A航运公司战略风险评估管理探索论文

A航运公司战略风险评估管理探索论文A航运公司战略风险评估管理探索论文A航运公司战略风险评估管理探索论文学校编码：学校编码：10384学号：分类号密级UDC硕士学位论文A航运公司战略风险管理探索StrategicRiskManagementofAShippingCompany指导教师姓名：专业名称：会计硕士(MPACC)论文提交时间：2012年月论文答辩日期：2012年月学位授予日期：年月答辩委员会主席评阅人2012年X月摘要美国2007年次贷危机引发的国际金融危机无疑是战后最严重的金融危机，是全球化背景下第一次全球或世界性金融危机。世界海运市场与美国金融市场高度相关，世界海运市场处于世界经济的末端。根据长鞭效应，由美国引发的金融危机导致对世界经济传导到海运经济的比例为1:10。即世界经济增速降低1%，将引起世界海运市场10%的增速放缓。作为世界贸易的最主要载体——全球海运市场受害程度更是灾难性的，海运业一度陷入低谷中。目前全球经济正在逐渐复苏，海运业由于其自身的特点，虽然已经走出了最苦难的时刻，但未来三五年将进入后危机时代，全面复苏仍然任重而道远。各大航运公司纷纷加紧谋求风险抵御措施的步伐，战略风险管理的理念正逐渐渗透到航运公司的日常运营管理中。因此，深入研究全面风险管理理论，把全面风险管理理论与航运企业的战略风险管理实践相结合，是摆在我们面前的紧迫任务。航运企业应根据企业自身所处的行业特点，从企业整体层面制定风险管理战略、完善风险管理体系、通过对战略风险识别、战略风险估计、战略风险驾驭、战略风险监控等一系列活动来防范、规避企业的战略风险，构建战略风险管理的综合架构，建立战略风险管理的长效机制，从根本上提升战略风险管理的效率和效果。关键字：航运业；战略风险；风险管理；目录第一章绪论 1第一节选题背景和意义 1第二节研究内容与研究思路 6第三节研究的创新与不足 7第二章战略风险管理的理论基础 8第一节战略风险管理的基本概念 8第二节全面风险管理理论概述 12第三节全面风险管理的思路及基本流程 14第四节全面风险评估的基本方法 17第三章A航运公司战略风险管理现状 22第一节A航运公司介绍 22第二节A航运公司的主要战略风险 24第三节A航运公司的战略风险管理现状 27第四章A航运公司战略风险管理的改进 41第一节A航运公司战略风险管理优势与不足 41第二节A航运公司战略风险管理改进建议 45第五章结论 48参考文献 49第一章绪论第一节选题背景和意义一、论文选题的背景2007年4月爆发的美国次贷危机引发了二战后最严重的国际金融危机，这也是全球化背景下第一次全球性或世界性金融危机。首先，随着美国次贷危机对外扩散及其程度的不断加深，世界贸易量出现加速下降的态势。其次，美国次贷危机引发的国际金融危机是在虚拟经济空前发展、国际资本流动日益频繁条件下的金融危机，对金融体系尤其是股票市场的冲击超过了1929年大危机。世界海运市场与美国金融市场高度相关，世界海运市场处于世界经济的末端。根据长鞭效应，由美国引发的金融危机导致对世界经济传导到海运经济的比例为1:10。即世界经济增速降低1%，将引起世界海运市场10%的增速放缓。作为世界贸易的最主要载体——全球海运市场受害程度更是灾难性的。（一）运价大幅下跌2008年12月24日，波罗的海海运交易所迎来全年最后一个交易日，当天波罗的海干散货运价指数（BDI）收报774点，相比2007年同期9143点，全年暴跌92%；BCI（波罗的海海峡型船运价指数）收于1337点，相比2007年同期13603点，全年暴跌90%，BPI（波罗的海巴拿马型船运价指数）收于558点，相比2007年同期8/Htmls/GenCharts/080701/10129.html运价指数是反映干散货船市场运价水平变动程度的重要指标，它能够客观地反映世界干散货船运输市场运价平均涨跌变化的情况和幅度，被称为干散货船运输市场发展和变化的晴雨表。该指数是目前世界上衡量国际海运情况的权威指数，运价指数出现大幅下跌，说明各国经济情况恶化，国际间的贸易大幅减少。数据来源：/Htmls/GenCharts/080826/11537.html(二)干散货运市场的商品需求萎缩金融危机对干散货市场的影响呈现这样一种传导特点：金融链→信用链→贸易链→海运链。金融危机导致信用危机加剧，市场流动性急剧恶化，银行信贷冻结，世界著名投资银行破产或被政府接管，资金供应链断裂，对市场心理造成极大冲击。由于信心匮乏，国际贸易的传统支付方式——信用证开立受阻，造成全球年约14万亿美元国际贸易无法正常进行，海运贸易大受影响，货运几乎停滞。这一特点也在集装箱市场和油船市场有所体现，但由于干散货市场行业壁垒相对较小，集约化程度较低，由众多分散的大小不等船公司构成，所以金融危机对干散货市场的影响尤其严重。作为干散货运市场最主要的商品，铁矿石市场的不景气将直接导致航运需求的滑坡。2008年10月，中国的铁矿石需求量呈现直线下降，主要原因是钢铁产能的急速下滑。2008年9月30日，与中国相关航线的铁矿石运价如下：巴西至中国33.5美元/吨，较上月下降36.5美元，降幅为52%；澳大利亚至中国11.6美元/吨，较上月下降金融危机对航运业的影响分析[J].中国投资咨询网.2008-12-29(三)船舶市场租金跌破经营底线2008年上半年，国际干散货即期租船和期租租船的费率均创干散货运输有史以来的“天价”。而进入下半年，随着全球金融危机的愈演愈烈，导致即期市场日租金大幅下滑，至11月末，海岬型船和巴拿马型船先后击破经营底线，其平均日租金分别为0.25万美元和0.52万美元。国际干散货市场评述（国际干散货市场评述（2008.11.28）/deqin597131/blog_120020606.html(四)集装箱市场深受影响相对于干散货海运市场，国际集装箱运输受美国金融危机严重程度要稍小点，但却是集装箱运输史上最困难的时期。需求市场“旺季不旺”已成定局，供给增速不断加快令船东倍感压力，运价市场在混沌和迷茫中振荡下行趋向日趋明显。2008年9月份欧美市场货源出现负增长，多数船公司的舱位利用率仅维持在90%左右，美西线平均舱位利用率甚至降至85%。中国远洋航务[J].2008年第10期中国远洋航务[J].2008年第10期(五)港口码头业陷入低迷港口与海运市场密切相关，当船舶货源减少或增速放缓时，港口会陷入"无米之炊"的困境，各大港口纷纷加入货源抢夺战中，全国乃至全世界港口都出现增速明显放缓现象，2008年，深圳港集装箱吞吐量增幅仅1.5%，香港港增幅仅1%，为2420万TEU，增幅为近10年来最低。与上海港一样，新加坡港也没有突破3000万TEU大关，为2990万TEU，增幅为7.3%。全球金融危机对国际航运业的影响全球金融危机对国际航运业的影响[J].中国投资咨询网.2009-08-21（六）造船市场前景欠佳海运市场的低迷已经开始影响造船市场，2008年以来数据显示，10月创新签订单新低，同比下跌90%，新船订单锐减，船东弃船潮起。在纽约上市的Genco海运公司宣布放弃5300万美元的押金，以支付解除订购6艘新货轮合同的罚金；在伦敦上市的HellenicCarriers海运公司也表示，要用697万美元的抵押金作为罚金，并另外支付100万美元，以解除7月份签订的一艘散装货轮价值6970万美元的合同。船东弃船潮起船东弃船潮起[J].国际船舶网.2008-11-17（七）全球海运业融资困难在全球金融风暴的袭击下，大幅下跌的不仅是运价，资金链面临的压力使得规模稍小的海运公司正面临生存考验。作为一个高度资本密集型的行业，海运业的蓬勃发展除归功于全球贸易的飞速增长外，多年来充斥于全球市场的大量廉价资本也是成就海运业盛宴不可或缺的因素。伴随全球信贷市场降至冰点，支撑海运业的融资渠道也纷纷亮起红灯，资本稀缺成为新的关键词。2008年10月来全球在建船只中，至少有四分之一面临融资困难，涉及金额约5000亿美元，而已预订的2000多只干散货船中，绝大部分都无法获得或实现融资。由于全球贸易90%使用信用支付，金融危机对航运业的影响分析[J].中国投资咨询网金融危机对航运业的影响分析[J].中国投资咨询网.2008-12-29二、论文选题的意义国际金融危机并不能阻挡经济全球化的步伐，作为全球贸易的体温计，海洋运输由于具有运量大、成本低、能耗省、利用天然水域等优点，使其在交通运输中有着特殊的重要地位和作用，它是将世界各国经济联系起来的纽带，实现着国际贸易的百分之九十邓友来/应伟恒.论国际航运企业风险规避[J].世界海运.1997(6)4-6，具有非常重要的战略作用。这种作用表现在：国际海运能通过商品跨国流动的“空间效应”，实现和提高商品的使用价值和经济价值；能通过商品及时进入市场的“时间效应”，改善本国商品和企业在国内外市场上的竞争能力；能通过流通环节促进生产和消费活动的“联合效应”，形成跨国跨地区的国际大生产机制，产生重大的比较效益；能通过及时运出多余物资和及时运进短期物资的邓友来/应伟恒.论国际航运企业风险规避[J].世界海运.1997(6)4-6普林斯顿大学诺曼•R•奥古斯丁教授说过，每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子，而英国危机管理专家迈克尔•里杰斯特告诉我们，预防是解决危机的最好方法。危机管理的目标不仅仅是使企业免遭损失，更要在危机中谋求发展、在危急中寻求机遇奥古斯丁.忏悔录。奥古斯丁.忏悔录金融风暴摧枯拉朽的破坏了世界经济的发展，导致海运经济惨遭重创。同时，金融风暴也让海运“涅槃重生”，促使航运企业在危机中寻求新的发展模式。面对金融危机的冲击，我们是“改变”还是“应变”？“改变”是以一种主动积极的姿态面对危机，能使危机变为转机，它将促进事物的质变，是企业有目的、有计划的一种进取型策略。航运企业无时无刻不在经历着风险的威胁，这对航运企业来说既是考验又是机遇。航运企业要想“改变”，在竞争中占有一席之地，除了不断的增强自身实力，改善经营管理，提高生产技术，很重要的一点是要学会如何在充满风险的海运市场中进行战略风险管理，不断提高控制战略风险的能力，尽量减少损失，增强盈利能力，获得更多的收益和更广阔的发展空间。战略风险管理是一种全面性、综合性的风险管理，它高瞻远瞩地把握各种潜在的机会，回避可能的风险，包括从事多种经营而导致的风险、由于行业产业结构发生变化导致的风险、由于流动性差导致的风险等等，以便于从战略的角度最大限度地增强企业的盈利能力和价值创造能力。航运企业必须重视战略风险管理，全面深入地研究战略风险因素，通过合理运用相应的风险规避方法和增强企业的综合经营能力，作好战略风险的预测、控制、转移、分散、排除等工作，企业才能披荆斩棘，乘风破浪，得到不断的壮大和发展。第二节研究内容与研究思路本文研究以《中央企业全面风险管理指引》为指导，全面风险管理理论为基础，结合航运企业特色，对A公司所面临的战略风险进行分析论述。本文着重对A公司战略风险管理的现状进行了分析，并针对A公司所面临的战略风险提出了相应的防范策略，从而阐述了A公司应该把实施战略风险管理作为一个长期的任务，持之以恒地贯彻落实。本文的研究思路如下：第一部分是序言部分（第一章），从2007年4月全面爆发的次贷危机对海运业的巨大影响开始，引出对航运企业实施全面风险管理特别是战略风险管理的重要性及必要性，交代了本文的研究背景、意义和主要内容。第二部分是论文的主体部分（第二章至第四章）。首先阐述了战略风险及战略风险管理的含义，全面风险管理理论以及实施全面风险管理的具体流程和方法，从而为后续的战略风险管理研究奠定理论基础。其次，以《中央企业全面风险管理指引》为研究框架,以全面风险管理理论为基础,并结合航运企业自身的特色，具体阐述了A公司的战略风险管理现状。再次，针对A公司所面临的战略风险，运用全面风险管理理论，分析了A公司在战略风险管理方面所存在的主要问题，探讨了A公司战略风险管理的改善策略。最后阐述了A公司应该把实施战略风险管理作为一个长期任务，持之以恒地贯彻落实。第三部分是结论(第五章)。论文的结论是航运企业无时无刻不在经历着风险的威胁，这对航运企业来说既是考验又是机遇。美国大陆航空公司总裁格雷格·布伦尼曼曾经说过，危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。航运企业要想抓住商机，在竞争中占有一席之地，就必须重视战略风险管理，全面深入地研究战略风险因素，通过合理运用相应的风险规避方法并增强企业的综合经营能力，作好风险的预测、控制、转移、分散、排除等工作，企业才能披荆斩棘，乘风破浪，得到不断的壮大和发展。第三节研究的创新与不足企业战略要涵盖企业3-5年内的发展问题，战略需要考虑的所有对战略制定、实施和控制有重要影响的要素都极具不确定性特征，负的不确定性就是风险，风险因素对战略决策和战略管理的过程有着非常重要的影响，避免灭顶的风险比获取超常收益更重要，这是企业界的共识。战略风险是企业无法回避的现实问题，谁更好的解决了战略风险管理的问题，谁就获得了新的竞争优势和持续发展的潜力。本文理论联系实际，围绕A公司的战略风险管理进行了分析和探索。运用全面风险管理的理论知识及实施方法，具体分析了A公司的主要战略风险及战略风险管理的现状，总结了A公司战略风险管理所存在的问题，并有针对性地提出了战略风险管理方面的政策建议。但是风险无处不在，形势瞬息万变，战略风险管理也存在一个日益发展和完善的过程。鉴于笔者从业经验有限和论文撰写时间的限制，以及战略风险管理的理念尚未在企业的管理实践中得以全面贯彻落实，无法找到一些典型案例来加以佐证，导致本文在战略风险管理研究的深度和广度上都有所欠缺，笔者将在往后的工作和学习中，对此项研究加以不断完善和改进，并充分应用于实践当中。第二章战略风险管理的理论基础企业战略风险管理需要考虑的是所有对战略制定、实施和控制有重要影响的要素都极具不确定性特征，这些不确定性就是风险，风险因素对战略决策和战略管理过程有着非常重要的影响，避免灭顶风险比获取超常收益更重要，这是企业界的共识。企业环境中风险和不确定性的控制是管理的核心问题，战略风险是企业无法回避的现实问题，必须进行管理，谁更好的解决了战略风险管理的问题，谁就获得了新的竞争优势。第一节战略风险管理的基本概念一、战略风险的特征分析战略风险的定义应当从企业战略和战略管理的角度来看。企业战略是指企业为实现长期的生存与发展，充分估计未来环境的不确定性，以最小化其风险的一系列行动的规划和措施。企业战略是企业长期生存与发展的前提和基础，也是企业实现长期生存与发展的方式和手段。它具有长期性、全局性、指导性、竞争性、相对稳定性、以长期利益为导向等特征。而战略管理是指企业选择适当的战略为实现企业长期生存与发展的战略目标而进行的一系列决策和采取的行动。随着战略思想意识的深入以及日益加剧的市场竞争环境，企业战略以及战略管理的重心也在不断发生着转移。以竞争优势为目标的企业战略管理强调企业外部环境与内部条件的结合，注重影响企业战略的各种风险因素的管理和控制。这些风险因素包括诸如政治、法律、技术、人口、社会、文化、企业所处行业等的外生因素和基于企业内生的诸如增长、文化、资源及信息管理等方面的因素。由此可见，从企业战略管理的角度看，战略风险因素实际上就是企业所有的外部环境因素和内部条件因素，包含了影响企业战略的各种因素。因此，从这个意义上，可以将战略风险定义为：影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。这个定义有两层含义：首先，战略风险的来源包含了各种因素，既有已经发生的一系列的事件，也包括可以预测到的将来会影响战略目标实现的事物的变化趋势，即可能性，这是由企业战略的特点所决定的。因为战略本身就是一个长远的过程，各种因素对其目标的影响并不一定会马上显现，需要有一个时间过程。其次，尽管战略风险因素来源广泛，但并不是所有的事件或可能性都构成了战略风险，只有当这些事件或可能性影响战略目标的实现时，才称得上是战略风险。战略风险除了具有风险的损失、不确定性、动态等一般特征外，还具有主观特性、可管理性等基本特征。对战略风险而言，可感受性具有更重要的意义，因为在战略中主观判断因素、资源依赖因素要发挥重要作用。战略风险的认识首先要受战略决策人个人因素的影响，包括其阅历、能力结构、风险倾向等，更重要的是，战略风险同时受企业资源、能力的影响，规模大的企业抵御风险的能力要强于小企业。当然，如果企业拥有更强的技术创新能力，或者生产系统具有高效率的柔性，那么看待风险的态度肯定也会不同。二、战略风险管理与风险管理的联系罗伯特·西蒙将战略风险的来源和构成分成四个部分：（1）运营风险；（2）资产损失风险；（3）竞争风险；（4）商誉风险。可以用图2.1表示。企业战略风险商誉风险竞争风险资产损伤风险运营风险企业战略风险商誉风险竞争风险资产损伤风险运营风险图2.1企业战略风险来源与构成罗伯特.西蒙认为，运营风险是企业在核心运作、制造或流程能力方面衰弱的结果。所有通过制造或服务活动创造价值的公司都在不同程度上暴露在运营风险之下。当出现严重的产品或流程失误时，运营风险就转变成战略风险。资产风险同其他风险一样，资产损伤风险主要是管理者选择的竞争方式的函数。如果是对实施战略有重要影响的财务价值、知识产权或者资产的自然条件发生退化，资产损伤就变成一种战略风险。竞争风险来源于会使企业成功创造价值和使自己产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化。如：开发高品质产品或服务方面竞争对手的活动；法令和公共政府方面的变化；顾客需求的变化；供应商定价和政策上的变化等。商誉风险是上述三个方面的综合的结果，由于上述原因，当整个企业失去重要关系方的信心而使价值减少时，就产生了商誉风险。战略风险管理是指根据战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制这三者，通过风险的识别、风险的评估、风险的监控，并且妥善处理风险所导致损失的后果，以达到最少的损失、获得最大的安全保障的动态管理过程。战略风险管理和风险管理二者是密切相关的，二者既有联系又有区别：（一）战略风险管理与风险管理的区别“首先，概念不同。虽然二者在定义中都包含了损失的不确定性，但对于战略风险而言，只有当这种损失的不确定性对战略目标产生了影响，才成为战略风险。而风险则包含所有可能发生损失的不确定性。二者的概念并不在同一层次上。当风险可能对战略目标产生影响，风险就转化为战略风险。但是风险的范围是比较狭义的，它只涉及纯粹风险或可保风险而没有考虑投机风险，战略风险则包括了投机风险，其范围要广泛的多。风险向战略风险的转换要受到外部环境因素和企业自身状况的影响，即转换是有条件的。其次，目的和对象不同。战略风险管理的目标是控制风险，而不是消除风险，从本质讲，战略风险管理是不能消除风险的，除非停止执行战略。而风险管理的主要目标是消除和规避风险，消除风险是风险管理的一个重要目标。对战略风险管理来说，其对象是一切可能影响企业战略的因素，而对风险管理来说，主要是针对可保险的因素进行管理。其关注对象要比战略风险管理的关注对象要小的多。同时，风险管理更多关注已经发生或即将发生的损失情况，而战略管理更关注长远的可能的损失情况。第三，采用的方法不完全相同。由于目标和对象不同，导致二者在管理方式上并不完全相同。风险管理由于更面对具体的风险，其采用的管理方式主要是保险、自保或转移等财务手段。而战略风险由于其影响因素的广泛和更加的不确定性，采用的手段不仅包括财务手段，还包括制度设计、资源配置等一切可以采用的非财务手段。最后，执行部门不同。风险管理的职能是由企业的风险经理来履行的，已经纳入到企业日常的管理工作，而战略风险管理由于其实践中的复杂性，在企业当中还没有形成相对明确的职责划分，主要还是由战略管理部门来负责的，但是毫无疑问，战略管理与战略风险管理有着非常明显的差别，需要设置专门的岗位来进行管理。”李汉东企业战略风险管理探析《太平洋学报》2005第11期50-51（二）战略风险管理与风险管理的联系首先，二者在本质上都是对损失的不确定性进行管理。风险管理可以看成是战略风险管理的初始阶段，从这个意义上说，风险管理完全可以纳入到战略风险管理的范畴之中。其次，风险管理的理论研究为战略风险管理理论研究提供了有益的指导。风险管理理论经过了比较长时间的发展，其理论体系是比较成熟的，战略风险的研究受风险管理理论的影响是很大的，甚至可以说是直接从风险管理中分离出来的。而风险管理理论也在不断发展，并将投机风险的管理也纳入到风险管理的范围之中，这将为战略风险管理的理论研究产生非常大的帮助。最后，战略风险管理在涉及财产损失等纯粹风险管理时，采用的方法和风险管理的方法是相同的。随着风险管理方法的不断完善以及金融领域如实物期权等方法与传统的风险管理方法的日益结合，风险管理将为战略风险管理提供更多的管理工具，这为二者的融合创造了条件。总之，战略风险管理与风险管理存在着密切的联系，了解二者的关系可以有助于我们对战略风险管理认识的深化，并为企业管理实践提供新的思路。第二节全面风险管理理论概述全面风险管理理论从上个世纪九十年代后期在纵多跨国公司中广泛得以运用。2004年9月美国国家财务报告舞弊委员会所发起的内部控制研究发起组织发布了《企业风险管理框架》，该风险管理框架是委托美国普华永道会计公司组织编写的，基本上是对全球跨国公司运用多年的全面风险管理实践。“《企业风险管理框架》中给出全面风险管理较为全面的定义：“全面风险管理是一个过程，它由一个实体的董事会、管理当局和其他人员共同实施，应用于企业战略制定并贯穿于企业各项活动之中，旨在识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在实体的风险偏好之内，并提供达到实体目标的合理保证”。这个定义是广义上的，适用于各种类型的组织、行业和部门，并涉及单个实体运营的方方面面。”=1\*GB3①国务院国有资产监督管理委员会《中央企业全面风险管理指引》则借鉴国外的先进经验，并结合中国企业管理的实际，对全面风险管理给出了符合现阶段中国国情的定义，即全面风险管理（enterpriseriskmanagement）指的是企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。全面风险管理的“全面”体现在以下几个方面：其一：战略性。全面风险管理从战略层面入手，对企业面临的风险进行梳理和分析，并制订相应的管理和应对策略；其二：系统性。全面风险管理涉及发展战略、企业文化、公司治理、组织架构、管理流程、信息系统、财务安排、金融工具使用等企业经营的方方面面，对风险管理技术、手段、方法、策略进行了全盘的整合；其三：专业性。全面风险管理推进风险管理职能部门的设立，实施专业化管理；其四：全员性。全面风险管理是企业董事会、管理高层、各部门、各层次参与的一项活动。企业开展全面风险管理，其最终目的是：1、从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略，确保将企业所面临的风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内，形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制。2、明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面，形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据，确保企业内部与外部，尤其是企业与投资者之间实现真实、可靠的信息沟通，使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足投资者以及监管机构的要求，避免企业重大损失。王永海，林粤湖全面风险管理成功因素分析_基于有效激励视角《生产力研究》王永海，林粤湖全面风险管理成功因素分析_基于有效激励视角《生产力研究》2011第五期1743、确保企业依法经营，遵守有关法律法规。4、确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性。5、确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失，保障企业健康、持续发展。同时，良好的风险控制体系还能够帮助企业有效地整合各种资源，提高企业的经营效率，降低企业的各方面风险，抓住机会，减少经营意外和损失，增强风险反应决策能力，提升企业竞争能力。第三节全面风险管理的思路及基本流程一、全面风险管理的思路（一）完善全面风险管理体系1.构建全面风险管理组织机构构建完善的组织结构才能实现有效的风险管理。所以第一点就要要规范公司法人治理结构，设立风险管理委员会。股东大会、董事会、监事会、风险管理委员会和经理层要依法履行职责形成高效运转、有效制衡的监督机制。二要设立独立的全面风险管理部门，与其他的业务部门形成矩阵式的组织结构。负责对风险因素进行实时的识别、分析、预测和评价，以及与相关部门沟通和协调，定期形成风险报告。三是设立审计委员会，主要负责研究提出全面风险管理监督评价体系，开展监督与评价，出具监督评价报告。四是将各职能部门或业务单位纳入到全面风险管理体系之下。各职能部门或各业务单位在全面风险管理工作中，应接受全面风险管理部门和内部审计部门的指导和监督。这样就从组织结构上形成了“三道防线”。2.优化相关的业务流程要将内部组织机构建设与实际业务流程相匹配，使所组建的机构能切实深入到各个流程中，使之真正发挥风险管理作用。根据各部门职责确定的工作流程，从以职能部门为中心向以流程为中心转变，向全面风险管理彻底转变。加强对所有业务流程和关键风险点的有效监控，确保对业务流程中的任一环节均能处于有效控制之下，所有关键风险点都要严密监控，并对重大风险事项及时预警和报告。通过对业务和风险控制实施垂直化管理，使其相互独立，相互制衡，在承担风险的同时获得相应收益，将风险管理与业务发展实现统一。同时要对流程执行情况进行定期审查，确保各环节的风险管理合规、顺畅、透明，无逆程序或违背流程情况发生。3.建立配套的管理体系（1）建立统一、分层次的全面风险管理标准体系。构建起以控制标准为基础、以评价标准为配套的全面风险管理内部控制标准体系，以企业具体情况为依据，制定符合实际的风险管理标准，以便于更好的执行。（2）建立风险管理责任制。通过建立风险管理责任制，保证部门之间权责划分清晰、明确，便于操作，使全部员工承担起风险管理的责任、不同层次的人员组成一个职责明确、相互制约、各司其职、运行有序、共同实现全面风险管理目标的群体。（3）建立风险管理考核与激励制度。全面风险管理成果的实现，要通过对各个职能部门和相关人员的风险管理工作情况的考核结果来评判。将定期的考核结果作为确定或调整授权、授信额度、风险限额，财务资源配置的依据，以促进各级机构改进并完善风险管理工作。建立有效的激励制度，使每个员工感受到自身在风险管理方面的压力，促使每个员工积极主动地参与风险管理工作。（二）强化全面风险管理过程全面风险管理的过程是一个连续的、动态的管理与反馈过程。它需要对企业各种风险进行统一、集中的识别、排序和控制，需要建立科学的全面风险管理流程，保证企业全面风险管理工作的有序性和有效性。一要从系统的观点出发，广泛、持续地收集与企业有关的各种风险和风险管理相关的内外部信息，以便及时识别企业可能面临的各种风险。二要采用定量和定性的方法，对所收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程，进行有效的评估，评价所识别出的各种风险的影响程度和风险价值，确定风险管理的优先次序。三要制定风险管理策略。围绕企业的目标与战略，确定风险偏好、风险承受度和风险管理有效性标准，选择适当的承担、规避、转移、对冲、补偿和控制等风险管理工具，确定风险管理所需要的资源的配置原则，细化并分解全面风险管理的任务。四要实施全面风险管理解决方案。根据所制定的风险管理策略，针对各类风险制定解决方案，解决方案要注重成本、质量与效率的平衡，坚持经营战略与风险策略、风险控制与运行效率的统一，保护自身商业秘密。五是要以重大风险、重大事件、重大决策和重要管理与业务流程为重点，对上述各项风险管理工作实施情况进行监督，并且采取有效的方法对其有效性进行检验。（三）建立全面风险管理信息系统全面风险管理信息系统为企业提供全面风险管理的信息化保障。它不仅能为企业的内部提供全面、及时的风险信息交流，且能用科学的方法评估企业所面临风险的危害程度，利用决策知识库为决策者提供应对风险的方法和措施，并能把风险管理目标和责任分解到各个部门和岗位，对企业的风险管理状况进行全面、动态的监控。全面风险管理信息系统能整合风险管理的工具和方法，将全面风险管理理念和思想融入管理流程之中，从而更好的实现全过程的、全方位的、全部的、全员的风险管理。对于信息系统的基础还相对薄弱的企业，可先从相应业务流程的信息系统建设入手，配合优化的风险管理政策和流程设计，逐步完善数据积累，学习使用先进风险管理工具和模型。同时，引入具有前瞻性的全面风险管理信息系统。通过搭建公司应用平台，建立信息数据仓储，有规划地分步分批地整合公司的各类风险管理信息系统，谋求在全企业范围内整合和分享相互关联的风险信息。二、全面风险管理的基本流程《中央企业全面风险管理指引》指出，全面风险管理的基本流程包括：（一）收集风险管理初始信息。企业应广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内外部初始信息，找出企业面临的各种不确定性因素，在此基础上对照企业的战略目标，识别出影响企业战略目标实现的机会风险，以便制定出应对措施，促进企业实现战略目标。（二）进行风险评估。企业应对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估，风险评估包括风险辨识、风险分析和风险评价三个步骤。即必须通过系统的科学的标准辨明企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。风险评估是一个动态的过程，必须持续定期或不定期的重复上述三个步骤，以明确企业所面临的风险的变化趋势。（三）制定风险管理策略。企业应根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险控制等适合的风险管理工具，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。一般情况下，对战略、财务、运营和法律风险，可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法；对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险可以采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。（四）提出和实施风险管理解决方案。企业应根据自身制定的风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案。方案一般包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风险管理工具如：关键风险指标管理、损失事件管理等。（五）风险管理的监督与改进。企业应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为依据对风险管理流程进行监督，采用压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。第四节全面风险评估的基本方法实施全面风险管理，企业应广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。之后对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务风险进行风险评估，并实行动态管理，以便对新的风险和原有风险的变化重新评估。风险评估就是考虑风险事件发生的可能性和对企业目标实现的影响程度，包括风险辨识、风险分析和风险评价。其中，风险辨识是指查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险；风险分析是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件；风险评价是评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等。在进行风险辨识、风险分析、风险评价时，应将定性与定量的方法相结合。定性的方法有问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈、由专人主持的工作访谈和调查研究等。定量方法可采用统计推论（如集中趋势法）、计算机模拟（如蒙特卡罗分析法）、失效模式与影响分析、事件树分析等。=1\*GB3①一、风险辨识的方法作为全面风险管理流程的第一步，风险辨识直接影响风险管理流程的每一步，影响着企业的最终风险管理决策。只有在正确识别出自身所面临的风险的基础上，企业才能够主动选择适当有效的方法进行处理。风险辨识是用感知、判断或归类的方式对现实的和潜在的风险性质进行鉴别的过程。风险辨识一方面可以通过感性认识和历史经验来判断，另一方面也可以通过对各种客观的资料和风险事故的记录来分析、归纳和整理，以及必要的专家访问，从而找出各种明显和潜在的风险及其损失规律。因为风险具有可变性，因而风险辨识是一项持续性和系统性的工作，要求风险管理者密切注意原有风险的变化，并随时发现新的风险。正确进行风险辨识，常用的方法有三种：1、专家调查法。风险辨识的主要任务是找出各种潜在的风险并作出对其后果的定性分析，在此基础上对风险区分类别。这个阶段研究主要是定性的，由于有些风险很难在短时间内用统计、实验分析的方法或因果关系论证得到证实，所以专家调查法特别有用。专家调查法又称特尔斐法。它是本世纪40年代由美国供德公司研究人员赫尔默和达尔奇设计的一种信息调查法，以希腊名城阿波罗神殿所在地特尔斐命名。这一方法的基本特点是以问卷形式向众多的专家单独征求对某事的看法，在此基础之上做出决策。特尔斐法调查的对象范围很广，这可以保证所收集的信息具有权威性和普遍性；同时，它所进行的调查是个别进行的，可以避免专家的立场相互千扰，保证信息的代表性和客观性。近年来，这种方法被人们普遍运用到风险评估之中，利用这种方法广泛地听取有关专家，比如市场分析家、证券咨询人员、证券报刊的专栏撰稿人、证券业管理者和证券从业人员，以及教授、学者等对当前投资利弊与风险度的分析意见，从中归纳出带有某种倾向性的结论，供决策时参考。2、事件树法。事件树法又称为“故障树法”，它是一种按事故发展的时间顺中央企业全面风险管理指引[Z].中央企业全面风险管理指引[Z].国务院国有资产监督管理委员会文件.国资发改革[2006]108号一起事故的发生，是许多原因事件相继发生的结果，其中，一些事件的发生是以另一些事件首先发生为条件的，而一些事件的出现，又会引起另一些事件的出现。在事件发生的顺序上，存在着因果的逻辑关系。事件树分析法是一种时序逻辑的事故分析方法，它以一初始事件为起点，按照事故的发展顺序，分成阶段，一步一步地进行分析，每一事件可能的后续事件只能取完全对立的两种状态（成功或失败，正常或故障，安全或危险等）之一的原则，逐步向结果方面发展，直到达到系统故障或事故为止。所分析的情况用树枝状图表示，故叫事件树。它既可以定性地了解整个事件的动态变化过程，又可以定量计算出各阶段的概率，最终了解事故发展过程中各种状态的发生概率。3、环境扫描法。环境扫描是一个复杂的信息系统，是搜集和整理企业内部和外部各种事件、趋势的信息，了解和掌握企业所处的内外环境的变化，辨别企业所面临的风险和机遇，为预警和控制系统提供科学的信息和数据。在企业层面上的环境扫描，一方面提供企业环境中人口、社会、文化、政治、技术和经济要素可能的未来变化，另一方面，提供企业内部资源、管理者、竞争能力、竞争优势及战略本身的变化的信息，通过这两方面的信息的结合，提供一套系统的有关企业内外环境的信息。在进行环境扫描前，必须先确定扫描的频率和范围。扫描频率和扫描范围是环境扫描的重要属性。他们将影响风险识别的准确度和有效性，虽然无限扩大扫描的频率和范围从理论上将可以完整地识别风险，但是随时扫描频率和范围提高，所需要付出的成本也在增大，所以并不是扫描的频率和范围越大越好。二、风险评价的方法风险评价是全面风险管理中至关重要的一步。风险评价常见的技术方法有：1、风险坐标图风险坐标图是把风险发生可能性的高低、风险发生后对目标的影响程度，作为两个维度绘制在同一个平面上（即绘制成直角坐标系）。对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程度的评估有定性、定量等方法。定性方法是直接用文字描述风险发生可能性的高低、风险对目标的影响程度，如“极低”、“低”、“中等”、“高”、“极高”等。定量方法是对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程度用具有实际意义的数量描述，如对风险发生可能性的高低用概率来表示，对目标影响程度用损失金额来表示。对风险发生可能性的高低和风险对目标影响程度进行定性或定量评价后，依据评价结果绘制风险坐标图。如：某公司对9项风险进行了定性评估，风险①发生的可能性为“低”，风险发生后对目标的影响程度为“极低”；……；风险=9\*GB3⑨发生的可能性为“极低”，对目标的影响程度为“高”，则绘制风险坐标图（图2.1）如下：可能性极高=6\*GB3⑥高=2\*GB3②=8\*GB3⑧中等=5\*GB3⑤=3\*GB3③低=1\*GB3①=4\*GB3④=7\*GB3⑦极低=9\*GB3⑨极低低中等高极高影响程度图2.1风险坐标图绘制风险坐标图的目的在于对多项风险进行直观的比较，从而确定各风险管理的优先顺序和策略。如：某公司绘制了如下风险坐标图（图2.2），并将该图划分为A、B、C三个区域，公司决定承担A区域中的各项风险且不再增加控制措施；严格控制B区域中的各项风险且专门补充制定各项控制措施；确保规避和转移C区域中的各项风险且优先安排实施各项防范措施。BB区域可能性AA区域C区域B区域极高=6\*GB3⑥高=2\*GB3②=8\*GB3⑧中等=5\*GB3⑤=3\*GB3③低=1\*GB3①=4\*GB3④=7\*GB3⑦极低=9\*GB3⑨极低低中等高极高影响程度图2.2风险坐标图2、蒙特罗方法蒙特卡罗方法是一种随机模拟数学方法。该方法用来分析评估风险发生可能性、风险的成因、风险造成的损失或带来的机会等变量在未来变化的概率分布。正态分布是蒙特卡罗风险方法中使用最广泛的一类模型。通常情况下，如果一个变量受很多相互独立的随机因素的影响，而其中每一个因素的影响都很小，则该变量服从正态分布。在自然界和社会中大量的变量都满足正态分布。由于蒙特卡罗方法依赖于模型的选择，因此，模型本身的选择对于蒙特卡罗方法计算结果的精度影响甚大。蒙特卡罗方法计算量很大，通常借助计算机完成。3、关键风险指标管理一项风险事件发生可能有多种成因，但关键成因往往只有几种。关键风险指标管理是对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理的方法，该方法直观明了、简单易行，是企业经常使用的一种分析方法。具体操作步骤如下：（1）分析风险成因，从中找出关键成因。（2）将关键成因量化，确定其度量，分析确定导致风险事件发生（或极有可能发生）时该成因的具体数值。（3）以该具体数值为基础，以发出风险预警信息为目的，加上或减去一定数值后形成新的数值，该数值即为关键风险指标。（4）建立风险预警系统，即当关键成因数值达到关键风险指标时，发出风险预警信息。（5）制定出现风险预警信息时应采取的风险控制措施。（6）跟踪监测关键成因数值的变化，一旦出现预警，即实施风险控制措施。4、压力测试压力测试是指在极端情景下，分析评估风险管理模型或内控流程的有效性，发现问题，制定改进措施的方法，目的是防止出现重大损失事件。 以信用风险管理为例。如：一个企业已有一个信用很好的交易伙伴，该交易伙伴除发生极端情景，一般不会违约。因此，在日常交易中，该企业只需“常规的风险管理策略和内控流程”即可。采用压力测试方法，是假设该交易伙伴将来发生极端情景(如其财产毁于地震、火灾、被盗)，被迫违约对该企业造成了重大损失。而该企业“常规的风险管理策略和内控流程”在极端情景下不能有效防止重大损失事件，为此，该企业采取了购买保险或相应衍生产品、开发多个交易伙伴等措施。第三章A航运公司战略风险管理现状第一节A航运公司介绍一、A航运公司规模A航运公司拥有150多年的货运经验，是全球十大集装箱运输公司之一，向全世界超过125个国家和地区提供集装箱多式联运业务，可提供的航线包括：北亚、南亚、西亚，美洲，欧洲，中东，东非和澳洲，其业务范围覆盖了五大洲的各个主要市场。A航运公司目前拥有超过100艘集装箱轮船的船队，其中约有30%是自有船，70%属于租赁船。截至2011年，A公司尚有22艘新集装箱船未交付，其中10艘是在去年刚刚订造，折算运力已经达到20.4万箱，足占现有船队运力35.2%，属20大班轮公司中的第6高。A航运公司在140个国家设立公司或运营机构，以先进的多式联运网络以及以尖端科技相辅的电子商务操作全球业务。在华共有39个分公司和办事处。150余年来，A公司历经激动人心的发展变革，跻身于世界海运的前列，始终保持其利用科技创新来推动海运业的发展和为全球贸易商人提供尖端服务的先驱者的地位。2009年A公司凭借可靠的运送时间和航期获得了《劳氏海运周刊》所颁发的“最佳服务商”奖项。2011年度A公司又获得了亚洲海运贸易“2011年班轮运营和环境保护”等两项大奖，班轮运营大奖，所表彰的是亚洲运营的各班轮公司中在船期可靠性、服务网路发展以及客户服务创新等方面表现最优异者；环境保护奖，则选择在减少碳排放、投资绿色技术和提高环保意识等方面最出色的运营商。A公司的最终控股公司N集团成立于1968年，是一家综合性运输跨国企业，集团总部位于新加坡并在该地上市，现在已经发展成为一家提供全球性的海上运输的跨国公司，是亚洲最大规模的集装箱运输集团。在全球115国家设立了分支机构，拥有1万1千多名员工，每年运输超过两百万个40尺的货柜。位于世界十大船公司之列。以市场份额占有率为指标的2010年全球集装箱船公司排行榜如表3.1：表3.12010船公司20强排名表排名船公司船队规模（单位：teu）船舶数量市场份额%比去年同期升降(%)1MAERSK1,969,50450912.22.22MSC1,642,95539610.29.13CMACGM1,212,5543957.514.14ACompany591,9131443.713.95EMC586,7231613.6-3.46Hapag-Lloyd551,2361253.4147COSCO545,3791453.410.18CSAV526,9351443.384.79CSCL469,0061222.95.310HANJIN439,358952.71311MOL380,6311002.48.412OOCL380,354862.425.213HAMBURG364,8701092.31014NYK358,012882.2-10.915KLINE357,086862.2916ZIM321,14399237.217YML317,748752-2.818HMM285,365611.83.419PIL250,5601341.637.620UASC185,093501.216.5合计11,736,4253,12472.7资料来源：张志荣.《集装箱化》2002年第08期二、A航运公司的战略目标A公司从创立伊始就确立了企业的战略目标：即成为世界最好的承运和管理集装箱贸易的企业，为全球经济提供生命线。为达成该战略目标，A公司又进一步明确了自己的使命，即通过达成如下目标以保证贸易流通并创造长期价值：（1）为股东实现高回报。公司会通过盈利性增长来提高股东价值；（2）为客户提供竞争优势。客户是公司的伙伴，公司通过不断创新以成为客户的优先选择。公司提供一流的服务，努力改善速度、成本和质量；（3）为员工创造机会。员工是公司的基石、灵魂和未来，公司让员工体验有回报的职业发展空间。公司以诚信经营，拥抱多元的文化和团队合作；（4）为社区提供支持。公司尊重社区和世界，负责任地运营，并致力于维护安全性、保障度以及合理稳健的环境监护。多年来，A公司的管理层及全体员工一直坚持不懈地为实现企业的战略目标而努力，通过不断创新为客户提供一流的服务，努力改善航运速度、成本和质量，以成为客户的优先选择。A航运公司从创立至今，自身的组织结构及业务组合等都经历了由简单到复杂迈进的过程。不同船队和业务类型的多种组合使A公司面临的风险种类增多，同时不同风险之间的互相影响程度也大为复杂；与此同时，复杂的组织结构使得有效管理风险的路径加长，难度也有所增加。如何通过尽快建立和推行有效的战略风险管理体系，巩固自身的实力，提高市场竞争能力，已是迫在眉睫的任务。第二节A航运公司的主要战略风险作为风险管理流程的第一步，风险辨识与风险评价的成果直接影响企业制定的最终风险管理策略。只有在正确识别出所面临的风险的基础上，人们才能够主动选择适当有效的方法进行处理。风险辨识是用感知、判断或归类的方式对现实的和潜在的风险性质进行鉴别的过程。风险辨识一方面可以通过感性认识和历史经验来判断，另一方面也可以通过对各种客观的资料和风险事故的记录来分析、归纳和整理，以及必要的专家访问，从而找出各种明显和潜在的风险及其损失规律。因为风险具有可变性，因而风险辨识是一项持续性和系统性的工作，要求风险管理者密切注意原有风险的变化，并随时发现新的风险。一、A公司战略风险的成因战略风险是伴随企业战略的始终和企业发展的全过程，不仅仅是单一在战略制定过程中产生的。因而A航运公司将战略风险的因素分为内外两方面。对于来自外部环境的风险因素概括为战略环境。对于企业内部因素的分析是从对战略的影响因素方面进行分析，A公司的资源和能力是决定其战略的主要因素和竞争优势的来源。因而A公司将战略资源、竞争能力作为是重要风险因素。此外，战略定位是其战略实施的关键因素，战略制定，战略的实施又与A公司的领导者密切相关。所以，战略环境、战略定位、企业的资源和竞争能力、企业领导者构成了企业的战略风险形成要素。五个因素之间以战略定位为核心，关系如图3.1所示。战略环境战略环境企业领导战略定位战略资源战略竞争能力匹配性支撑性匹配性支撑性/创造性适应性图3.1战略风险因素构成二、A公司战略风险的识别对于A公司来说，战略风险的产生往往都是因为不能够充分地认识环境、理解态势和抓住机遇造成的，公司战略风险能否科学的识别，取决于对内部环境和外部环境的认识和把握，因此战略风险的识别离不开对环境的扫描。环境扫描的作用就是通过对战略的环境趋势、问题、时间或信号的考虑和重新考虑，帮助进行战略风险因素的识别，为战略的预警、控制奠定基础。根据战略风险管理的需要及战略本身的需要，必须先找出影响战略目标和战略绩效的关键性的风险要素，并分析和准确估计出它们所引起的损失有多大。A航运公司采用环境扫描法对战略风险进行识别的，A公司的环境扫描变量如表3.2：外部环境扫描变量政治经济环境变量内部环境扫描变量战略资源信息行业结构演变战略能力信息航运市场需求变量表3.1环境扫描变量根据扫描的变量，A公司将战略风险分为内部风险和外部风险，在此基础上，将对内部风险和外部风险进行一级风险因素和二级风险因素进行识别。A公司一级风险因素的识别，见图3.2所示。外部战略风险外部战略风险政治经济风险因素行业结构演变风险因素航运市场风险因素内部战略风险战略资源风险因素竞争能力风险因素图3.2一级风险的识别经过环境扫描，A公司在确定了一级风险的基础上，继续进行扫描，得到更多的信息，找到二级战略风险因素如表3.3。外部战略风险政治经济风险因素①政局不稳定②航运政策变动行业风险因素③航运业退出损失大航运市场风险因素④运价大幅下降、市场运力过剩⑤顾客需求变化加快⑥航运市场竞争加剧内部战略风险战略资源风险因素⑦专业化人才不足⑧风险管理机构欠缺战略能力风险因素⑨风险管理意识不足、风险管理能力差⑩流程标准化建设不足表3.3二级风险因素的识别三、A公司战略风险的评价风险评价是评估风险对企业目标的影响程度、风险的价值等。A公司在对战略风险进行识别后，运用风险坐标图对主要战略风险进行评价，以评估该战略风险对A公司的影响程度及进行战略风险管理的可能性。在二级风险识别图的基础上，A公司根据所面临战略风险的重要性和发生可能性的分析，确定了战略风险的优先顺序，从而画出如图3.3所示的风险坐标图，并将该图划分为A、B、C三个区域，A区域中的各项风险发生的可能性很小，属于A公司可承担的风险，A公司不需要额外增加控制措施；B区域中的各项风险A公司需严格控制，且需专门补充制定各项控制措施；C区域中的各项风险有着重要的影响并极有可能发生，A公司应该优先安排实施各项防范措施来确保规避和转移该风险。图3.3风险坐标图BB区域可能性AA区域C区域B区域极高⑥④高⑩⑤中等⑨低=2\*GB3②⑦极低=1\*GB3①=3\*GB3③⑧极低低中等高极高影响程度第三节A航运公司战略风险管理现状航运业是需要巨额投资的资本密集型产业,随着船舶的大型化、现代化和高技术化,投资额越来越大,投资风险也就更大(“现在一艘5000TEU的第五代集装箱船平均造价大约8000万~9000万美元”=1\*GB3①)，能否有效使用新增船舶对企业意义重大。在2003—2007年海运市场高速增长的黄金时代，各大海运企业为了抢占市场纷纷扩充船队规模，造船市场6年间的年均新增订单曾一度超过15000万载重吨，但是随着海运贸易需求受世界经济衰退影响开始萎缩，加上新船交付的时间大都集中在2009—2011年，使得当前海运市场供需矛盾突出，运力严重过剩，市场需求锐减，财务状况变差，导致市场竞争更加激烈。停航的船舶越来越多，大批闲置运力又将成为下一轮集装箱市场繁荣的影响因素。全球海运业进入重新洗牌时期。虽然在各家船公司的共同努力下，通过撤单、推迟、拆解旧船等多种方式，避免了运力在短时间内集中释放。但是由于集装箱、油轮、散货船队的订单占现有船队的比例仍分别高达36%、29%和60%。因此在相当长的一段时间内，海运市场供过于求的压力难以缓解，竞争风险将仍是A公司当前面临的主要邓友来/应伟恒邓友来/应伟恒.论国际航运企业风险规避[J].世界海运.1997(6)4-6一、A航运公司风险分析（一）经营风险海上船舶货物运输航行距离长，活动范围广，不仅受到有关国家法令、规章或国际公约约束，也受到国际航运市场的影响，随之而来的海上运输风险也远远大于其他运输方式。A航运公司的经营受国际政治、经济、行业条文、国际公约、客观地理环境、世界贸易流向、贸易保护、环境保护、燃油价格和自然气候条件这些因素的影响较大，同时又受到货物种类、数量、集散程度；港口装卸能力；船舶状况；国家间相互关系等条件的制约。因此，A航运公司涉及的风险主要有：航区限制、贸易制裁、货源缺乏、无序竞争、重点客户流失、油价飙升、营运成本失控、压港、滞留、配载不当、货损、货差、恶劣气候、港口突发事件等。（二）市场风险航运市场结构、市场透明度、市场干预和市场竞争程度的不同，使运价也有所不同，而运价水平的高低直接影响企业利润和竞争能力。世界经济周期性波动造成航运需求周期性波动。由于运输产品的非储存性，从事运输的船舶不能脱离生产过程单独存在，也无法储存，因而使航运市场供求关系难以调节。A航运公司只能被动地利用船舶运力的变化去适应航运需求的变化。当需求发生变化时，船舶运力增加与减少的停滞，令供给在实际上与需求不能保持一致，由此导致航运市场极不稳定，进而导致航运市场运价波动，使A航运公司面临着巨大的市场风险，无法获得稳定收入。（三）成本风险A航运公司能否达到确定的利润目标，能否保持强有力的竞争能力和一定的市场份额，关键之一在于其运输成本。由于构成运输成本的许多不可控因素变化，A航运公司的运输成本经常变动，从而使其面临巨大的成本风险。20世纪70年代的石油危机导致燃油价格飙升，从而造成航运运输成本大幅上升，使船舶所有人蒙受巨大损失。（四）财务风险A航运公司在初始投入成本高，属于是资金密集型企业，固定资产所占的比重偏大，公司资金流动比率偏低，资产变现能力受行业景气指数影响较大，容易发生资金短缺。远洋运输船队发展受资金供给的限制，A航运公司的发展呈现特有的现象——利用银行贷款发展壮大起来，因此，A航运公司的资产负债率普遍偏高，银行债务高、贷款压力大，可以说是常年“替银行打工”，受利率变化的影响明显。在航运市场运力严重供过于求时将导致航运企业之间低价竞争愈演愈烈，这种恶性循环的直接后果使A航运公司面临巨大的财务风险。二、A航运公司规避风险采取的措施A航运公司应根据其自身所处的行业特点，从公司整体层面制定风险战略、完善内控体系、通过对风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范、规避公司内部所存在风险。于是，A航运公司采取一系列措施从根本上提升风险管理的效率和效果。（一）收集与行业相关的风险管理初始信息A航运公司通过对自身的经营状况、航运和资本市场的情况、公司所处航运企业的国际公约、法律法规，社会、政治、文化因素等由企业各职能部门进行广泛地、详细地、持续不断地收集、分析，找出公司面临的各种不确定因素。在此基础上对照A航运公司的战略目标，识别出影响公司战略目标实现的纯风险和有利于公司实现战略目标的机会风险，以便制定应对措施，促进公司实现战略目标。（二）聘请风险管理专家协助企业进行风险管理世界500强企业逾90％通过聘请专业的保险经纪人协助管理风险、采购保险，目的足规避风险、增强保障、降低成本、获得超值服务。委托经纪人办理保险业务早已成为国际惯例。A航运公司所面临的风险体现在多个方面，既有不受企业主观意志转移的外部风险，也有企业内部经营管理过程所特有的内部风险。因此，A航运公司也借鉴国外的做法，聘请了专业的保险经纪人协助管理风险、发排保险，从而规避风险，降低成本，增强保障，获得了超值的服务。客观上，保险经纪人成为客户不占编制、不领薪金的保险部。（三）制定企业风险管理策略目前，世界先进企业都已建立或即将建立全面风险管理体系，以进一步提高自身竞争力。先进的航运企业都非常注重风险管理，MAERSK，APL及长荣等都将风险管理视为提升企业竞争力的有效手段，并纷纷将自身的风险管理建设在企业年报中加以披露，以增强投资者对企业的信心。A航运公司计划要进入世界先进企业行列，不仅要使营业收入等财务指标达到先进水平，更重要的是在管理上也要达到世界先进水平。（四）制订风险管理解决方案A航运公司根据制定的风险管理策略，制定全面风险管理体系建设的总体规划，制定风险管理手册并层层分解落实。A公司基于目前现有的内控流程、风险管理现状，结合已评估出的风险，找出了流程中的关键风险控制点，梳理并细化了具体控制内容，改进制度，增加监控指标，强化了经营业务、船舶管理和资金运作流程中的内部风险控制，对重点客户、关键客户建立了客户档案，并重点关注公司的运输效益和船舶安全营运的协调发展。A航运公司强调实行流程化管理，最终实现各业务模块流程的无缝衔接，加强公司整体内部控制系统的建设和维护。同时将风险按照优先程度排序，建立风险预警制度，针对突发事件、危机事件及每一项可预知的重大风险，制定专门的风险管理解决方案，优化重大投资决策流程，实行项目管理，如买造船项目小组、融资项目小组。（五）对风险管理过程的监督与改进建立健全的企业内部控制系统是控制企业风险的有效手段，A航运公司通过以下几点完善了其内部控制系统：1、完善了风险信息沟通渠道，确保各类信息沟通的准确、及时、完整；2、健全了企业风险组织体系，建立了由董事会下设的审计委员会及其具体职能实施的内部审计、董事会下设的风险管理委员会及企业风险管理办公室、各具体职能部门和业务单位共同组成的风险管理“三道防线”；3、风险管理部门定期对公司或部门的风险管理进行评估，提出调整和整改建议并直接报送企业管理层；4、开展了公司内部的风险审计，公司内部审计部门每年至少一次对风险管理部门和其他职能部门按照《风险管理手册》进行监督评价并出具监督评价报告，直接送董事会或风险管理委员会和审计委员会。A航运公司内部风险审计制度对重大事件、决策，重大风险、重要业务流程的风险管理进行监督并根据存在的缺陷和变化的情况及时改正。（六）建立企业风险管理文化A航运公司进行风险管理的成败关键还在于建立了良好的企业风险管理文化。A航运公司在企业中大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，增强员工的风险管理意识，建立道德诚信准则，培养企业员工的风险责任感，普及风险管理知识，将企业的风险管理意识转化为员工的共同意识和自觉行为，建设与企业风险战略相符合的风险文化，保障企业科学、规范的风险管理体系得到正确、有效的执行。除此之外，我认为A航运公司还可以通过以下措施对风险进行了全面防范：（一）实施资源外包战略由于国际海运行业的价格竞争空间不大,为了增强竞争力必须扩大运量,A公司在自身资源有限的情况下，面对挑战不得不考虑如何扩大经营规模，以强大的实力参与国际竞争，增强竞争力，规避风险，实现规模效益。资源外包战略将是一种明智的举措。资源外包战略是指具备不同优势的企业联合起来，相互支持，相互补充，使企业获得经营活动所必需的资源和扩展生存空间，强化独特的生存能力。具体地将，就是企业把内、外部的全部资源整合起来，制定长远的企业远景，实现企业持续的成长。资源外包战略主要有战略联盟、外包、并购三种形式。1、建立战略联盟企业战略联盟自20世纪80年代被提出之后，就获得高速发展，目前已成为企业发展壮大的重要组织形式。随着合作的进一步深入，联盟内容也不断扩展，从单纯的舱位互租合作形式，进一步扩大到码头经营、内陆运输、集装箱互换、信息系统共同开发、设备共享等各个领域合作，联营体逐渐向着全球联盟趋势演变。战略联盟是现代企业竞争的产物，它是指两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到拥有市场、共同使用资源等共同的战略目标，通过各种协议、契约而结成的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动，是一种优势互补、分工协作、生产要素水平式双向或多向流动的松散式合作模式。A公司可以利用自己的航线船队和代理揽货渠道等优势,通过与其他航运公司结盟组成更大的全球海运网络,包括签订共同服务协议、舱位、船舶、码头及其他设施共享、箱位互租、协调安排船期等，从而实现以下目标：（1）降低经营成本：船舶的单位运力成本遵循规模递减的原则，即单船载运能力越大，单位成本越低。因此船舶大型化成为一种必然趋势。但是单个经营人独立经营一条航线很难确保达到理想的舱位利用率。而通过与其它经营人结成联盟共同派船或舱位互租，则既可以减少成本投入，又可以提高航线的舱位利用率。在金融危机下，面对全球运输需求的持续低迷，更需要各个船东抱团取暖，相互合作，共同渡过难关。（2）开拓新的市场：通过参与和组建联盟，联盟成员可以进入彼此所熟悉的传统领域，扩展自己的经营领域，能够增加市场份额，满足更多元化的运输需求。（3）降低经营风险：联盟可以减少单个经营人的投入，降低进入和退出的壁垒；联盟还可以扩展单个经营人航线经营的范围，避免航线过窄带来的经营风险。通过航运联盟能够以巨大的规模和实力抵御外界的冲击，能够较好地面对全球经济的波动，而单个经营者是很难承受这些风险的。（4）避免过度竞争：如果联盟成员在经营上相互协调，实现优势资源的互补，可以避免单个人单干存在的盲目性，避免过度竞争。（5）提高运输服务质量：组成的航运联盟可以在短时间内整合各个联盟成员的资源，优势互补，尽可能地提高运输质量。（6）带来直接经济效益：联盟可以增加船舶的实载率，提高船舶的利用率，降低营运成本，同时还能够共享多种资源，比如码头等。众所周知，航运业固定投入成本很大，相比之下边际成本较小，因此产量越高，固定成本越低。航运企业要使自己以最低的生产成本获得最大的经济效益，就必须使自己的生产能力达到规模经济水平，这也是我建议A航运企业选择联盟的主要动机。2、开展服务外包业务自20世纪90年代以来，外包这种发展战略和管理模式被欧美等发达国家和地区普遍接受。过去外包的主要是劳动密集型和技术含量低的活动和产业，而如今随着国际产业布局的调整，外包的范围越来越广，层次越来越高。作为一种管理模式，外包具有整合利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的本质属性，业务外包应该成为A公司发展战略上不可或缺的选择。以下四个方面是A公司应该考虑业务外包的主要因素：（1）成本与财务管理优势。外包之所以能节约成本是因为：①因为经济规模，外包公司可以以较低成本提供同等质量服务；②因为行业差异，专业人员成本通常会降低；③企业的一次性的投资及固定资产存量可以降低；④在财务管理上，通常支付固定合同的现金较设立内部成本中心进行预算管理更容易进行成本控制。（2）保持业界标准和提升服务质量。许多外包提供商的管理日趋成熟，对行业的服务惯例与标准也掌握得更为透彻。相比之下，许多企业内部的管理人员与专业人员都相当缺乏，通常需要一个较长的培养成熟期。（3）引入专业经营方式，弥补自身缺乏的资源及扩展市场。专业化的外包提供商甚至可以帮助单一企业不易做到的服务，如对客户忠诚度计划的积分的整合或客户保修卡的信息交互服务。（4）管理与业务的灵活性、多样性。企业可以面对市场变化而不断地进行业务调整。外包业务的优势同时体现在业务量的可扩展性，业务上线与转型的速度，服务时间的扩延等。美国著名的管理学者德鲁克曾预言：在10到15年之内，任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。A公司在成立初期就制定了服务外包的策略，通过将部分会计服务和客户服务业务外包给专业的服务外包公司，从而有效地降低了企业的运营成本，提升了企业的效益与客户满意度。3、实施并购并购是合并和收购的简称，两者都是企业产权交易。合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。并购的原因，归纳起来有以下几类：(1)加强市场力量(2)克服行业壁垒(3)降低新产品开发成本与风险并加快进入市场的速度(4)多元化经营(5)避免行业内竞争并购已成为船公司发展壮大的必要手段。货主全球化的运输服务需求要求船公司提供覆盖范围广阔、班期密集、费用较低的运输服务。

近年来，集装箱运输集团收购、合并的事件频繁发生，1997~2000年3年间世界范围内就发生了13起较大的收购事件（详见表4.1）1997年以后班轮公司主要的收购事件表4.1日期收购事件1997年2月韩进海运取得原DSR胜利的大部分股份1997年7月加拿大太平洋轮船收购莱克斯航运1997年10月加拿大太平洋轮船收购Contship1997年11月东方海皇收购美国总统轮船1998年5月加拿大太平洋轮船收购Ivaran航运公司1998年7月长荣收购意大利邮船（LT）1998年8月法国航海总公司收购澳大利亚国家轮船（ANL）1999年5月AP摩勒收购南非海运的集装箱部门1999年11月AP摩勒收购海陆公司2000年1月加拿大太平洋轮船从墨西哥海运（TMM）取得AmericanShips的全部股份2000年5月南美轮船（CSAV）收购北欧亚航运（Norasia）2000年6月铁行渣华收购法雷尔航运2000年10月铁行渣华收购哈里森航运资料来源：《班轮航运联盟的变化与今后的动向》《海运情报》2002.7并购