《公司战略与风险管理》第3版 课件 第2章 战略分析

战略分析第2章本章学习目标1.分析与理解公司外部环境的重要性2.识别五种竞争力,并解释它们如何决定行业的潜在盈利能力3.解释公司为何需要了解和研究内部环境4.解释如何通过价值链分析来识别公司可以利用资源、能力和核心竞争力来创造价值的环节第二章战略分析第一节SWOT分析第二节企业外部环境分析第三节企业内部环境分析第一节SWOT分析一、基本原理二、SWOT分析法的应用一、基本原理

SWOT分析是基于外部竞争环境（宏观环境、产业环境等）和内部竞争条件（资源和能力等）的态势分析。企业内部的优势(Strength，简称S)企业内部的劣势(Weakness，简称W)企业外部环境的机会(Opportunity，简称O)企业外部环境的威胁(Threat，简称T)一、基本原理优势

有力的战略

有利的金融环境

有利的品牌形象和美誉被广泛认可的市场领导地位专利技术成本优势强势广告产品创新技能优质客户服务优秀产品质量战略联盟与并购劣势没有明确的战略导向陈旧的设备超额负债与恐怖的资产负债表超越竞争对手的高额成本缺少关键技能和资格能力利润的损失部分不利的内在运作环境落后的研发能力过分狭窄的产品组合缺乏市场规划能力机会服务独特的客户群体新的地理区域的扩张产品组合的扩张核心技能向产品组合转化垂直整合的战略形式分享竞争对手的市场资源竞争对手的支持战略联盟与并购带来的超额市场覆盖新技术开发品牌形象拓展威胁强势竞争者的进入替代品引起的销售下降市场增长减缓交换率和贸易政策的不利转变由新规则引起的成本增加商业周期的影响客户和供应商的杠杆作用加强消费者的购买需求下降人口与环境的变化

典型的SWOT分析格式二、SWOT分析法的应用(1)增长型战略(SO):该战略是利用公司的内部优势把握外部机会。(2)多种经营战略(ST):该战略是利用企业的优势,回避或减少外部威胁的冲击。(3)扭转型战略(WO):该战略旨在借助外部机会弥补内部劣势。(4)防御性战略(WT):该战略是一种弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性策略。

外部因素内部因素机会威胁优势增长型战略(SO)多种经营战略(ST)劣势扭转型战略(WO)防御型战略(WT)

在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量对这些因素进行评估二、SWOT分析法的应用IBM拓展国际业务的SWOT分析

内部因素优势因素(S)①作为世界上最大的信息工业跨国企业,历史悠久,资金雄厚。②拥有先进的全系列产品,产品质量的稳定和技术的领先给用户带来了效益。③在全世界有很高的知名度,有一批固定客户。④管理方式先进,企业团队富有活力,有一批优秀人才。⑤薪金管理形成了高绩效文化。劣势因素(W)①一度对市场竞争趋势判断失误。②曾出现组织结构的集权化和管理体制的官僚化。外部因素机会因素(O)①IBM的各类信息系统已成为许多重要业务领域最可靠的信息技术手段。②在中国等国家进一步拓展业务,个性化市场需求增加,出现新客户群。③用于安全保卫行业的数字媒体技术有一定拓展空间。SO战略①利用世界一流的新技术开发新产品,开拓个性化服务(如汉化软件、中文语音识别、机器翻译等),满足不同国家及地区的市场需求。②密切关注市场最新动向,进行技术研发。WO战略跟踪市场需求,根据新业务调整产品。威胁因素(T)①市场上有多至12个竞争对手。②个人电脑革命迅速发展。笔记本电脑市场需求对IBM以大型主机硬件设备为主的研发发起挑战。ST战略①使用在线讨论数据库,使IBM全球各地的经理和分析师通过网络进入竞争情报数据库,对市场及时做出反应。②使用IBM的全球互联网技术获取外界信息,利用公司的内部互联网技术更新企业内部的信息,调整经营战略。WT战略①董事会起用路易斯·郭士纳为新公司总裁,改组最高决策层和管理层,成立了IBM中长期战略决策组。②组织实施了“竞争者导航行动”竞争情报项目。派出若干名高级经理作为监视每个竞争对手的常驻“专家”,建立公司的竞争情报体系。第二节企业外部环境分析一、宏观环境分析二、产业环境分析三、企业间的竞争环境分析一、宏观环境分析(一)PEST分析模型(二)钻石模型政治和法律环境主要是指一个国家或地区的政治制度、政府政策和法律法规等。经济环境是指企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。社会和文化环境是指特定历史时期社会发展的一般状况。技术环境是指社会技术总水平及变化趋势,技术变迁,技术突破对企业的影响。(一)PEST分析模型

（二）国家竞争优势理论:钻石模型

生产要素:互通有无的根本需求条件:产业冲刺的动力相关与支持性产业:休戚与共的优势网络企业战略、结构和同业竞争:最后的三角习题机会:可遇不可求政府:干预与放任的平衡二、产业环境分析(一)产业五种竞争力(二)关键成功因素分析(三)全球价值链分析（一）产业五种竞争力（一）产业五种竞争力

潜在进入者的威胁。指当前不在产业内但有能力进入本产业的公司。产业的潜在进入者威胁的大小主要是指愿意进入该产业的企业数量和进入该产业的容易程度。虽然产业的早期进入者可以通过封闭信息的方法阻止潜在进入者的进入,但在市场经济条件下,这种方法只能发挥短期作用。从长期来看,新进入者威胁的大小实际上取决于产业进入障碍的高低。在其他因素不变的情况下,产业进入障碍越高,产业竞争结构就越好,产业平均收益率就越高,行业吸引力就越大,进入障碍结构性障碍规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策规模经济现有企业对关键资源(资金、专利、原材料供应、分销渠道、学习曲线)的控制现有企业的市场优势(品牌优势、政策优势)行为性障碍限制性定价进入对方领域

替代产品的威胁指来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品。在决定是否进入一个产业时,企业战略管理者必须了解本产业中是否存在功能相同的替代品,因为替代品是本产业盈利潜力的最高限制。如果这个产业中完全没有替代产品,那么这个产业的企业有可能在供求严重失衡的情况下获得暴利。相反,如果这个产业中有替代产品,那么企业即使遇到供求失衡的情况也无法获得暴利,因为当价格上升到一定程度时,替代产品就会被激活,进行替代。（一）产业五种竞争力

供应商、购买者讨价还价的能力五力模型的水平方向是对产业价值链的描述,反映的是产品(或服务)从获取原材料开始到最终分配和销售的过程,描述了厂商之间为生产最终交易的产品或服务所经历的价值增值的过程。讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值,讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面展开:功能和成本(性价比)。影响供应商、购买者讨价还价能力的因素：（一）产业五种竞争力买方(卖方)的集中程度或业务量的大小当购买者的购买力集中,或者对卖方来说交易很可观时,购买者议价能力强。当供应商集中程度较高时,供应商议价能力强。产品差异化程度与资产专用性程度当供应商的产品存在差异,或资产专用化程度较高(产品高度专用化)时,供应商议价能力强。当供应商的产品是标准化产品,或者没有差别时,供应商议价能力弱。纵向一体化程度当购买者实现部分一体化或具有后向一体化的威胁时,购买者具有较强议价能力。当供应商具有前向一体化的威胁时,供应商具有较强议价能力。信息掌握的程度当购买者充分了解需求、实际市场价格甚至供应商的成本等信息时,购买者具有较强的讨价还价的能力。当供应商充分掌握购买者的有关信息,了解购买者的转换成本(从一个供应商转换至另一个供应商的成本)时,供应商具有较强的讨价还价的能力。影响一个产业平均盈利水平的最重要因素是该产业的竞争态势以及产业特点。在有些产业中,企业之间经常围绕价格进行“割喉式”的竞争,过高的竞争强度导致整个产业长期处于亏损状态。而在另一些产业中,企业之间的竞争并不以价格为重点,因此整个产业的盈利水平比较高。在选择进入或退出一个产业时,企业战略管理者应该避免进入那些经常爆发价格战的产业。一般情况下,具有下列特点的产业更容易发生“割喉式”的价格战:（一）产业五种竞争力产业内部竞争的特点产业内部存在大量实力相当的竞争者;产业增长缓慢;固定成本高;库存成本高;产品差异化小;产能跨越式增长;竞争者经营目的多种多样;退出成本高。（一）产业五种竞争力

五力模型的局限性(1)该分析模型基本上是静态的,然而现实中的竞争环境始终在变化。(2)该模型能够确定行业的盈利能力,但是,有关非营利机构获利能力的假设可能是错误的。(3)该模型基于这样的假设:企业一旦进行了这种分析就可以制定战略。但这只是一种理想的方式。(4)该模型假设战略制定者了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息,这一假设在现实中并不一定成立。(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、其他企业之间建立长期合作关系以减少相互之间威胁的可能性。(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。哈佛大学教授戴维·约菲(DavidYoffie)根据企业全球化经营的特点提出了第六个要素,即互补互动作用力。

关键成功因素(KSF)是指公司在特定市场盈利必须拥有的技能和资产。（二）关键成功因素(KSF)与技术相关的关键成功因素·科学研究技能·产品革新能力·在产品生产工艺和过程中进行有创造性的改进·在既定技术上的专有技能·用互联网发布信息、承接订单、送货或提供服务的能力与制造相关的关键成功因素·低成本·高固定资产利用率·低成本的生产工厂定位·能够获得足够的熟练劳动力·高劳动生产率·低成本的产品设计和产品工程·能够灵活地生产一系列不同类型和规格的产品与分销相关的关键成功因素·强大的批发分销商或特约经销商网络·能够在零售商的货架上获得充足的空间·拥有自己的分销渠道和网点·分销成本低·送货快与市场营销相关的关键成功因素·快速准确的技术支持·礼貌的客户服务·对顾客订单的准确满足·产品线和可供选择的产品范围很广·商品推销技巧·有吸引力的款式或包装·产品保修和保险·精明的广告与技能相关的关键成功因素·劳动力拥有卓越的才能·设计方面的专有技能·在某一项具体技术上的专有技能·能够开发出创造性的产品和创造性地改进产品·产品从构想、研究、开发到上市的组织能力·卓越的信息系统·能够快速地对变化的市场环境做出反应·能够娴熟地运用互联网和电子商务做生意·拥有比较多的经验和诀窍其他类型的关键成功因素·在购买者中拥有有利的公司形象或声誉·总成本很低·便利的设施选址·公司职员与顾客打交道时很有礼貌、态度和蔼可亲·能够获得财务资本·专利保护

如何定义行业的关键成功因素:市场共性:顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?资源能力共性:产业中的卖方要想取得竞争成功需要什么样的资源和竞争力?竞争动态:产业中的卖方要想获取持久的竞争优势必须采取什么措施?（二）关键成功因素(KSF)

产品生命周期各阶段的关键成功因素方面阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传,争取开辟销售渠道建立商标信誉,开拓新销售渠道保护现有市场,渗入别人的市场选择市场区域,改善企业形象生产经营提高生产效率,开发产品标准改进产品质量,增加花色品种加强和顾客的关系,降低成本缩减生产能力,保持价格优势财力利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人事使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本,开发新品种面向新的增长领域（二）关键成功因素(KSF)(三)全球价值链分析

全球价值链具体是指为实现产品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织。

全球价值链理论可以用来分析国际战略优势。微笑曲线三、企业间的竞争环境分析(一)竞争对手分析(二)战略群组分析(一)竞争对手分析(一)竞争对手分析

竞争对手的未来目标分析竞争对手目标对本公司制定竞争战略的作用;分析竞争对手业务单元(包括各个公司实体)目标的主要方面;分析多元化公司中的母公司对其业务单元未来目标的影响。(一)竞争对手分析竞争对手的假设竞争对手对自身所做的假设;竞争对手对行业以及其他企业所做的假设。(一)竞争对手分析竞争对手的当前战略最有效的方法是明确企业各职能领域的核心运营政策以及职能部门之间的联系。这类战略可能是明确说明的条文,也有可能是企业内部的默认习惯,但这样的战略每个企业都有。(一)竞争对手分析竞争对手的能力核心能力

增长的能力快速反应的能力

适应变化的能力耐力(二)战略群组分析定义：由一个行业内目标市场和市场定位相似的竞争者组成的群体。战略群组的划分：产品的差异化程度;各地区交叉的程度;细分市场的数目等等。战略群组分析图：通常在上述特征中选择2-3项有代表性的特征绘制二维坐标图,按选定的几个特征把产业内的企业列在这个坐标图内,把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群组,最后给每个战略群组画一个圆,使其半径与各个战略群组占整个行业销售收入的份额成正比。(二)战略群组分析

行业内战略群组图作用:确定移动壁垒。分辨边缘群组。绘制战略行动的方向。分析趋势。预测行业对特定事件的反应。第三节企业内部环境分析一、企业资源与能力分析二、价值链分析三、业务组合分析四、产品生命周期一、企业资源与能力分析(一)企业资源分析(二)企业能力分析(三)企业的核心能力分析(一)企业资源分析

企业资源的主要类型(一)企业资源分析

企业资源分析的重点企业资源是否有价值是否可以使企业获得竞争优势。(二)企业能力分析

企业能力是指企业所拥有的利用和整合企业资源实现企业经营目的所需的各种知识、方法、技巧、经验等。(三)企业的核心能力分析

核心能力的概念：一系列关键和可持续的资源和能力优势。核心能力的辨别：持续竞争优势的四个具体标准。有价值的帮助公司抵御威胁或利用机会。稀缺的不被他人拥有。难以模仿的历史性:独特而有价值的组织文化或品牌名称。模糊性:竞争力的来源和应用是模糊的。社会复杂性:管理者、供应商以及顾客间的关系、信任和友谊。不可替代的不具有战略对等资源。

核心能力的评价方法：企业的自我评价、产业内部比较、基准分析、成本驱动力分析、作业成本法以及收集竞争对手的信息。

基准分析的具体基准类型(三)企业的核心能力分析基准类型内涵内部基准企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较。例如,某银行内部设有市场营销一部、二部、三部,业绩最好的二部作为标杆成为其他部门的学习对象。竞争性基准直接以竞争对手为基准进行比较。企业需要收集关于竞争对手的产品、经营过程以及业绩方面的具体信息,与自身的情况进行比较。过程或活动基准以具有类似核心经营过程或活动的企业为基准进行比较,但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。一般基准以具有相同业务的企业为基准进行比较。顾客基准以顾客的预期为基准进行比较。

企业核心能力与关键成功因素区别点:关键成功因素是产业和市场层次的特征,而不是个别公司的特征。共同点:企业核心能力和关键成功因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。(三)企业的核心能力分析二、价值链分析(一)价值链的两类活动(二)价值链确定(三)企业资源能力的价值链分析

(一)价值链的两类活动

资料来源:[美]迈克尔·波特.国家竞争优势.北京:中信出版社,2017.

(一)价值链的两类活动

基本活动：又称主体活动,是指生产经营的实质性活动。

(一)价值链的两类活动

支持活动又称辅助活动,是指用以支持基本活动而且内部之间相互支持的活动。（二）价值链确定

为了在一个特定产业进行竞争并判定企业竞争优势,有必要确定企业的价值链。

价值链中的每一项活动都能进一步分解为一些相互分离的活动。

分离这些活动的基本原则是:具有不同的经济性；对产品差异化的潜在影响；在成本中所占比例很大或所占比例在上升。

格兰仕企业完整的价值链分析（二）价值链确定(三)企业资源能力的价值链分析

确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。

明确价值链内各种活动之间的联系。

明确价值系统内各项价值活动之间的联系。三、业务组合分析(一)波士顿矩阵(二)GE矩阵

(一)波士顿矩阵

基本概念将企业全部产品或业务放在一个由市场增长潜力和市场占有率构成的矩阵中进行分析。帮助企业判断各个产品或者业务在企业产品或者业务组合中的位置及其面临的战略问题。(一)波士顿矩阵

基本原理决定产品结构的基本因素:市场引力与企业实力。市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最重要的是反映市场引力的综合指标——市场增长率,它是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接反映企业竞争实力。(一)波士顿矩阵战略应用：企业全部经营业务的四种类型

波士顿矩阵的贡献提高了管理人员的分析和战略决策能力,帮助他们以前瞻性的眼光看问题,更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系,加强业务单元和企业管理人员之间的沟通;能帮助企业及时调整业务投资组合,收缩或放弃萎缩业务,加大在更有发展前景的业务中的投资,紧缩在没有发展前景的业务中的投资。

(一)波士顿矩阵

波士顿矩阵的局限波士顿矩阵用市场增长率和相对市场占有率两个单一指标分别代表产业吸引力和企业竞争地位,但不能全面反映这两方面的状况。而且在实践中,企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率也比较困难。波士顿矩阵假设这些业务是独立的,但许多公司的业务是紧密联系在一起的。比如,如果现金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合,那么如果放弃瘦狗类业务,现金牛类业务也会受到影响。对于市场占有率,波特认为,规模不是形成竞争优势的充分条件,差异化才是。波士顿矩阵的背后假设是成本领先战略,当企业在各项业务上都准备采用成本领先战略时,可以考虑采用波士顿矩阵,但是如果企业准备在某些业务上采用差异化战略,那么就不能采用波士顿矩阵。波士顿矩阵假设资金是企业的主要资源。但在许多企业内,要进行规划和保持均衡,重要资源不仅有现金,还有技术、时间和人员的创造力。(一)波士顿矩阵(二)GE矩阵基本概念GE矩阵，又称行业吸引力矩阵或麦肯锡矩阵，是美国通用电气公司开发的分析矩阵。GE矩阵实质是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内,并以此进行经营战略的评价分析。帮助企业评价一个企业的业务单元组合的强弱,并以此为基础进行战略规划。(二)GE矩阵基本原理纵轴用多个指标反映行业吸引力,取决于不可控的外部环境因素,包括产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。横轴用多个指标反映企业竞争地位,取决于企业内部的各项可控因素,包括相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某些业务在矩阵上的位置,矩阵中圆圈的面积与产业规模呈正比,圈中的扇形部分表示某项业务的市场占有率。

战略应用根据业务单元在市场上的竞争地位和所在行业的吸引力,GE矩阵可以对这些业务单元进行评估,评价一个企业的业务单元组合的强弱,并以此为基础进行战略规划。从矩阵图中九个方格的分布来看,企业中处于左上方三个方格的业务适合采取增长与发展战略,企业应优先分配资源;处于右下方三个方格的业务一般应釆取停止、