采购部绩效考核KPI表

采购主管助理绩效考核KPI表

集采物流

被考核人姓名职位采购主管助理部门

中心

集采物流

考核人姓名武振职位总经理部门

中心

序号KPI指标权重绩效目标值考核得分

1采购计划完成率20%考核期内采购计划完成率达到_%以上

采购成本降低

215%考核期内采购成本降低目标达成率达到_%

目标达成率

采购部门管

310%考核期内控制在预算范围之内

理费用控制

4采购及时率10%考核期内采购及时率达到_%以上

5采购质量合格率10%考核期内采购质量合格率达到100%

采购计划

610%考核期内采购计划编制及时率达到_%

编制及时率

供应商开发

710%考核期内供应商开发计划完成率在_%以上

计划完成率

8供应商履约率5%考核期内供应商履约率达到_%

9供应商满意率5%考核期内供应商满意率在_%以上

10员工管理5%部门员工绩效考核平均得分在一分以上

本次考核总得分

1.采购及时率

规定时间内完成采购订单数

考核---------------------------------------x100%

采购及时率=应完成采购订单总数

指标

2采.购计划编制及时率

说明

晚春洞内克防购用膜》旃烛70yz

采购计划编制及时率=应志蛛耐布总效

被考核人考核人复核人

签字：日期：签字：日期：签字：日期：

采购员绩效考核

受控状态

方案名称采购员绩效考核

编号

（■）采购人员绩效考核标准

采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主

要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。

量化指标如下表所示。

采购员绩效考核标准

绩效考核方面权重（%）考核指标/指标说明

物品缺少，影响运营

时间绩效15%

紧急采购（如空运）的变用差额

进货品质合格率

品质绩效15%

物品使用的不良率或退货率

呆物品金额

呆物品损失金额

数量绩效30%

库存金额

库存周转率

实际价格与标准成本的差额

实际价格与过去平均价格的差额

价格绩效

30%比较使用时价格和采购时价格的差额

将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与：

期物价指数的比率进行比较

采购金额

采购收益率

采购部门费用

效率绩效10%新开发供应商数量

采购完成率

错误采购次数

订单处理时间

（二）绩效考核周期

采购主管助理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈，有利

于及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进行考核。

（三）绩效考核方法及说明

采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化指标占考核的70%,日常工

作表现考核占30%。两次考核的总和即为采购人员的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下:

采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分x70%+日常工作表现x30%

（四）绩效考核实施

绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的考核期间的工作报告在

考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。

（五）考核结果应用

考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗

位调整、人事变动等提供客观的依据。

绩效考核结果等级划分标准

杰出优秀中等需提高差

ABCDE

85分以上85分以下〜75分75分以下〜65分65分以下〜50分50分以下

根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的员工发展计划和培

训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。

（六）绩效考核实施工具

对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级标准说明表（如下表所

见）。

采购员绩效考核KPI表

等级说明

项目权重自我评分综合得4

杰出优秀中等需提高差

时间绩效15%

定品质绩效15%

数量绩效30%

指

标

价格绩效30%

效率绩效10%

定量指标权重为70%

责任感30%

定

合作度

性30%

指

主动性20%

标

纪律性20%

定性指标权重为30%

综合得分

考核补充：

考核人：被考核人：考核日期：年月日

等级标准说明表

指标等级划分说明

项目考核指标

杰出优秀中等有待提高急需提高

时间绩效是否导致停工从不没有无记录3次以下3次以上

进货品质合格率100%90%85%65%60%以下

品质绩效

物品使用不良率05%以下5%-10%10%-15%15%以上

呆物品金额一万元以下万元万元万元一万元以」

数量绩效

库存周转率_%以上_%以下

采购成本降低率_%以上_%〜_%_%〜_%_%以下

价格绩效

采购价格降低额_万元以上万元万元万元一万元以」

采购完成率_%以上_%〜_%_%以下

效率绩效

订单处理时间_天以内一〜一天一〜一天_~一天_天以上

指标等级得分说明

杰出优秀中等有待提高急需提高

10分8分5分2分0分

相关说明

编制人员审核人员批准人员

编制日期审核日期批准日期

仓储专员绩效考核KPI表

序号KPI指标考核周期指标定义/公式达标率

入库出错次数

1每月X100%99.9%

物资入库差错率（质入库总次数

量）

出货差错次耙

2出货差错率（成本）每月99.9%

出货总次数

当月库存货搅金额99.9%

3库存货损率（成本）每月

当月平均库存总额

库存盘点账实仓库盘点过程中发现账100%

4每月

不符的次数（质量）实不符的次数

一个月内至少对下属人100%

员培训三次。培训时

5人员管理（时效）每月

间：1号、10号、30

号。

月底全部库存产品按人100%

6总库存金额（数量）每月库成本价格计算的总金

额

货物验收管理注意事项

仓库是储存、保管各类物资的重要部门，仓库物资验收、管理必须建立完善的管理

制度，以适应经营管理的需要，达到经营管理服务的目的。划分存货的验收权和保管权，

并分别授权于不同的人员，明确界定各自的工作职责，验收员主要负责识别存货的质量并

清点数量，仓库保管员主要负责对进仓物资的日常管理，形成较为完善的验收、保管内部

牵制制度。验收程序：

一、物资验收均须由验收员、使用部门指定人员共同验收，双方验收员必须严格把关，发

现有质量问题的物品，应拒绝验收入库。

二、核对价格

1、验收员应首先核对送货发票（或送货单）上写明的供货单位的名称与地址，以避免错收

和接受并未订购的货物。

2、其次是核对价格，着价格高于物资采购申请单上的价格，验收员应询问供应商提价的原

因，并将情况及时反映给集采物流中心部门总经理武振；若价格低于物资采购申请单的价

格，验收员应仔细检查货物质量，质量合格，方可按此价格接受这批货物.

三、检查质量

1、根据采购申请单或采购规格标准所描述的要求，进行质量检验，如质量不符规定要求，

验收员有权当即退货。

根据采购申请单对照发票（或送货单），通过点数、称重的方法，对所有到货的数量进行

核对送来的所有货物，都应有送货单或发票，验收员验收完毕后应在单据上签字。

四、填写验收记录

1、验收员在确定所验收货物的价格、质量、数量全部符合采购申请单或采购规格标准，根

据不同性质，进仓各种物品填写收货记录。

2、退货处理

1）若供应商送来的货物不符合采购要求或价格高于原定价格，应及时向集采物流中心部

门总经理武振反映情况。

2）若因需要决定不退货，应有相关部门负责人签字。

3）若决定退货，应在供应商发票或送货单上注明，并不予开具验收记录，退货后，应及

时向采购人员报告，应尽可能找到可替代的供货来源，解决问题。

采购作业流程

1仓管员根据物品仓存情况、各部门的申请，提出采购申请，报集采物流中心总经理武振

批准。

2集采物流中心部门总经理武振批准提出采购申请，确保急需原材料得以及时采购。

3批准采购申请后，由采购专员负责采购程序的执行。

4采购人员根据采购产品的要求，直接向供应商进行询价。供应商第一次向公司供货，

属初次合作的，一般先要求对方提供样品和资质证明文件，采购员根据样品的情况，向供

方进行询价。一些日常办公用品等可直接向供方进行询价。采购员询完价后，报集采物流

中心总经理武振进行批准。为保障采购的及时性，集采物流中心总经理武振应及时对提交

的申请进行判断。

5采购活动。采购合同的签订对于一些主要物品及价值较高的物品的采购，原则上必须

先签订采购合同，方可采购。集采物流中心总经理武振特许的，先进行采购，然后再进行

相关手续的补办工作。一些价值较低的日常办公用品等在集采物流中心总经理武振批准

后，不需要签订采购合同，直接进行采购。主要物品或价值较高的物品提供时，供方必

须提供该产品的检验报告。属第一次向公司供货的，供应商还得提供盖章的营业执照副本

复印件、生产许可证、复印件等资质证明文件。一些价值较低的日常办公用品等采购除

外。

6采购员应了解请购每种物品的用处，根据不同物料安排相关人员采购物品，可以在市内

购买的物品就可以安排采购员去购买。无法在市内购买的物品而且数量较小的可以安排驻

外采购购买或者网购。其它的可联系相关供应商采购。

7在公司所要采购物品中，原则上先从合格供应商名单中挑选供应商进行采购，原供应商

无货或物品价格过高，需寻找供应商时，首先要考虑公司所处位置的周边地区是否有关物

品的供应商，向其了解相关物品的各种情况（产品规格、价格、检验报告等），再要求供

应商寄样品,样品寄到后，协调质检部门对样品进行检验，样品检验合格后，针对相同

物品，各个供应商的价位、质量、付款方式等做一个对比，及所询价的供应商提供公司相

关证件（营业执照、税务登记证、生产许可证等），上报公司知悉。

8在采购合同签订后，根据合同要求向公司申请货款。并追踪送货时间，反馈集采物流中

心处。

9采购的产品入库时，仓管员应对供应商所送的物品进行验收，核对无误后，然后按类别

进行入库。如产品检验不合格，采购员负责联系供方进行退货事宜。或让步接收，让步接

收必须经过集采物流中心总经理武振的批准，方可执行。

10跟进供应商发票开据情况，及时将发票提交财务部，把发票的复E1件与定单、付款单整

理在一起，此定单已算完成。

11每月月底对已完成的定单分类进行存档，做采购对帐单，与各供应商进行对帐，理顺每

月采购金额，以便在每月月初做付款计划。

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绩效考核

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目录

XX公司考核规则........................................................................1

第一章总则...........................................................................1

第二章考核对象和考核周期............................................................1

第三章考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计.................................2

第四章考核表设计....................................................................3

第五章考核程序.......................................................................4

第六章申诉及其处理..................................................................4

甲类人员定性指标评分表...............................................................5

乙类人员定性指标评分表...............................................................7

丙类人员定性指标评分表...............................................................8

总经理对直接下属定量（效果）指标考核表.............................................9

常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表..........................................11

微机室主任对直接下属定量（效果）考核表............................................12

工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表........................................13

办公室主任对直接下属定量（效果）考核表............................................14

营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表..........................................15

内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表........................................16

外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表........................................17

技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表..........................................18

技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表........................................19

质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表........................................20

生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表..........................................21

物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表..........................................23

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外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表........................................24

外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表........................................25

仓务部经理对直接F属定量（效果）指标考核表........................................26

金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表......................................27

装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表......................................28

调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表......................................29

设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表.................................31

财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表..........................................32

财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表........................................33

甲类人员考核评分计算表..............................................................34

乙类人员考核评分计算表..............................................................35

丙类人员考核评分计算表..............................................................36

0月度O季度O半年度各商位考核分汇总表............................................37

年终各岗位考核分汇总表..............................................................38

各岗位考评主体对照表................................................................39

甲类人员定性指标权重设定表.........................................................43

乙类人员定性指标权重设定表.........................................................45

丙类人员定性指标权重设定表.........................................................46

XX公司各岗位定量考核指标............................................................47

营销各岗位定量指标与标准............................................................47

物流部门各岗位定量考核指标.........................................................49

生产部门定量指标....................................................................51

技术部人员定量指标..................................................................56

质量管理人员定量指标................................................................58

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效果指标和权重设定表59

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XX公司考核规则

二、总则

3、公司员工考核目的

4、对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实

绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政

策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；

5、保障组织有效运行；

6、给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正

和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

7、考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：

8、合理调整和配置人员；

9、职务升降；

10、提薪与奖罚；

11、员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。

12、考核原则

13、定性考核与定量考核相结合原则；

14、上级考核与下级（同级）考核相结合原则；

15、工作结果与岗位目标相结合原则；

16、不同岗位与不同权重相结合原则。

三、考核对象和考核周期

17、公司全体员工均参加考核。

18、考核分为月度考核、季度考核和年度考核。

19、月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能

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力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。

20、季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作

能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。

21、半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，

并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最

终得分。

22、年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评

价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核

的最终得分。

23、各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负方通知和组织。

四、考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计

24、考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考

核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体对照表（见考

核表5）o

25、由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不

同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。

26、考核采用两级考核办法，即就X一岗位而言，分别由直接上级和直接下级

（无下属改为同事）对其考核评分。

27、根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度、

半年度或年度考核。

28、人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性质被

分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，

因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评

分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三种评分标准。

五、人员级别

甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总、

物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部（副）经理、内贸部经

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理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理、后勤管理助理、公关助理、技术部经

理、设计中心主管、试制中心主管、质管部经理、采购检险主管、过程检险主管、成

品检脸主管、外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任、装

配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆主管、设备动力科科

长、机电维修主管、财务部经理。

乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、图纸

资料员。

丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、

外修员、网络管理员、内勤。

六、各类人员考核指标设计

①定性指标设计

29、甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、

沟通协调能力、改善创新能力（见考核表17）o

30、乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与

执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能（见考核表1-

2）o

31、丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、服

从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能（见考核

表1-3）o

②定量（效果）指标设计

由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标

根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化指标（见定量指标与计

算标准对照表即考核表77到考核表7-5）,不能量化的就采用效果指标（见效果指

标对照表即考核表8）o定量（效果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由

直接上级根据有关部门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表27到考

核表2-22）o

32、考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接上

级与下级（或同事）所占的评分比例为5:5o各类人员或各岗位的定性指标权重和

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定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由公司决策层讨论决定。

（定性指标权重对照表见考核表6、定量指标权重见考核表7、效果指标权重见考

核表8）

七、考核表设计

33、考核表的设计分三级：

第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标内容、

评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计定性指标考核

表（见考核表17、考核表1-2、考核表1-3）o

第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分和下级

（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核分）、定量（效

果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的指标均设置权重，根据

定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分，得出每一岗位最终考核分，即岗

位最终考核分二定性指标综合得分+定量（效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分

计算表由人力资源助理进行计算填写。（见考核评分计算表，考核表37、考核表

3-2、考核表3-3）o

第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的月度、季

度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半年度）、年终考

核汇总表（见考核表4-1、考核表4-2）o

八、考核程序

34、被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评分，

并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表17、考核表1-2.考核表

1-3）o上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量（效果）指标进行考

核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表27到考核表2-22）o

35、人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表1-1.考核表1-

2、考核表1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表2-1到考核表2-22）和员工奖

罚记录，填写考核评分计算表（考核表37、考核表3-2、考核表3-3）中各项考核指

标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。

36、人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表（考

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核表4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表4-2）,再根据员工的最终考核分和

考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或半年度、年度应得奖金，并

把计算结果交财务部，以便年终一次性发放奖金。

九、申诉及其处理

37、被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源助理

提出申诉。

38、人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核

算，重新核实的考核分即为最终考核分。

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考核表1-1

甲类人员定性指标评分表

岗位：被考核人：考核日期：年月至月

评分标准：100—90优秀；89—80良；79—70中69—60合格；60—0差

定性指指标内容满评分小计

标分值

工作态•有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热20

度情。

•在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。25

•警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开15

公司。

•乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难10

挑战。

•能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。20

计划能•能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，50

力制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。

•合理安排自己和下属二作，人员没有闲置，工作能有序地开50

展。

组织能•善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。30

力

•能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工40

作。

•善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。30

培养下•能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的20

属能力下属。

•能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较30

快。

•能够调动员工不断提高工作能力的积极性。30

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•能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的20

机会。

沟通协•具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其20

调能力看法。

•能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的20

想法。

•能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛30

盾。

•能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关30

系。

改善创•善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。20

新能力

•善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新30

局面。

•能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。30

•工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐20

意求新。

发现问•善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性40

题解决问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决

问题能问题。

力

•对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。30

•能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解30

决办法。

专业知・具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。20

识和技

•具有胜任本职工作经验。30

能

•熟悉本岗位工作流程。30

•熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。20

团队协•善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保40

作持良好的团队工作氛围。

•积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。30

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・下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性30

很高。

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考核表1-2

乙类人员定性指标评分表

岗位：被考核人：考核日期：年月至月

评分标准：100—90优秀；89—80良；79—70中69—60合格：60—0差

定性指指标内容满分评分值小计

标

责任心・上级不必对其本职工作——指示、监督，也能迅速地完30

成工作。

•在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。30

•工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。20

•对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。20

积极进•乐于接受任务，向困难挑战。40

取

•有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿30

与热情。

•积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上30

司学习。

忠诚敬•在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。30

业

•在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。30

•警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）40

离开公司。

组织纪•能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇40

律报工作。

•在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等30

现象。

•不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。30

服从与•能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做