估工作销售组—1）负责收集客户信息，市场调查.2）处理销售情况资料,为策划部提供策划依据财务组-1）编制资金筹措计划2）制定成本控制目标体系审计组-1）审核投资估算2）向财务组提交审核后的投资估算4、决策阶段成本控制主要相关人员职责副总经理：负责项目的总决策项目经理：（1）结合实际制定本项目部的成本管理制度，负责监督实施项目整个开发过程中的成本控制，保证将成本控制在目标成本范围内。赋予各部门控制的权限，并明确其对控制结果应承担的责任,同时，对其成本控制的结果加以考核，予以奖惩。(2)审核项目建议书、可行性研究报告及评估报告。向上级汇报并提交审核意见。参与审核资金筹措计划。（3）定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训.策划部策划部经理职责:(1）根据本项目部业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划。(2）组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向项目经理提交立项可行性报告及其评估报告，履行立项审批程序。(3）组织审查投资估算的经济合理性。策划人员职责：熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求，负责项目建议书及可行性研究报告和评估报告的编制工作。估算人员职责：认真收集整理和积累各种建设项目的竣工决算实际造价资料，负责投资估算。财务组财务组主管职责：（1）完善成本考核办法,确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。（2）组织设置一个科学的、具有可操作性的成本控制目标体系。(3）负责审查资金筹措计划并提交财务中心进行审核。成本会计职责：（1）设置一个科学的、具有可操作性的成本控制目标体系。（2）建立本项目组的“开发项目成本台帐"，按照国家财务制度规定的成本项目真实地反映项目部每一个开发项目的全部成本情况.财务会计职责：负责资金筹措安排，编制资金使用计划.销售部销售部经理职责：组织市场调查与趋势分析预测，及时向有关部门提供信息。5、建议对于决策阶段的成本控制提出以下几点意见：1、设置开发项目的成本控制目标体系。成本控制目标体系是为确保目标的实现而服务的，一个系统若没有目标,就不需要控制，也无法控制.因此，在实际的开发项目当中,目标体系的设置应具有科学的依据和实现的可能性。房地产开发项目的建设过程是一个周期长、数量大的生产消耗过程,受着客观过程的发展及其表现程度的限制，企业领导不能仅凭过去的经验数据决策，而应在项目的决策阶段，设置一个科学的、具有可操作性的成本控制目标体系.该目标体系是项目策划报告书中最重要的内容。此成本控制目标体系应当分阶段设置和实施，具体地可以分为3个阶段：投资估算-—设计方案选择和初步设计阶段的成本控制目标;设计概算——技术设计和施工图设计阶段的项目成本控制目标；设计预算或建安工程承包合同价——施工阶段控制成本的目标。这三个阶段的目标控制相互制约、相互补充,共同组成了项目的成本控制目标体系。2、做好投资估算。投资估算的准确性是一个重要的问题.它是确定设计任务书的投资额和控制初步设计概算的依据，做好估算，一方面要在深入调查研究的基础上,如实、正确、完整的反映经济活动情况,核实费用、开支成本计算;另一方面必须以国家政策、法令、制度为依据,坚持客观性科学性才能提高投资估算的准确性，上一步投资额应当控制下一步投资额，使估算的投资额控制在一定的范围内，尤其应注意由人为因素造成的估算不准。估算员应认真收集整理和积累各种建设项目的竣工决算实际造价资料；在选择使用投资估算的各种数据时,不论是自己积累的数据还是来源其他方面的数据，要求在使用前都要结合时间、物价、现场条件、装备水平等因素作出充分的分析和调查研究工作；采用造价指标的工程特征与本工程尽可能相符合；对工程所在地的交通、能源、材料供应等条件作周密的调查研究，同时作好细致的市场调查和预测,绝对不能生搬硬套。投资估算必须考虑建设期物价、工资等方面的动态因素变化。应留有足够的预备费，根据建设项目的建设工期、复杂程度以及是否有已开发的此类项目来确定.最后要注意项目投资总额的综合平衡。3、实行费用指标分管.费用指标管理应改变传统的由一个部门管理模式，转变为多个部门管理。各项费用指标应由财务部门统—控制，各部门分别管理。这样有利于调动各部门的积极性和增强责任感。例如财务部门费由财务部门管理;销售费用由销售部门管理；将管理费用中的人员工资、奖金、加班、加点工资等由人事部门负责；行政汽车使用费、资产维修费、办公费等由行政办公室负责;差旅费、业务招待费可将指标下到各部门分别控制使用。各项费用指标的核定和分解,要以企业计划销售收入（或计划产值）为依据,进行测算确定，要分别落实掌握各项指标的责任者,费用实行包干使用或承包经营责任制。这样可做到“量入为出，量米下锅",避免吃大锅饭。这样就使原来由财务部门一家管理的收支帐变成了各职能部门所关心的经营帐，年终再由财务部门考核各承包部门费用的节超情况,按一定比例给予奖罚.设计阶段的成本控制1、设计阶段成本控制要点（1）选择设计技术力量优秀的设计组织和确定经验丰富、综合技能全面的设计项目负责人.公开招标设计单位,脱离当地设计界的人事关系网。(2）努力提高设计经济合理性.提倡推行标准设计与限额设计，细心做好设计方案的优选工作.依据可行性报告中的投资估算额来控制初步设计，利用初步设计概算审定的投资额和工程量分解到各个专业，再分解到各个单位工程和分部工程,每个专业在保证功能的前提下,按照上阶段分配下来的投资限额控制各界段的设计；施工图设计是最后的细化阶段,更是需要上阶段设定的投资限额进行细致的设计，设计深度应达到施工工艺和建筑材料优选合理的程度.（3）认真做好设计概算的编制与审核工作.设计概算是从最基本的单位工程概算编制开始逐级汇总而成的，分为单位工程概算、单项工程综合概算、建设工程总概算三级.总概算从项目立项开始到项目竣工交付使用整个过程的全部建设费用。(4）细心完成施工图预算的编制与审核工作。施工图预算是设计阶段最后的一道把关口，其编制深度细化到不仅是工程量准确、材料分析正确，还要在审核过程中由各个相关单位、部门进行综合会审、优选,反复调整后最终定稿，其中包括专业间的融合度审核、各个定价材料的品牌及价格、拟专业分包项的预算与审核等。为以后的各个环节的成本控制打下基础。建议施工图预算时间一般不要少于两个个月的时间（相对于一个十万平的一般商业住宅项目来说）.单位工程概算单位工程概算单位设备及安装工程概算工程建设其他费用概算单位工程综合概算经营性项目铺底流动资金概算预备费、建设期贷款利息、投资方向调节税概算建设项目总概算建设项目总概算2、设计阶段成本控制流程图设计方案技术经济分析xi析设计方案技术经济分析xi析否否是是否是是否单项工程和单位工程投资限额初步设计（技术设计）初步设计（修正概算）初步设计（技术设计）决策各单位工程、各专业造价限额各专业施工图设计施工图设计技术经济分析施工图预算施工图归档投资限额造价是否满足限额是否满足限额是否合理设计技术审核是否合理3、设计阶段成本控制的相关部门职责工程部职责1）、协助对设计单位的考察、筛选工作，配合设计招投标及工程合同的谈判工作及签订。2)、根据合同申报设计费用和资金的使用计划.3)、与设计院沟通、协调，进行小区规划、楼盘结构、室内外效果等建筑设计和分析。4）、根据市场要求,确定设计户型、外观、室内装修等风格、层次的定位以及新结构、新技术、新工艺分析，以达到设计的最佳技术经济效果.5）、联系设计院，在确保质量安全的前提下，尽可能优化设计方案,达到节约成本的目的。6）、各个专业工程师严格按照国家规范规程、验收标准参与设计图纸会审和重大设计变更,配合工程技术重要问题的解决和协调。7）、负责勘察设计任务书、合同的起草。8)、组织对具体项目规划设计、结构设计等的评审及总结工作。9)、负责跟踪初步设计、施工图设计的进度,控制工程质量、成本,实现项目利润最大化.总工办职责1）、项目设计和规划总进度按计划实施，控制项目成本，实现项目的利润。2）、负责公司开发项目的建筑技术、质量、成本进度的全面把握和管理工作。3）、组织设计招投标工作，负责工程设计合同的谈判、拟制。4）、组织对项目的初步设计进行审查和复审，参与图纸会审和重大设计变更.5）、督促材料设备选用的管理工作。材设组职责1）、合理控制材料成本,保证利润最大化。2）、制定物资流通和管理的各项规章制度,并贯彻实施。3）、收集建筑材料行业信息，储备建档，对材料的走势进行预测。4）、根据投资要求和收集的信息为工程部和合约组提供在设计中项目材料的使用建议。5）、根据项目设计需求,制订材料采购、招标计划。合约组职责1)、确定合理工程设计造价，控制建设成本。2）、确保工程合同的完整、合理性.3)、建立、健全市场信息库。4）、收集、调查、预测建筑市场相应信息，及时综合上报供领导决策。5）、控制工程设计成本，及时准确的完成工程设计成本的预测和计算。6）、负责工程设计合同、招标文件的编制、修订及解释工作，并组织设计合同的谈判、签订及争议纠纷的处理。7)、组织设计方案的造价限额的制定、设计的技术经济分析、施工图预算.8)、管理控制工程项目设计成本,审核工程造价及预算外验方用工签证资料。9)、组织召开公司预算专业工作会议，负责各级预算人员的培训工作。10）、按公司档案管理要求，收集、整理、归档合同、招标文件、预(结)算资料.审计组职责1)、在项目设计期间收集相关资料，编制统计报表，经领导批准后报送相关政府职能部门。2）、对设计单位的经济实力、履约能力、法律责任等情况进行认真的调查和审查，并提出意见供相关部门参考。3）、认真做好合同评审所需的市场调查，到设计单位进行现场了解，配合相关部门进行经济性分析.4）、接受设计过程中相关部门提交的统计报表并进行审核和备案,提交集团相关部门。成控办职责1）、对设计过程开始的投资分配进行审核。2)、收集成本控制过程的相关信息资料，对设计过程的成本进行定期评估并向集团领导提出建议。3）、设计方案进行成本分析，对设计变更出现的成本变动进行审核并备案。4）、计阶段成本控制主要相关人员的职责工程部工程部经理职责(1）参加对设计单位的考察、筛选工作，配合设计招投标及工程合同的谈判工作及签订.（2）制订工程设计进度计划及保证措施，会同合约部审核设计单位完成量。（3)参与图纸会审和重大设计变更，配合工程技术重要问题的解决和协调。（4）组织对项目规划设计、结构设计等的评审及总结工作。工程技术主管职责(1)组织对设计单位的考察评审工作.(2）与设计院沟通、协调，进行小区规划、楼盘结构、室内外效果等建筑设计和分析。（3)根据市场要求，确定设计户型、外观、室内装修等风格、层次的定位以及新结构、新技术、新工艺分析。（4)参与设计交底和图纸会审以及重大设计变更,配合工程技术重要问题的解决和协调。(5）负责跟踪初步设计、施工图设计的进度,控制工程质量、成本，实现项目利润最大化。(6）参与并指导各种设计研究工作。结构工程师职责（1）参与对设计单位的考察评审工作.(2）负责结构设计管理工作,审核及优化设计的结构方案及结构的施工图设计.（3)负责从结构设计的角度做好项目的成本控制工作，有效控制设计成本,实现利益最大化。（4）针对结构领域的新技术、新材料及新工艺进行研究和分析，以达到为建筑设计和经济效果提供技术支持.建筑规划师职责（1）负责项目的规划建筑设计的管理和工作.（2）组织负责规划设计市场调查和研究分析并编写报告。(3)对设计的新趋势、新材料、新技术进行研究并编写投入使用的可行性报告。(4)参与对设计单位的考察评审工作。设备工程师职责（1)参与对设计单位的考察评审工作。（2）负责从建筑设计角最终效果出发,兼顾先进、安全及经济的原则,确定项目安装专业主要方案，协调水、电、气、消防等安装之间的矛盾。(3)参与各专业设备的选样和项目的专项设计的验收。（4）负责收集各专业设备的资料，引进新材料和新设备并对设计进行评审。（5）对设计的新趋势、新材料、新技术进行研究并编写投入使用的可行性报告。园林工程师职责（1）参与对设计单位的考察评审工作。（2）负责项目的园林设计的管理工作。（3)负责园林设计及植物的选择，提出经济、合理的意见。（4)收集相关的园林知识，协助其他部门从园林设计角度做好成本控制。电气工程师职责(1）参与对设计单位的考察评审工作。(2)严格按照国家规范规程、验收标准、施工图及有关技术要求督促验收。（3）认真熟悉施工图，参与图纸会审,向技术主管提出本专业降低成本、设计优化方案建议。（4）对设计的新趋势、新材料、新技术进行研究并编写投入使用的可行性报告。(5）建立各相关单位的用电统计合格帐.给排水工程师职责（1）参与对设计单位的考察评审工作。(2）认真熟悉施工图，参与图纸会审，向技术主管提出本专业降低成本、设计优化方案的建议。（3）对设计的新趋势、新材料、新技术进行研究并编写投入使用的可行性报告.（4)建立相关单位的用水统计台帐.总工办总工程师职责（1）项目设计和规划总进度按计划实施，控制项目成本，实现项目的利润。(2）负责公司开发项目的建筑技术、质量、成本进度的全面把关和管理工作。（3）组织设计招投标工作,负责工程设计合同的谈判、拟制。（4）组织对项目的初步设计进行审查和复审，对图纸会审和重大设计变更的审核.合约部合约组经理职责（1)确定合理工程造价，控制建设成本。（2）确保工程设计合同的完整、合理性。(3）建立、建全市场信息库.(4）收集、调查、预测建筑市场相应信息,及时综合上报供领导决策.(5)负责工程设计合同、招标文件的编制、修订及解释工作，并组织设计合同的谈判、签订及争议纠纷的处理。（6)管理控制工程项目成本，审核工程造价及预算外验方用工签证资料并送成控办。(7）组织召开公司预算专业工作会议，负责各级预算人员的培训工作。(8）按公司档案管理要求,收集、整理、归档合同、招标文件、预（结)算资料。(9）审核工程设计款项.合同预（结）算工程师职责（1）确定工程设计概算和施工图预算。（2）控制建设成本.（3)对工程项目造价的组成进行分析和价格监测，参与工程造价的确定和控制.(4）对实物进行计量，编制工程设计标底，审核工程设计预算和办理工程结算。(5）控制工程成本,及时准确的完成工程设计成本的预测和计算。（6）协助现场代表审核工程补充项目。（7）搜集、掌握工程造价相关信息及资料，及时向领导提供决策依据。材设组材设组经理职责（1)合理控制材料成本，保证利润最大化。（2）制定物资流通和管理的各项规章制度，并贯彻实施。（3）建筑材料行业信息的收集和储备。(4)根据项目设计进度需求，制订材料采购、招标计划.审计组审计组经理职责（1)在项目设计期间收集相关资料，编制统计报表，经领导批准后报送相关政府职能部门。（2)对设计单位的经济实力、履约能力、法律责任等情况进行认真的调查和审查，并提出意见供相关部门参考。(3)认真做好合同评审所需的市场调查,到设计单位进行现场了解，配合相关部门进行经济性分析。5、建议努力提高设计经济合理性。提倡推行标准设计与限额设计,细心做好设计方案的优选工作.依据可行性报告中的投资估算额来控制初步设计,利用初步设计概算审定的投资额和工程量分解到各个专业，再分解到各个单位工程和分部工程，每个专业在保证功能的前提下，按照上阶段分配下来的投资限额控制各界段的设计;施工图设计是最后的细化阶段,更是需要上阶段设定的投资限额进行细致的设计,设计深度应达到施工工艺和建筑材料优选合理的程度。认真做好设计概算的编制与审核工作.设计概算是从最基本的单位工程概算编制开始逐级汇总而成的，分为单位工程概算、单项工程综合概算、建设工程总概算三级。总概算从项目立项开始到项目竣工交付使用整个过程的全部建设费用.招投标阶段的成本控制体系1、招投标阶段的成本控制要点（1）编制符合工程实际的标低价格.标低价格依据项目施工图预算为基础进行编制，打破“秋后算帐”的无计划、预算的初级无意识管理模式，取消缺点相对较多的综合取费方式。（2）合理使用固定总价、固定单价、可调总价的方式.对于工期短、工程量较小的单项工程尽可能使用固定总价的方式；工期长、工程量大的项目采用固定单价或可调总价的方式；拟分包项目,在总承包合同中明确规定、注明,合理规避以后的合同风险。对于施工工艺简单、工期短、工程量难以确定、现场相应的签证工作较多的项目，采取成本加酬金的方式；尽可能少用现在常用的综合取费定总价的方式.（3）选择综合组织管理能力优胜的项目组织和项目经理。现在好多的项目管理组织还继续延续以往的挂靠管理形式，表面上是一个管理正规的名牌大公司，实质上组织当中占相当一部分是挂靠的民间小包工队，利用靠、拖、赖等不正当的方式进行竞争，最终损失的大多数是由于单位中高层管理者违规操作项目管理不正规的建设单位。采取招标前期加大项目组织考察认定（以项目管理组织为主,公司资质为次的考察管理理念)和项目开工到竣工始终如一的正规的项目组织管理程序，严格把关,不让其不正规的民间组织来此鱼目混珠。(4)承包合同的各项条款要细化、细化、再细化.特别是容易发生纠纷和索赔的条款更要细化.现在的合同当中，好大一部分条款划分不细，深度不够，导致合同实施过程当中发生利益纠纷难以处理的尴尬局面。（5）评标时应注意的成本控制要点：1）经初审后，以合理低标价作为中标的主要条件，中标人的投标应当符合招标文件规定的技术要求和标准。2）若采用综合评价法，最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准的投标，应当推荐为中标候选人。2、招投标阶段的成本控制流程图（1）、全面负责招标文件的编制、修订及解释工作。重点是招标文件中涉及成本控制的相关条款的编制和标底编制，对建设成本进行初步控制。（2）、统筹组织招标、开标、评标工作的开展。（3）、对投标人专业资格进行审查。（4）、建立工程市场信息库。收集、调查、预测建筑市场相应信息，及时综合上报供领导决策。（5）、组织合同的谈判、签订及争议纠纷的处理。负责合同的完整、合理性。重点是确定工程的合同计价方式和建设工程施工合同类型。（6）、按公司档案管理要求，收集、整理、归档合同、招标文件。2、合约组预算工程师职责（1）、确定工程造价，控制建设成本。（2）、对实物进行计量，编制和审核标底。（3）、对工程造价相关信息及资料搜集、掌握，及时向领导提供决策依据。3、合约组土建造价工程师职责（1）、参与工程对外招标。（2）、负责标底编制和审核。（3）、参与施工图交底与会审。（4）、参与经济标的评阅。（5）、参与合同中土建造价的审查。4、合约组安装造价工程师职责（1）、参与工程对外招标。（2）、负责标底编制和审核。（3）、参与施工图交底与会审。（4）、参与经济标的评阅。（5）、参与合同中安装造价的审查。（二）工程部1、工程部经理职责（1）、参与图纸会审。（2）、参与材料设备的价格确定。（3）、配合招投标工作的开展。（4）配合工程合同的谈判工作。（三）财务组1、财务组经理职责（1）、协助招标文件的编制、修订工作。重点是招标文件中涉及成本控制的相关条款的编制和标底编制，对建设成本进行初步控制。（2）、参与评标工作，尤其是经济标部分的评阅。（3）、参与合同的谈判、签订。重点是确定工程的合同计价方式和建设工程施工合同类型。本控制要点成本控制相关条款的编制和标底的编制与审查确定工程的合同计价方式和建设工程施工合同类型专业资格审查以合理低标价作为中标的主要条件并最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准确定招标方式和标段的划分2．标段的划分招标公告和投标邀请书的编制与发布2．标段的划分发布资格预审通告2．标段的划分发出资格预审文件2．标段的划分对潜在投标人资格的审查和评定2．标段的划分发出预审合格通知书2．标段的划分招标文件的编制2．标段的划分招标文件的发售与修改勘察现场召开投标预备会评标开标定标和订立书面合同业务流程3、招投标阶段成本控制相关部门的职责成控办1)负责监督、协调各个部门之间的成本控制管理工作，保证项目招投标阶段的成本控制进程的正常运作。2）负责收集各部门成本控制信息，反馈给集团.合约组1）负责招标文件的编制、修订及解释工作。重点是招标文件中涉及成本控制的相关条款的编制和标底编制,对建设成本进行初步控制.2）组织招标、开标、评标工作的开展.3）对投标人专业资格进行审查。4）建立工程市场信息库。收集、调查、预测建筑市场相应信息，及时综合上报供领导决策。5）组织合同的谈判、签订及争议纠纷的处理。负责合同的完整、合理性.重点是确定工程的合同计价方式和建设工程施工合同类型.6）按公司档案管理要求，收集、整理、归档合同、招标文件。工程部1)参与招标文件的编制、修订工作。重点是招标文件中涉及成本控制的相关条款的编制和标底编制，对建设成本进行初步控制。2）参与评标工作，尤其是技术标部分的评阅.3)参与合同的谈判、签订。重点是确定工程的合同计价方式和建设工程施工合同类型。财务组1）协助招标文件的编制、修订工作.重点是招标文件中涉及成本控制的相关条款的编制和标底编制,对建设成本进行初步控制。2)参与评标工作，尤其是经济标部分的评阅。3)参与合同的谈判、签订。重点是确定工程的合同计价方式和建设工程施工合同类型.4）招投标阶段成本控制主要相关人员的职责合约组合约组经理职责（1)、全面负责招标文件的编制、修订及解释工作.重点是招标文件中涉及成本控制的相关条款的编制和标底编制,对建设成本进行初步控制。（2)、统筹组织招标、开标、评标工作的开展。（3）、对投标人专业资格进行审查.(4)、建立工程市场信息库.收集、调查、预测建筑市场相应信息,及时综合上报供领导决策。(5）、组织合同的谈判、签订及争议纠纷的处理。负责合同的完整、合理性.重点是确定工程的合同计价方式和建设工程施工合同类型。(6)、按公司档案管理要求,收集、整理、归档合同、招标文件。合约组预算工程师职责（1)、确定工程造价，控制建设成本。（2)、对实物进行计量，编制和审核标底。（3)、对工程造价相关信息及资料搜集、掌握,及时向领导提供决策依据.合约组土建造价工程师职责（1）、参与工程对外招标。（2）、负责标底编制和审核.（3)、参与施工图交底与会审。（4）、参与经济标的评阅。(5）、参与合同中土建造价的审查.合约组安装造价工程师职责（1)、参与工程对外招标。(2）、负责标底编制和审核。（3）、参与施工图交底与会审。（4）、参与经济标的评阅.（5）、参与合同中安装造价的审查。工程部工程部经理职责（1）、参与图纸会审。(2)、参与材料设备的价格确定.（3）、配合招投标工作的开展.（4）配合工程合同的谈判工作。财务组财务组经理职责（1)、协助招标文件的编制、修订工作。重点是招标文件中涉及成本控制的相关条款的编制和标底编制,对建设成本进行初步控制.（2)、参与评标工作,尤其是经济标部分的评阅。（3)、参与合同的谈判、签订。重点是确定工程的合同计价方式和建设工程施工合同类型。5、建议对工程合同计价方式的选择：在第一部分的成本控制要点中已列出可供选择的工程合同计价方式。建议分包合同采用最高限额成本加固定最大酬金确定的合同价。在这种合同价中，首先要确定限额成本、报价成本和最低成本,当实际成本没有超过最低成本时，承包人花费的成本费用及应得酬金等都可得到业主的支付,并与业主分享节约额；如果实际工程成本在最低成本和报价成本之间，承包人只能得到成本和酬金。如果实际工程成本在报价成本与最高限额成本之间，则只能得到全部成本。实际工程成本超过最高限额成本时，则超过部分业主不予支付.这种合同价形式有利于控制工程造价,并鼓励承包人最大限度地降低工程成本。建议总包合同采用可调单价。合同单价可调，一般是在工程投标文件中规定。在合同中签订的单价，根据合同约定的条款，如在工程实施过程中物价发生变化等，可作调整.有的工程在招标或签约时，因某些不确定性因素而在合同中暂定某些分部分项工程的单价，在工程结算时,再根据实际情况和合同约定对合同单价进行调整，确定实际结算单价。施工阶段成本控制1、施工阶段成本控制要点（1）项目现场设置综合专业知识全面的项目负责人。现场项目管理负责人应以综合专业技术技能为基础、合同管理经验丰富的具有十年独自运作项目管理阅历的人员来承担；采取项目经理负责制、项目组织待遇与项目利润挂钩等激励措施。(2)工程进度款审定的流程再造。现在好多建设单位在工程预算管理方面是在被动地等着承包方送交进度预算后再进行审核的状态,与“三算"对比的管理方式差之甚远，而且还是内部估算值的方式,不负责任的将大量的工作放到了工程竣工决算审计环节。在工程进度值审定流程再造方面,不但要调整审计模式还要增加监理方、工程部前期预审的环节。（3)工程变更价款的确定.项目进行当中或多或少的会出现变更，在变更下达中应随即附加变更价款在工程总值中的增减额度预算，将被动的事后控制变为事前控制。（4)合理规避建设单位的索赔风险1）工程进度资金不到位时的索赔风险控制。首先在合同签订时约定进度款支付超期时如何进行费用计算的条款，不按照合同中的通用条款进行，提前以合同的形式签订有利于建设单位的不平等条约，其次在项目进行当中，及时根据现场进展情况与合同偏差值进行纠偏，签订相应的补充条款，以免事件发生时间较长，相互之间难以分清责任而发生不利于建设单位的扯皮现象。2)工程变更和现场工程签证的成本控制。变更内容尽可能控制在变更项目实施以前,在实施过程中的变更分项严格按照约定时限和程序进行。3）设计、监理、审计等服务项目合同费用计算和索赔控制。现在公司内的服务合同项目中关于服务方的违约条款没有进行量化或量化不细致，导致对方付出的服务质、量难以进行评定，服务质、量到位程度难以量化，最终的费用支付只能按照合同额并另加索赔额，吃亏的只有是我们建设单位自己。比如：对设计单位采取图纸审查和图纸会审时设计单位认可的失误数量超过合同约定数量按照违反强制性条文和一般性条文分别计算扣款数额；对监理单位采取人员考勤制度,并且在合同中约定监理费和出勤数量的比例和总监、总监代表、监理员的出勤比例,监理人员的工作质量严抓中间阶段的过程控制，以免由于工程工期延长、监理费支付延期等原因造成建设单位的不必要的损失；对审计单位采取按照重复审减额度比例扣减审计费用等措施。（5)严格审查设计变更：按照规定,设计变更应由设计单位出具变更图纸，经监理工程师审定，报建设单位批准后下达变更令.在审查设计变更时，应首先检查手续是否齐备,然后判断该项变更是否引起承包商的经济损失;如有的变更只是钢筋型号的改变，就不存在经济问题；而有的变更是重大变更,则要进行详细核算.对于建设单位而言,要严把变更关，将工程预算控制在概算内。在施工中引起变更的原因很多,如工程设计粗糙，使工程实际与发包时提供的图纸不符；当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等,这些问题的产生都会引起变更。所以在施工过程中,必须严把变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等，最好实行“分级控制、限额签证”的制度。对必须发生的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更,必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字,而且应尽是提前实现这类型变更,减少损失,因为已完成或部分完成的工程内容还需拆除，势必造成重大变更损失.为此，建设单位应指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况。2、施工阶段成本控制流程（1）材料、设备控制流程图材设部验收材料、设备材设部验收材料、设备财务部审核材料、设备采购发票等单据，并支付价款不同意审批结果国项目经理会同材设部审核使用计划同意工程部在施工中根据使用计划及时纠偏，并作后评估工程部制定材料设备使用计划.(2）签证单控制工程部预算人员审核工程部预算人员审核项目部备案项目经理审批审批结果国合格合格审计部审计备案不合格项目部不合格不合格（3施工阶段成本控制总流程图财务部确定资金使用计划财务部确定资金使用计划合格不合格竣工决算财务部审批结果图同意实际投资与合同价比较工程部审核竣工决算文件工程部经理审批董事会批准（重大项目）审计部审核变更文件财务部审核已完结算表监理签证变更文件认可索赔文件已完工程结算不合格审批结果国经监理审核签字的工程施工图、施工资料工程部设计岗复核施工图，业主代表复核施工资料合格审核施工组织设计总裁办公室会议确定投资目标财务部编制资金使用计划工程部审核已完工程量工程部审核已完工程量3、施工阶段成本控制相关部门职责副总裁:负责整个项目的全程控制(人员、成本等控制)。项目部：协助副总裁对整个项目施工阶段的成本实施控制，负责信息的上传下达.工程部:1）、负责设计方和施工方的协调，尽可能将变更成本控制在业主可以容忍的限度内。2)、工程部应健全内部审核机制，实行项目经理负责制。项目经理对项目的成本、质量、进度承担全部责任。合约部:负责合同的执行的监督、控制,索赔的控制，合同的管理、核对和登记.材设部:1）、控制材料、设备使用量和单价,材料采购、收发、核对、保管.2）、负责材料设备的订货。每个工程主体一开工，应及时提出材料设备的采购单，经多方询价后,提出若干具体的订货方案由预算部、财务部审核后，报招标小组审定。财务部：1）、负责项目财务计划和资金使用计划的编制,对项目的融资、资产营运等提出对策，同时负责对外提供可公开财务报表和其他财务信息。2)、财务部按付款程序及有关工程合同控制拨付工程备料款、进度款。3)、财务部应逐月向总经理提供各个工程项目的目标成本执行情况表,并将超过或可能超过目标成本的细目，及时反馈给有关部门。这就要求财务部在核算工程成本时,应以“成本评估"的细目设置成明细科目.4)、财务部按审定的订货计划安排资金。4、施工阶段成本控制主要人员职责副总裁职责:负责整个项目的全程控制(人员、成本等控制)。项目部项目经理职责（1）控制工程进度、质量、成本，实现项目利润最大化。(2）监督检查施工、安装质量，组织完成规定的工程中间验收、专项验收、竣工验收及备案归档工作.(3)制订工程进度计划及保证措施，会同合约部审核施工单位当月完成量.(4）负责隐蔽工程的检查验收和经济技术签证。(5)参与图纸会审和重大设计变更，配合工程技术重要问题的解决和协调。(6)参与材料设备的选用工作.(7）配合招投标及工程合同的谈判工作。（8）促检查房屋移交物管公司。工程技术主管（1)与设计院沟通、协调，进行楼盘结构、室内外效果等建筑设计和把握。(2）把握市场要求,确定项目户型、外观、室内装修等风格、层次的定位。(3)配合报审工作，参与报审图纸会审和重大设计变更.（4）密切联系设计院，在确保质量安全的前提下，尽可能优化设计方案，达到节约成本的目的.工程部工程师（协调）根据业主需要和工程实际,对工程或某些部分作出变更指示；出来施工中可能出现的技术问题。预算员负责工程的预算、结算、决算控制。一般技术人员（1）应认真记好施工日记,对进场材料设备的品牌、质量、数量等要认真审核,并对施工进度和完成的工作量等重大事项按日记录在案。（2）协助工程师处理在工程中出现的技术等问题合约部合约部经理（1）确定合理工程造价，控制建设成本。（2）确保工程合同的完整、合理性。（3）建立、建全市场信息库（4）收集、调查、预测建筑市场相应信息,及时综合上报供领导决策.(5）负责工程合同、招标文件的编制、修订及解释工作,并组织施工合同的谈判、签订及争议纠纷的处理。（6）管理控制工程项目成本,审核工程造价及预算外验方用工签证资料。（7）组织召开公司预算专业工作会议，负责各级预算人员的培训工作.(8）按公司档案管理要求，收集、整理、归档合同、招标文件、预(结)算资料。（9)审核在建工程月产值报表及工程款项。合同预(结）算工程师（1）确定工程造价。(2）控制建设成本。（3）对工程项目造价的组成进行分析和价格监测,参与工程造价的确定和控制.（4）对实物进行计量，编制工程标底，审核工程预算和办理工程结算.（5）控制工程成本，及时准确的完成工程成本的预测和计算.（6)协助现场代表审核工程补充项目及现场收方.（7)收集、掌握工程造价相关信息及资料,及时向领导提供决策依据.材设部材设主管（1)严格执行集团材设部材料管理细则,严格合理控制材料成本、实现材料的使用率和利润最大化.(2）建筑材料行业信息的收集和储备。（3）根据项目进度需求，制订采购、甲供材料的计划.（4）根据项目需求，搞好物资的平衡和供应.（5）监督材料的使用，对材料设备在工程中使用情况进行跟踪管理.（6）全面控制项目材料的质量、数量和费用，降低消耗，做好到场材料的符合性检查。（7）参加加工定货和设备定货价格的评定及考察。(8）负责下属的具体工作，对甲方供材料账目和调拨手续要做到日清月结。（9）及时清仓查库、最大限度减少库存,随时对库存都做到心中有数。材设部经理(1)合理控制材料成本，保证利润最大化。（2）制定物资流通和管理的各项规章制度，并贯彻实施。(3）建筑材料行业信息的收集和储备。（4)根据项目进度需求,制订材料采购、招标计划.材料员(1）合理控制材料成本，保证利润最大化.（2）广泛收集建筑材料资料，扩大信息范围.(3）严格按物资采购计划及权限采购项目所需物资.(4）负责材料出入库登记等文件的归档。(5）具体承办甲供材料的调拨,建立台账、资料清理等工作.财务部财务经理（1）管理公司财务账目，确保账目清晰及财务工作规范化。(2)根据公司发展战略和整体财务发展规划，制订部门年度财务计划,并提供相关资料和信息支持。（3）根据年度财务计划，协调预决算、现金流量、税务关系等，并监督公司财物运营。（4）按期进行税务的缴纳及税收管理，保证公司经营合法化，提供董事会需要的相关财务资料。(5）综合运用各项资金，并权衡资金需求,保证财务计划顺利实施。(6）按规定时限组织月、季及年终会计核算,编写年度报告及经济活动分析。（7）定期或不定期检查备用金库存情况，严格执行现金使用规定。(8）督促财务人员认真学习并严格执行各项财务会计法规，提高业务技能。（9)妥善保管公司有关财务文件、资料、合同等。（10）恪守公司财务机密.成本会计人员（1）及时做好各种账务、成本核算，为公司提供经营决策资料.（2)及时做好各种成本费用的归集、分配,进行成本核算，对部门及时成本核算工作的完成负责.(3）对公司各个项目、产品等进行成本核算,编制项目成本计划，提供有关的成本资料。（4）按照公司成本核算管理要求，确定各类成本定额、标准，并协助实施。(5）核查各部门执行成本计划情况，并就出现问题及时提出自己的建议上报。(6）掌握先进的成本管理和核算方法，提出降低成本的控制措施和建议。（7)做好相关成本资料的整理、归档工作.（8）熟悉掌握会计成本核算、电算化，提高核算速度.(9)具体负责编制公司月、季、年度成本会计报表、成本分析及附注说明.财务会计(1)按照公司财会制度，负责公司各种核算和其它业务的工作。(2）根据会计制度规定，进行财务核算。(3)负责固定资产的会计明细核算工作,建立固定资产辅助明细账，及时办理新增固定资产记账登记手续.（4）负责公司各项全权、债务的清理结算工作。(5)与集团及各子公司往来账的核对。（6）负责公司税金的计算、申报和缴纳工作，协助有关部门开展财务审计和年检。出纳职位（1)按照国家及公司财会制度的有关规定，认真办理提取现金,完成收付手续和银行结算业务.（2）根据审核无误的凭证办理银行存、取款和转账结算业务；及时根据银行存款对账单,在月末作出相应调整,做到银行对账单相符.（3)登记现金和银行日记账，做到日清月结,保证账实相符、账帐相符,发现差错及时查清更正对借款的用途、金额和批准手续，严格执行公司制度、控制使用限额和报销期限.(4）配合对应收款的清算工作。（5）严格审核报销单据、发票等原始凭证，按照费用报销的有关规定，办理现金收支业务，做到合法、手续完备。5、建议施工阶段成本控制是成本控制的关键，因此,做好该阶段的成本控制至关重要.现拟就对该阶段成本控制提出如下几点建议：（1)推行成本控制责任制和全员参与的制度，对施工阶段成控各关键节点重点关注。（2）深入挖掘成本节约的潜力，在保证质量和工期的前提下，尽可能降低成本.（3）在项目中引入有利于降低成本的新方法、新工艺和新材料。（4）列出分层、分构件的与预算相对应的开工工程量明细,在工程达到一定形象进度时，结合开工工程量明细，组合成形象进度工程量。将形象进度工程量与实际计算完成工程量进行比较,根据完成的实际工程量调整预算，使形象进度工程量的估算更加合理。另外，在支付工程进度款时，应考虑付款时间价值对工程成本的影响。同时在支付时应注意备料款等款项的扣除。（5)不论是隐蔽工程还是非隐蔽工程，对合格工程量的签认，不应等到月末集中签认，而应该在月中分次签认,避免因为工程量大等原因，造成合格工程量签认的草率。竣工结算阶段的成本控制1、竣工结算阶段的成本控制要点(1)竣工结算上报审计的流程调整.增加重复审计环节。像一条湿的毛巾用同样的力量拧紧两次和四次之后其中的含水量是不同的，不用说每次的用力比上次要大了。如果将我们的竣工决算审计调整为监理－工程部－预算部－设计部－首次外审－第二次外审的六次挤压过程，来取代现在的一次审计完成的做法,我想其中的水分会更少。（2）有较多专业分包工程的项目的综合审计与单项审计合并汇总，预防重复计算的发生。在分包项目较多的工程竣工决算当中很容易发生施工项目重复计算的事情，如专业分包项目又在总承包项目决算当中出现、建设单位供材款在决算当中重复计算等。（3）单位工程结算的完成后实行相关控制部门会签制度，在最终的成本控制环节让其发挥作用.最后是财务部门的财务决算，系统的对项目从立项到竣工交接所发生的各项费用进行统计汇总、对比。（4）对施工单位索赔的处理。索赔是施工单位在合同实施过程中，对非自身原因造成的工程延期、费用增加而要求业主给予补偿损失的一种权利要求。索赔的性质属于经济补偿行为，而不是惩罚，索赔属于正确履行合同的正当权利要求。作为建设单位，要通过索赔的处理和解决，保证工程质量和进度，使建设项目按期完工,早日投产取得经济收益，实现合同目标.建设单位要想如期完成目标，减少索赔就必须加强自身管理，做好资金、技术等各项有关工作，保证工程中各项问题及时解决。（5）工程竣工结算的审查工程竣工结算审查是竣工结算阶段的一项重要工作。经审查核定的工程竣工结算是核定建设工程造价的依据，也是建设项目验收后编制竣工决算和核定新增固定资产价值的依据.一般从以下几方面入手:1）核对合同条款（2）检查隐蔽验收记录.(3）落实设计变更签证.(4）按图核实工程数量（5）认真核实单价（6）防止各种计算误差。（7)注意各项费用计取。2、竣工结算阶段成本控制流程图进入结算程序进入结算程序不合格合格审核结果国工程结算报表工程部预算员审核监理审核咨询机构事务所审核财务部审计部审计并备案按合同支付工程款合格验收结果国不合格审批结果国经监理审核签字的工程竣工图、竣工资料工程部设计岗复核竣工图，业主代表复核竣工资料合格竣工图、竣工资料工程部主管验收不合格不合格3、竣工结算阶段成本控制相关部门主要职责成控办的主要职责:负责监督、协调各个部门之间的成本控制管理工作，保证项目成本控制进程的正常运作.工程部的主要职责:（1）接收施工单位递交的竣工结算报告及结算资料，并在此后28天内进行校对、核实，给予确认或者提出修改意见。(2)审核实际工程量。根据平时的工程量记录，对项目所有发生的实际工程量进行审核,按图核实工程数量,依据竣工图、设计变更单和现场签证等进行核算，并按国家统—规定的计算规则计算工程量，并签注审核意见，而后报总裁审批拨付。（3）检查隐蔽验收记录.所有隐蔽工程均需进行验收，两人以上签证.如果是实行工程监理的项目，则应经监理工程师签证确认。（4）落实设计变更签证。设计修改变更应由原设计单位出具设计变更通知单和修改图纸，设计、校审人员签字并加盖公章。经建设单位和监理工程师审查同意、签证；重大设计变更应经原审批部门审批,否则不应列入结算.（5)认真核实单价.结算单价应按现行的计价原则和计价方法确定，不得违背.对于已经审核的工程量和套价,同施工单位预算人员进行核对和洽谈。（6）注意各项费用计取.建筑安装工程的取费标准应按合同要求或项目建设期间与计价定额配套使用的建筑安装工程费用定额及有关规定执行，先审核各项费率、价格指数或换算系数是否正确,价差调整计算是否符合要求，再核实特殊费用和计算程序。要注意各项费用的计取基数,如安装工程间接费是以人工费为基数，这个人工费是定额人工费与人工费调整部分之和。(7）对施工单位报送的经监理审核并签字确认的竣工资料进行复核，竣工图须经设计岗签字,竣工资料须经业主代表签字后方可转入结算程序。（8）把通过审批的工程结算交公司财务部。合约组的主要职责：(1）协同工程部对施工单位递交的竣工结算报告及结算资料进行核实，并向工程部提出参考意见.（2）核对合同条款.对竣工工程内容是否符合合同条件要求，工程是否竣工验收合格进行检验，只有按合同要求完成全部工程并验收合格才能列入竣工结算.（3)在施工单位向建设单位进行索赔时，向工程部索取索赔的相关资料，处理索赔事宜；同时,根据工程的建设过程的实际发生情况,进行反索赔。(4）负责其他相关的合同、合约事宜.财务组的主要职责:（1）按照合同规定，根据竣工结算清单向施工单位支付工程结算价款.（2)拨付工程尾款时，对要拨付的工程款项进行会签。（3）工程成本的分析检查。工程竣工结算后，对整个项目的工程成本对照成本评估,进行全面分析，找出成本升降的原因,提出成本控制的建议，写成分析报告报审计部（组）,并上交总裁和董事会.审计组的主要职责：（1）按合同约定的结算方法、计价定额、取费标准、主材价格和优惠条款等,对工程竣工结算进行审核，若发现合同开口或有漏洞，应请建设单位与施工单位认真研究,明确结算要求.(2)审核竣工结算，对隐蔽工程要求施工记录和验收签证,手续完整,工程量与竣工图一致方可列入结算。材设组的主要职责：配合其他相关部门对材料、机械设备、人力资源等方面成本信息的获取，确保成本控制工作的顺利进行.4、竣工结算阶段成本控制主要相关人员职责常务副总裁主要职责:（1）掌握竣工结算阶段成控的最新信息，对成控办进行监督，并指导成控办完成竣工结算阶段成本控制工作。(2）对竣工结算阶段成控过程进行全面跟踪，全面掌握成控进程，对与成控相关的突发、异常事件进行快速、高效的处理。若有必要,及时上报总裁和董事会.成控办主管主要职责:(1）负责成控办的全面管理工作。(2）负责协调其他各部门相互配合，调整成控的人员安排，及时、高效地完成成本控制工作。工程部工程部经理主要职责：（1）负责竣工结算阶段各项结算工作的管理，并寻求其他部门配合完成竣工结算阶段的成本控制管理工作。（2)负责接收施工单位递交的竣工结算报告及结算资料，并安排相关人员在此后28天内进行校对、核实，给予确认或者提出修改意见。（3)对施工单位报送的经监理审核并签字确认的竣工资料进行复核,竣工图须经设计岗签字，竣工资料须经业主代表签字后再转入结算程序。(4）把通过审批的工程结算交公司财务部，并报总裁审批.工程部预算人员