如何当好一个班组长相关两份资料

班组长是企业的基石。班组涉及的人员最多，班组长管理的内容最丰富。没有班组长管理，企业管理就无从谈起。要想搞好班组长管理，必须培养胜任的班组长，班组长是企业的灵魂。班组长不合格，失效的不仅仅是一个岗位，而是整个班组长的管理和工作业绩。1.班组长的地位和作用一个班组长的管理看其是否到位就可以推断出一个企业的管理水平。通过看一个班组是否具有活力，就可以了解这家企业是否具有竞争力。班组是企业的细胞，只有班组有活力，企业才有竞争力。班组是员工的职业舞台，班组长是舞台上的领舞者。整个舞台想表现出色，就要看班组长的作用发挥得如何。班组长仅仅具备优秀员工的朴素品格还不足以管理好自己的班组，班组长是员工日常言行标兵，以自己的言行引领员工的行为。班组长是生产现场的一线指挥，带领全班完成生产任务。班组长更是一名基层领导，凭借自己的威望与员工共同建设和谐班组。班组管理中，没有所谓“重大”决策，只是日复一日地重复着具体的生产任务，但正是这种平凡支撑着企业的正常运转。所以班组长要甘于平凡的管理岗位，并在平凡的管理岗位上做出不平凡的工作业绩。要牢固树立“管理无小事”、“细节决定成败”的管理理念，与员工一道建设具有狼性战斗力的团队（班组）。2.班组长的自身修养班组长要胜任自己的本职工作，必须具备开放、乐观、向上的积极心态。要懂得知足、感恩与惜福（中国最讲的是福）。班组长的工资收入虽然并不比普通员工高多少，但人生舞台的半径却远远超过普通员工。班组长遇到的困难比普通员工多得多，但困难的背后就是机遇和挑战。克服了这些困难和挑战，沉淀下来的就是能力和经验。①.乐观积极的心态员工做事可能被情绪左右，而班组长作为基层管理者，就要冲破依情绪办事的束缚，渐渐学会依原则办事。这是管理者与员工的根本区别。要事第一的原则就是通过价值的判断进而达到有效的自我管理（做正确的事比把事情做正确更重要，二八原则）。②.要事第一的原则管理者应重视结果的取向，懂得用目标作为管理的依据和手段，做事讲求实效。在生产现场，班组长要努力完成生产计划，以此作为管理目标，并根据目标进行组织和管理。③.结果导向的思维要想在这个社会分工越来越细的环境中生存，就要以开放的心态与人交往。在交往的过程中，本着“将心比心”的原则，学会换位思考，懂得尊重他人、理解他人。要把员工当作合作伙伴来看待。要能够理解他们的需求与希望，能够设身处地为他们着想。能够站在他们的角度来看待管理问题，赢得他们的信任和支持，为建立和谐的班组打下良好的基础。④.将心比心，学会换位思考物质财富在分配与传递过程中，可能是越分越少；但信息、理念在分享的过程中则越分越大。把快乐与人分享，可以让更多的人欢乐；去分担他人的苦难，他人的苦难就会减少。班组长应该学会用双赢、多赢的思维来解决问题，取得更多的效益。⑤.多赢思维的出发点班组长的工作重心当然在班组。但想“成事”，眼光仅局限于本班组是远远不够的。要会借势和整合相关方面的资源。比如借助上级的优势和资源。每次请教工作之后，多想想为什么领导能够想珐自己想不到的方法。学会与前后工序班组打交道；学会与质量、设备等部门共事，把方方面面的资源都调动起来，共同推动班组管理。⑥.整合资源的本领3.何谓管理班组长管理特点“现场”：班组长所在的生产一线，是企业创造财富的地方，是进行生产的所在地。班组长不可能“理想地设计”它，只能熟悉它、适应它，进而掌握它。“现物”：是指生产现场的各种特质条件是已定的。比如生产设备不是我们能随意变更的。“现实”：是指既有条件。它还包括管理方式与管理水平的现实状况。班组长管理呈现出“三现”特点班组长的管理硬功就是将管理原理、方法、措施与现场、现物和现实有机地结合。班组长管理一定要实事求是，讲求实效，根据条件来取得意想不到的成效。4.现场管理八原则①.必须完成生产任务；②.下道工序就是客户；③.彻底杜绝浪费；④.严格执行作业标准；⑤.突出有价值的工作（减少或缩短无价值的时间，提高生产效率）⑥.控制作业周期；⑦.不断改善产品质量（持续改善，永保企业持续经营）⑧.积极应对变化（当今世界唯一不变的就是变化）班组长只有终身学习，不断更新观念，才能适应当今变革的年代。在生产现场，班组长要有应对变化的能力，要制定突发事件的应急预案，做到有备无患。5.班组长管理六要点①.向员工说清楚目标，就是管理上讲的目标管理，一定让每个员工有明确的产量目标、质量目标、安全目标。②.让大多数员工愿意达到要求。③.让每个员工都知道自己岗位具体要求（耐心教，每天不间断的巡视）。④.让每个员工都能达到要求（现场员工流动性大，不达标的新员工不让独立顶岗操作）。⑤.班组业绩评比不含糊，做得好要奖励，做不好要罚。⑥.班组管理要不断完善（对受罚的员工要及时沟通，作好善后处理，一轮一轮的评比，不断完善评比方案）。6.班组长“带兵”十法①.做好表率。班组长是员工言行的标尺。企业规章制度与企业文化能否起积极促进作用，能否让员工在作现场全身心投入工作，主要在班组长日常言行与表现。②.承担责任。班组长主动承担起整个班组的管理责任，并培养员工的责任心，使班组工作的每个环节都不出现责任空虚。③.及时检查。班组长作为现场指挥，如果不进行监督检查，就会对现场管理失去控制。只有及时检查，管理才能形成闭环，才不会产生远离目标的偏差。④.奖惩分明。对执行的结果要及时的给予公平、公正的评价。⑤.管好两头。班组长要学会抓两头、带中间，鼓励大家向优秀、上进的员工学习。对相对落后的员工，班组长要多花些时间和精力，帮助他们同班组共同进步。⑥.班务公开。班组的事项向全体员工公开，只有公开才能公正。⑦.民主管理。平时多听大家的意见，遇事多与核心员工协商，变堵塞为疏通，让大家多参与班组的管理。越是大家参与的决策，越好执行。⑧.乐于助人。班组长要乐于帮助员工，以热心换诚心，形成一种相互帮助、共同进步的好风气。⑨.做好记录。做好交接记录、设备故障维修记录、关键节点改善记录、关键数据记录等，善于积累有用资料。⑩.说服为上。班组长有一定的职权，可以批评甚至训斥员工，但要达到较好的管理效果，应尽量少采取这种方式。训斥虽然一时会有效果，但员工往往口服心不服，甚至会产生对立情绪。7.发扬五种精神，打造五型班组①.发扬忠诚企业、爱岗敬业的忠诚精神，打造“技能型”班组（一岗精、两岗通，三岗清）②.发扬勇往直前、敢超一流的进取精神，打造“效益型”班组。③.发扬严字当头、精益求精的实干精神，打造“管理型”班组（“喊破嗓子，不如做出样子”，严格管理、民主管理）。④.发扬勇于超越、追求卓越的开拓精神，打造“创新型”班组。⑤.发扬团结友爱、互助共进的团队精神，打造“和谐型”班组。

二、

班组长的人员管理班组长跨入管理者的行列后，最大的改变就是与人打交道成为工作的主要形式。正确地认识人的社会属性和经济属性，深入了解自己带领的每位员工的特点。培养自己与人交往的能力，已成为班组长做好人员管理的前提条件。1.与斯洛需求层次理论自我实现尊重需要社交（情感）需求安全需要生理需求高低看重自我价值看重薪水①.首先了解的需求。②.了解员工的其它状况：出身、学历、工作经验、家庭背景、成长经历、兴趣、专长、当前归迫切的需要、家庭基本情况、职业发展取向、性格技法、行为和语言风格。③.帮助员工成长。2.人员管理六原则人员管理的本质就在于引导和疏导人性，以“理”为主、以“管”为辅。管理者应当在内心深处扎下人性疏导的观念，并身体力行，才能真正实现想要的目标。①.以人为本的管理理念（“爱兵如子”的爱，“恨铁不成钢”的恨）。②.简单易行的管理方法。③.身先士卒的榜样力量（正人先正己，做事先做人。喊破嗓子，不如做出样子）。④.承认差异的兼容心态（差异与需求的匹配，达到“人尽其才”）。⑤.积极向上的风气（营造积极向上的风气是班组长的重要工作。使员工能心情愉悦的投入到工作中去）。⑥.公平合理的管理平台。3.班组长的工作沟通与上司的沟通①.支持上司的工作。②.行事不能“越位”，更不可喧宾夺主。作为下级，只有收敛和约束自己，才能与领导者和谐相处。③.对上司要尊重。与上司的沟通④.冒犯了上司要尽快与其沟通（是自己错误，要勇于认错）⑤.向上司提意见要注意方式方法。A.要照顾到上司的立场。

B.将意见以建议的方式提出。C.选择恰当的机会。

D.让上司感受到你诚恳的态度。

E.讲究技法。与上司的沟通⑥.熟悉上司的领导方式与习惯。

A.在各种场合见到上司都要面带微笑、主动问好。B.如不便于打扰，可用手势或点头致意。

C.与上司对面相遇时应减慢行走速度，向外侧让路并点头致意问候。

D.当上司到办公地点视察或来问话时，坐着的人要起身以示敬意。

E.进入上司办公室应先敲门，得到允许后才进入。与上司的沟通⑥.熟悉上司的领导方式与习惯。

F.面见上司时，一定要得到允许后方可前往，一般应事先联络，约定会面的时间及地点。G.若上司正在开会，一定要通过服务员和秘书进行联络，切不可横闯直入。

H.进入上司办公室，不要随便坐下，必须得到允许方可就坐，更不可翻动室内的物品。

I.与上司谈话时，不可东张西望。与同级的沟通①.彼此尊重、赢得信任。②.相互理解、及时沟通。③.相互帮助、共同合作。与员工的沟通①.保持良好的心态（让员工平静自然与组长谈话）。②.关心员工、多向员工提问。③.理解员工，鼓励员工谈自己。④.指导员工，而不要威胁他们。4.开好班前、班后会班前会即早会，早会开得好与否能反映出班组长的管理水平。①.了解员工出勤状况，通过观察初步了解员工的情绪变化。②.提升班组士气，提振精神，为一天工作打下基础（班组团队自己的有特色的振奋精神口号。实质是战前动员会）班前会③.布置具体工作内容，提醒员工要注意的具体要求和事项。首先，严格地执行早会制度，雷打不动，做到“四清楚”：作业任务清楚、现场危险点清楚、现场作业程序清楚、应采用的安全措施清楚。其次，早会内容要翔实、针对性强，切忌笼统。再次，人员分工是重点。最后，每次早会内容要记录，并在工作检查是否到位落实。班后会①.班前与班后会之间既有联系又有区别。②.班后会主要内容：简明扼要小结当天任务和执行、安全规程的情况、评优劣、提出整改意见和防范措施、针对性强，见效快。③.要全面准确地了解实际情况，使总结具有说服力。④.做好个别人的思想工作及批评后善后工作。5.班组工作协调要领协调是管理人员为形成合力调整员工的观点、看法、工作步调的特别沟通。班组长作为生产现场的管理者，要学会协调，能按轻重缓急来计划，实施每项任务；并协调人力、时间、费用和工作等内容。①.应有的心胸和态度。

A.信任别人，不怀疑他人的诚意与健全的心智。B.关心并珍惜彼此的关系，对观念上的差异愿意沟通。

C.接纳外来影响，并愿意改变自己。

D.运用倾听来了解他人。

E.运用倾诉而被人了解。

F.从双方共同点开始沟通，再慢慢解决分歧。②.沟通基本原则：以解决问题为前提。

A.不要有先入为主的观念。B.互相尊重。

C.不要有门户之见。

D.双赢的观念。③.用沟通代替命令。

A.提升下属积极接受命令的意愿。B.让下属事前参与。

C.让下属明白事情的重要性。

D.让下属提出疑问。

E.用反问的方式回答下属。

F.确认下属的了解程度。

G.共同探讨状况，提出对策。

H.让下属感到被信任。6.建立以信任为基础的人际关系①.信任是良好人际关系的基石。②.班组长表达信任的方式和方法。A.做到三多三少：多赞美、多鼓励、多表扬少批评、少抱怨、少指责B.在众人面前表达。C.适时支持与鼓励。D.虚心倾听。E.维护下属的声誉。F.向下属学习。G.适当放手和容忍。

H.有事没事多聊聊。

I.勇于担当。

J.给下属适当的自由7.提高执行力要注意的问题执行力可以理解为有效利用资源、保质保量达成目标的能力。是把企业战略、规划转化为效益、结果的关键。①.良好的沟通等于成功的一半。②.搞好协调。A.有能力、态度好的人，放手。B.有能力、态度差的人，引导。C.没能力、态度好的人，劝说。D.没能力、态度差的人，告知。③.注意反馈信息。④.明确责任奖惩（所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”，奖要奖得心花怒放，惩要惩得胆颤心惊）⑤.下定决心、全力以赴。⑥.没有任何借口。

三、

班组长的现场管理1.班组长安全管理班组是企业安全生产的基础。只有搞好班组的安全管理，整个企业的安全生产才有保障。现场是生产一线，更是安全管理一线。安全管理三原则①.“管生产必须管安全”的原则。②.“以人为中心”的原则。③.“抓小防大”的原则在岗人员“十个必须遵守”①.必须树立“安全第一”的理念。②.必须穿戴劳动保护用品。③.必须严格按照规程操作。④.必须服从领导、听从指挥。⑤.工作中要常检查、勤联络。在岗人员“十个必须遵守”⑥.工具必须对号入座，放在指定的位置。⑦.必须坚守岗位。⑧.必须保持工作环境的整洁。⑨.发现隐患，必须及时报告。⑩.必须严格执行交接班制度，生产交接的同时进行安全交接。人的不安全行为原因分析①.侥幸心理。安全“没有问题才是最大的问题”。②.节能心理。③.自我表现心理。做超出自身能力的事情，最重可发生意外事故。④.经验心理。不按操作规程作业，而是耍小聪明，往往造成不应该发生的悲剧。人的不安全行为原因分析⑤.从众心理。“大家都这样违章作业，别人没事我也不会有事”。⑥.逆反心理。有些员工违反纪律受到批评，心理却不服气，认为领导小题大做，越是不让做，越要反着干。⑦.为赶任务、抢时间违章蛮干。2.现场8S的作用8S管理是生产制造的基础，也是培养员工的育人工程。松下幸之助说：“我们是生产优秀员工的，顺便生产电器”。班组长的现场8S管理的认识一定要到位。这样才能积极参与、常抓不懈。8S管理的基础作用表现在对产品质量、成本、交货期、产量、安全、员工士气六大生产结果的直接影响上。8S管理对产品质量的影响产品质量是企业赖以生存和发展的基础，没有产品质量的稳定提升，就没有企业的未来。8S管理强调规范化管理，对产品质量的影响是显而易见的。①.技术标准规范化。8S管理实施必须以技术标准的规范化为前提，从源头杜绝了产品质量的潜在隐患。8S管理对产品质量的影响②.工艺动作的规范化。8S管理必须对生产过程中的各种工艺动作进行规范，并落实到员工行动当中，工艺质量和动作质量是保障质量的行为保障。③.监控行为规范化。质量检验，管理人员必须按照规范标准和要求进行产品检验和质量管理活动。使得产品质量处在严格、周密的监控环境中。8S管理对产品成本的影响成本管理是班组长管理的一个重要内容，也是衡量班组长是否称职的重要指标。①.物料损耗大为减少。物料进出流程清晰、数据及时准确、投入与产出一目了然、清晰化的管理带来的是人为损耗的大幅降低和采购成本的降低。8S管理对产品成本的影响②.返工、报废率大幅降低。产品质量和质量管理水平的提高，批量返工和报废将大为降低，连带节省大量的水电费用、办公费用、机器设备损耗折旧等费用。③.规范化的动作带来生产率的大幅提升。效率提升，带来大幅的成本降低。8S管理对交货期的影响品质的稳定保障加效率的提高，企业的交货期将会缩到最短。推行8S管理可以确保及时对交货期进行评估和控制，做到准时交货。8S管理对产量的影响品质稳定，效率提升，班组的产能自然会大幅提升。产能的提升带给企业更大的市场竞争优势。8S管理对安全的影响安全是班组长的关键核心职能，也是对公司对下属的道德责任。无论人员安全还是设施设备安全，班组长都要牢记在心。8S管理对设施设备和安全管理都有明确规定。坚持按规定动作操作设备可以最大限度地保护设备安全和人身安全。事实证明，认真实施8S管理的企业，重大安全事故几乎为零。实施8S管理不仅让企业在安全管理上受益，更体现了以人为本的管理理念。8S管理对员工士气的影响①.首先表现在环境上。清洁有序的生产环境会让员工感觉精神愉悦、振奋，从而士气大增、工作效率自然会比一般懒散的环境高出许多。②.8S管理对士气的影响还表现在对员工成长的影响上，8S管理的实施会使员工养成良好的工作习惯，培养出良好的思维能力，思维能力和工作能力会不断提高。员工在这种过程中会不断感受到工作成就感，员工士气将得到持续保持和提升。3.班组设备管理①.明确本班组设备管理目标，将具体指标落实到机台、班次与员工身上。②.管理本班组的设备管理资料，比如《操作说明书》、《现场维护记录》等资料。③.组织并指导员工做好班组内设备的维护保养、日常点检清扫、加油和紧固等工作。④.做好检查工作，认真填写班组设备巡检记录。⑤.参与设备运行中的故障处理，负责联络相关部门及时修复设备。⑥.根据操作规程对员工的操作行为进行检查和监督。⑦.教导并培训本班组员工，帮助他们树立爱护设备的意识，提高他们的操作水平，提升他们保养与维护的技能。⑧.班组设备维护保养侧重于清洁、紧固、润滑、调整及外观检查。4.班组现场质量管理现场质量管理是指产品生产（加工、制造或组装）和服务过程中的质量管理，也称产品生产和服务的一线质量管理。其范围包括从原材料投入到产品加工完成的经过的整个过程。班组长在质量管理中的作用①.带领员工理解并实现本班组的质量目标，并将质量目标分解到每日、每人。②.熟悉本班组各岗位的操作规程，能够培训新员工掌握相关的操作技能。③.落实自检、互检和专检。特别要注意对首件的复检和确认，做好过程检验，适时进行巡检和抽查。班组长在质量管理中的作用④.实施并配合控制点管理，保证生产运转的稳定状态。⑤.组织开展8S管理活动，创造良好的现场环境，并培养员工的职业素质。⑥.及时关注下工序的质量反馈意见，尽量为下工序提供方便。班组长在质量管理中的作用⑦.开展质量改进活动，尤其是组织或参与QC小组活动，不断改进生产条件和工作环境，培养员工的质量改进技能。现场质量管理对员工的具体要求①.学习并掌握现场质量管理的基本知识，了解现场与工序所用数据记录表、控制图或其他控制手段的作用，并能正确使用。②.熟悉所操作工序管理控制点的质量要求。③.熟记《操作规程》和《检验规程》的内容和要求，严格按照《操作规程》、《作业指导书》等进行操作和检验，以工作质量保证产品质量。现场质量管理对员工的具体要求④.认真实行自检，按照自检的制度要求和内容要求进行检测。⑤.树立下道工序是用户的观念，为下道工序提供方便与服务，不将不良品输出给下道工序。⑥.真实准确填写图表、数据。现场质量管理对员工的具体要求⑦.现场若出现工序质量异常波动，比如控制点超出控制限或出现排列缺陷，应立即分析原因并采取对策。5.班组长人员成本控制①.帮助稳定员工队伍，即保住了技能熟练的员工，使生产线的质量稳定，避免出现质量损失，又减少了新人的招聘费用和培训费用。②.发挥员工的工作积极性，使员工真正起到人力资源的作用，提高生产率，多生产、快生产。③.发挥员工的创造性，积极提交合理化建议，进行现场改善。这时人工成本就不再是负担，而成了投资，会给企业带来更高的回报。④.用人之长，不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。德鲁克说：“发挥人的长处，才是组织的唯一目的”。⑤.培养员工的多种技能，让员工能够胜任多种岗位，既锻炼了员工的能力，又使企业提高了生产率。谢谢大家！如何做好班组长主讲人：1.班组长定位2.班组长的作用3.自我认识---管理类型4.如何提升管理技能5.管理案例分享课程大纲班组长定位班组的地位班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，企业的所有生产活动都在班组中得到执行。所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。班组的特点班组结构的显著特点－－－小班组生产管理的特点－－－细班组工作的特点－－－全班组长工作的特点－－－实班组管理班组是制造业企业一个最基本的生产作业单位，一般来说：班组是按照产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同工种员工或者性质相近、配套协作的不同工种员工作组成。班组管理的对象：班组的人、财、物班组管理的方法：对班组资源加以合理有效的利用班组管理的目的：实行企业和车间多规定的要求班组管理：对班组中的人、财、物合理组织、有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。班组管理的内容班组的标准化工作班组的定额工作班组的原始记录班组的规章制度班组的教育培训工作班组的标准化工作班组长管理的标准化针对班组长日常的工作，如何把它们进行规范，形成习惯化，进而形成管理的标准化。生产程序形成标准化运用流程，使得生产过程更加安全，更加高效。确保产品品质少发生变异。赶牛车的故事父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验，坐镇驾车，山路崎岖，弯道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯时提醒道：“爹，转弯啦！”

有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也不肯转弯，儿子用尽各种方法，下车又推又拉，用青草诱之，牛一动不动。

到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转弯啦！”

牛应声而动。

管理的标准化工作牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个成功的人晓得如何培养好的习惯,当好的管理习惯积累多了，自然会成为一个优秀的管理者。培养出一套适合自身的管理习惯标准化的建议和体会良好的标准来之基层打破常规勇于创新班组长态度班组长的地位在公司中，在纵向结构上划分三个层次：经营、管理和执行层指董事长,总经理、负责企业战略的及重大决策制定各部门主管经理等。负责督促产品品质经营层管理层执行层基层的管理者，队长、领班，更多的是班组长。班组长的地位在部门内，承上启下，中层管理。主管班組長員工中间干部了解下级对你的期望值办事要公道办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。需要班组长在分配工作中做到办事公道、奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。关心部下缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。目标明确目标明确是做领导的一个最重要的和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。了解下级对你的期望值准确发布命令班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。及时指导工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。需要荣誉作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。班组长的作用班组长的作用影响决策执行，影响着企业最终目标的实现是承上启下的桥梁，联系员工和领导的纽带生产过程中最直接组织者和参与者兵头将尾班组长的使命降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。防止工伤和意外事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和意外事故，包括努力改进机械设备的安全作用，监督职工严格按照操作规程作业等。很多事故都是由于违规操作造成的。生产管理职责班组长关注的焦点不应该仅仅是“我如何将工作做好”而应该是“如何让我的车间班组去做”，班组长作为一个特殊的岗位，关键在于管理，所谓管理，就是带领大家有效地完成工作。班组长的管理水平现状随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。自我认识---管理类型班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：生产技术管理盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们义气型生产技术型班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。大撒把型班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名的，因此在班组成员中势必也不有任何威信。劳动模范型一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。哥们儿义气型哥们儿义气型的班组长对待班组成员常常是称