工程项目管理工作大纲

第一章概（一）（二）（三）1567（三）图 项目管理基本框（四）12Act（一）多年来，我国建设项目的管理多采用这种模式，由业主或建设单位）组建基建办、筹建处、指挥部进行管理。力量不足时，再委托咨询单位承担一部分前期工作，委托设计单位没有二次经验，容易造成浪费和损失。CEngineering-Procureent-Construction从设计开始，经过招标，委托一家工程公司对设计—采购—建设进行总承包。C也被称为交钥匙工程模式。这种模式有利于实现设计、采购、施工各阶段的合理交叉与融合，可提高这种模式在投标时和订合同时是以总价合同为基础的，设计—建造总承包商对整个项目的成到好处。（三）CMApproachCM模式的最大优点即是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减（四）BOT（FIDIC（件准备，随后通过招标选择设备承包商和施工承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实/监理工程师和承包商没有合同关系。（六）由业主委托专业机构（咨询公司或项目管理公司）代表业主进行项目管理是在第5种方1、PM（ProjectManagement）2、PMC（ProjectManagementContractor）这种方式是由业主聘请承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。工材料的规格与数量；做出相当准确的估算（10%，并编制出工程设计、施工的招标书；（EPC阶段，PMCPMC的工作进行监督和检查。PMC第二章（一）12（二）1234（一）咨询工程师对工程项目管理的特点23451234136891035第三章（一）2568（二）计划实施控制的基本方法：23（三）变更控制的原则：345第四章工程项目范围管理是指确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅完成规定要做的工项目范围确认和范围的变更控制。4-1设备和设施等）。（一）（二）1234（四）工程施工承包合同中确定变更工作费率（单价）12312451234561451245123（一）12（二）1234346图 工程招标投标程序流程313516质量能满足合同要求。制定各类对承包商进行施工质量检查的补充规定，或审查、修改和批及时签发现场或其他有关试验的验收合格证书。指定或批准材料检验单位，检查或抽查进场材料和设备（包括配件、半成品的数量和质量1417、处理施工中的各种意外事件（如不可预见的自然灾害等）（一）23412第八章4-204、5所示。图 项目进度监测系 图 项目进度调整系进度拖延的原因是多方面的，常见的有：①工期及相关计划的失误，计划工期及进度计如计划部门与实施者之间，总、分包商之间，业主和承包商之间缺少沟通，许多工作脱节。123456第九章6图 工程项目费用管理的一般程7图 工程项目各阶段资源消耗情此阶段的资源计划主要是对人力资源的计划，给专业技术人员分工，明确其任务范围和1％～3工程项目实施阶段的主要任务是施工。施工是建筑物实体的生产，所需资源主要包括；80%以上，因此做好对工、料、机的计划与控制是工程资源节约的主要途径。设计概算是在初步设计或扩大初步设计阶段，由设计单位按照设计要求概略地计算拟建12345第十章3工程项目设计阶段是将项目决策阶段所确定的质量目标和水平具体化的过程，是工程项1、选