绩效考评管理办法

资料来源于网络整理，更多高质量文档请联系。绩效考评管理办法第一章总

则第一条为了科学客观评估员工的工作价值，引导员工的价值观取向，遴选符合公司核心价值观的人才，激发员工工作热情和激励员工达成公司目标，特编制本管理办法。第二条评估原则1、目标导向【公司将要到何处去？】考核指标来源于公司愿景、战略目标、项目全盘计划目标、公司年度经营目标、公司管理目标的分解。2、团队导向【组织绩效与个人绩效目标统一】为加强公司各部门间沟通协作、提高工作效率,员工个人业绩成果评估得分与公司主项计划完成情况、公司年度经营目标评估得分挂钩核算。3、成果导向【不能提供成果的努力都是耍流氓】责任部门（人）必须承担工作任务的所有责任，主动推动工作开展。工作成果作为评估的唯一标准；完成工作任务的过程中责任部门（人）应加强沟通、及时预警协调、相互支持补位，协同完成工作目标。4、权责一致【赋能一线，激发能动性】部门负责人根据公司目标分解工作任务给部门员工，随时跟进相关任务的执行进度，并协调各项资源辅导员工完成工作任务；对公司给予的工作目标承担100%责任；对下属员工的工作成果及评估承担100%责任。5、客观公平【利用信息化系统确保内部公平】公司项目各级计划通过公司审批上线后纳入各部门考评指标；并通过计划系统的汇报及根据计划管理考评规则自动评分，尽量减少人为因素影响评估结果。确有不合理的评估结果必须通过计划运营部或人力资源部核实并报批通过后实施调整。第二章评估指标第三条组织绩效目标（公司级KPI）公司级财务、运营、客户、学习成长纬度指标、项目计划目标及其他股东会、董事会要求经营班子必须达成的重要年度目标（见附表1）。【通过BSC方式分解考评指标】第四条部门级KPI公司KPI分解至部门目标、重点工作任务（一级计划、二级计划、三级计划、专项计划、其他KPI指标等）、会议决议或领导交办重点工作项。第五条个人KPI部门KPI、重点工作任务（一级计划、二级计划、三级计划、专项计划、日常工作重点项等）分解至个人负责的工作项。第六条评估要素1、年终绩效考评序号评估对象评估指标评估权重评估人结果审批备注1总经理级组织绩效公司年度经营目标100%董事会董事会计划运营部提供数据，董事会考评2副总经理级组织绩效公司年度经营目标70%董事会结果考核日常绩效分管部门季度平均分20%总经理过程考核综合素质个人能力素质指标10%360民主测评对未来潜力评估3部门负责人组织绩效公司年度经营目标50%董事会日常绩效部门季度考评平均分40%总经理综合素质个人能力素质指标10%360民主测评4其他员工组织绩效公司年度经营目标30%董事会组织绩效部门季度考评平均分30%总经理日常绩效个人季度考评平均分30%分管领导综合素质个人能力素质指标10%部门负责人注每年度董事会根据公司战略目标要求可对指标及权重进行调整并实施2、季度绩效考评序号评估对象评估指标评估权重评估人结果审批备注1副总经理组织绩效公司季度目标40%总经理总经理数据来源XXX系统分管部门季度考评平均分60%数据来源XXX系统2部门负责人项目负责人组织绩效公司季度目标30%总经理总经理

数据来源XXX系统部门季度计划得分50%数据来源XXX系统季度协作互评得分20%互评3其他员工组织绩效公司季度目标20%总经理总经理组织绩效部门季度考评分20%个人计划月度得分60%部门负责人分管领导工作态度评分±5分部门负责人注1、每年度根据公司目标要求可对指标及权重进行调整，经总经理审批后执行；2、组织绩效与全员挂钩；根据公司经营实际，该指标可以进行即时调整，总经理审批后执行。第三章评估流程第七条目标确认1、项目拿地前对目标地块进行全盘推演，明确该项目的财务目标（包含但不限于销售额、回款额、净利润、投资收益率、现金流为正时限等目标）、项目进度计划目标等；2、项目拿地后应对全盘推演的目标进行及时修订，报批后最终确认；3、根据审批后的项目全盘计划目标分解至年度；每年末根据公司要求、项目实际状况调整目标报批确认；4、根据年度目标分解至部门、季度、月度；5、根据部门、季度、月度目标分解至个人；6、根据公司战略要求及管理要求，提炼管理目标分解至年度、月度及部门。第八条目标实现1、各部门（人）在目标实现过程中应随时进行反馈和确认；各级管理人员应及时对下属员工进行辅导、协调资源，确保工作目标实现。2、计划运营部门应及时跟踪、督导、检查、考评、预警和协调，确保目标实现。第九条绩效评估1、人力资源部组织绩效评估，指导评估过程，制度宣讲，接受绩效申诉，实施绩效访谈，并协助各部门（人）制定改进计划。2、各部门（人）通过对目标成果的客观评估，检视自己的不足，找到改进办法并及时改进。第十条反馈面谈每次评估结束，各管理人员应对直接下属进行面谈，帮助被考评人改进并辅导改进计划的执行。第四章年度经营目标评估办法第十一条年度经营目标确认1、每年11月30日前根据审批的项目全盘目标、当年度公司目标完成情况、次年度发展要求等基础依据，由计划运营部门与各部门负责人、公司高层充分沟通后，草拟完成次年度公司运营目标（原则上用BSC进行分解：财务、运营、客户、学习成长、其他类）。2、每年12月15日前年度目标通过公司总经理办公会讨论会审并修订后，报董事会审批。3、董事会审批通过后的目标于每年12月25日前发布次年度公司年度经营目标；该目标作为公司次年度经营指标的考核依据。第十二条年度经营目标评估1、每年1月15日前，计划运营部根据公司、各部门年度目标收集汇总相关数据并进行初步评估；报总经理办公会审议、总经理签审、董事会审议后作为公司年度经营目标考核的得分；2、人力资源部汇总年度各项考核指标，并计算各员工年度考核得分后报审；审定结果作为员工年终绩效奖金的发放依据；3、年度内工作时间低于3个月或试用期员工不进行年终考评。第十三条年终评估得分计算1、总经理年度考评得分=公司年度经营目标考评得分2、副总经理年度考评得分=公司年度经营目标考评得分×70%+分管部门季度计划考评得分×20%+个人能力素质指标评分×10%3、部门负责人年度考评得分=公司年度经营目标考评得分×50%+部门季度计划考评得分×40%+个人能力素质指标评分×10%4、其他员工年度考评得分=公司年度经营目标考评得分×30%+部门季度计划考评得分×30%+个人季度计划考评得分×30%+个人能力素质指标评分×10%第十四条年度绩效考评操作流程（略）第五章日常绩效考评（季度考评）第十五条中高层考评1、公司季度计划的确认根据审批后的年度经营目标及公司阶段性目标要求，每季度末由计划运营部选择当季度与全员挂钩的组织绩效目标，报总经理办公会议审批确认后与全员绩效挂钩。2、部门季度计划的确认若原各项目当年开发计划节点有重大变化，由计划运营部组织相关部门沟通一致后对原各项目当年内开发计划节点调整，并传各部门负责人及分管领导签字确认，报总经理审批后XXX上线。部门季度目标来源包括经审批上线的各项目开发计划分解至当季度开始或结束的计划（含一级计划、二级计划、专项计划）；公司会议决议或公司领导要求当季度必须开始或完成的重点工作任务；上季度尚未完成的工作计划等。2、季度部门协作互评（含部门负责人、项目负责人）为加强部门间协作配合，每季度末业务关系紧密的各部门负责人对其他部门负责人（项目负责人）协作情况进行评分（见附表2）。3、季度计划目标的考评每季度第一月的第3日，由计划运营部通过XXX系统对各季度计划的完成情况进行拍照固定，汇算各部门/项目季度考评得分；该得分由计划运营部汇总并进行公示2个工作日。公示期内，各部门负责人有异议的可向计划运营部申诉，由计划运营部根据实际情况进行调整得分并报批，通过后作为部门季度考评的得分。（3）考评得分汇算①部门分管领导考核得分=公司季度目标考评分×40%+分管部门计划考评得分×60%②部门负责人考核得分=公司季度目标考评分×30%+部门计划考评得分×50%+协作互评得分×20%③其他员工考评得分=公司季度目标考评分×20%+部门季度目标考评分×20%+个人计划考评得分×60%+工作态度评分±5分以内第十六条基层员工季度考评1、季度目标确认（1）根据部门工作实际，由部门负责人将各项重点工作分解并落实到部门员工，明确主责人员、部门内协作人员。（2）各基层员工个人工作计划包括由部门负责人分解指定的主项计划或重点工作计划，当季度之前尚未完成的工作计划，当季度开始或结束的重点工作计划、根据领导要求或工作实际补充主项计划外的其他重点工作、员工个人年度（季度）计划分解至当季度的重点工作任务等；持续时间较长的重点工作应由部门负责人给出当季度完成的阶段性目标；次季度5日前通过OA系统填报并经部门负责人审核通过后生效，作为个人考评依据。2、员工季度评估（1）每季度最后一个月底28日至次月3日由员工填报工作完成情况，每第季度第一个月5日前各部门负责人进行评估完成，并经部门分管领导审批；若无员工投诉或申诉属实，部门分管领导不得随意更改部门负责人评估结果。（2）每季度第一个月第3日由人力资源部汇集员工绩效考评得分，并知会各部门负责人。各部门负责人或员工个人若有异议可提出理由报人力资源部调查核实；人力资源部根据工作实际、部门分管领导及计划运营部意见提出处理意见，并报总经理审批。（3）人力资源部对评分明显不符实际状况的情况进行调查核实，向相关部门负责人、部门分管领导进行反馈沟通，并报总经理。部门负责人需公平公正评估员工得分，若出现三次以上评分与实际明显不符或员工投诉类似问题属实，公司将酌情对部门负责人进行处罚。（4）因某项工作原主责人无法按时完成，部门负责人可以临时调整该工作计划的主责人；若后续责任人能按时保质完成工作任务，部门负责人可以酌情通过员工态度考评对后续责任人进行加分，加分分值不得高于5分,对原负责人进行扣减分数。（5）员工态度考评：部门负责人根据员工工作积极性、主动性、责任感、协助他人等方面工作态度进行综合评分，加减分值不高于5分；加减分需备注具体事例进行说明。3、评估得分基层员工得分=公司目标考评得分×20%+部门目标考评得分×20%+个人计划评估得分×60%±态度评估5分第十七条季度绩效考评操作流程（略）第十八条营销体系员工（置业顾问岗位除外）基础底薪根据层级按此方案执行考评。第十九条工作计划目标调整1、为保证计划的严肃性，工作目标计划审批通过后原则上不予调整；若确因客观原因或公司经营目标调整引起，才可申请计划调整。2、每年6月底经营班子回顾上半年度经营目标完成情况，根据实际可以对目标进行调整，并报董事会审议后根据审议结果实施调整。3、项目一级计划调整需总经理审批；二级计划、三级计划、专项计划或部门计划需分管副总经理审批；员工个人计划经部门负责人审批；审批后的计划作为当期考核依据。第六章

绩效结果应用第二十条

绩效工资核算根据员工季度、年终考评得分计发月度、季度、年终绩效工资。1、绩效工资比例员工层级月度固定发放季度绩效发放年终绩效发放2、绩效工资发放系数员工得分≥100100＞A≥9090＞A≥8080＞A≥7070＞A≥60＜60绩效系数1.11.00.90.80.70备注第二十一条绩效结果强制排布每半年度根据业绩结果对员工进行强制排布，相关结果作为人才盘点及员工奖惩的依据之一。第二十二条薪酬调整根据绩效评定结果，对员工进行合理的绩优加薪或绩差降薪。第二十三条人事异动根据绩效评定结果，对员工绩优异动，优先晋职；对绩差的员工进行降薪、降职、撤职、免职、劝退、辞退等处理。第二十四条绩效面谈各部门负责人每季度至少对部门员工进行一次正式的绩效面谈，填写《员工绩效面谈记录表》（见附件3）。人力资源部会不定期抽查相关工作实施情况，对不认真履行部门负责人绩效面谈职责的予以警告；多次