管理心理学知识点总结

管理心理学资料第一章1.管理心理学：是探讨组织管理活动中人的行为规律及其潜在的心理机制，并用科学的方法改进管理工作，不断提高工作效率及规律效能，最终实现组织目标及个人全面发展的一门学科。2.管理心理学的探讨内容：动机管理，动机是人类一切心理活动的起点和前提；认知管理，认知是人们获得或应用知识的过程；心情管理，心情的劳动及管理,应激管理,员工卷入等；行为管理，良好的行为是一切心理管理的最终目标；组织管理，包括组织概述,组织士气和气氛,组织变革及发展等。3.管理心理学及组织行为学的区分：1）探讨的侧重点不同管理心理学着重探讨行为背后潜在的心理活动规律，而组织行为学重点探讨行为特点和规律本身，把人的外显行为作为探讨对象，已达到预料和限制行为的目的。管理心理学侧重于本源学的探讨，而组织行为学则侧重于现象学的探讨2）理论基础不同管理心理学作为心理学的一个重要分支学科，其理论源泉主要是心理学；组织行为学作为行为科学的一个分支，来源更加多样化，如心理学,管理学,社会学,人类学,政治学,经济学等3）形成的背景不同管理心理学：1912，美籍德国的闵斯特伯格出版《心理学及工作效率》，首先正式把心理学应用到工业管理中；1958，美国的利维特正式提出“管理心理学”这一术语，使管理心理学成为一门独立的科学组织行为学：由行为科学发展而来，是行为科学及组织管理相结合而形成的分支学科。20世纪60代，形成跨众多学科的探讨领域。4.管理心理学及组织行为学的联系1）心理及行为亲密相关：一方面，行为是心理的外在表现，组织行为学在探讨人的行为时，必定会涉及行为背后的潜在心理机制；另一方面，心里是一种内隐的活动，管理心理学在探究人的心理活动规律时，也须要通过视察人的外部行为来达到推断内部过程的目的。2）探讨内容上的联系，二者在探讨的总体框架上无大地差别，其基本内容皆为组织管理活动中的个体,群体,领导,组织等方面的心理和行为规律，只是对同一问题的探讨视角和动身点不同而已。3.探讨目的上的联系：目的基本相同，通过对组织管理活动中的人的行为规律及其潜在心理机制的探究，揭示有个规律，不断促进管理工作的科学化，持续提高工作绩效及管理效能，最终实现组织好人的全面发展。4.管理心理学须要考虑的几个问题（须要解决的问题）1）个体关怀和宏观关切——探究人的心理及行为规律时应表现出个体关怀的特征。2)是什么或为什么——发挥心理学的优势，不仅回答“是什么”或“怎么做”的问题，还要弥补组织行为学在回答“为什么”问题方面的不足。3）务实或理论——强调系统的驾驭理论知识4）行为或意识——强调提高或改变员工的意识或觉悟水平。5.探讨方法视察法：试验法,问卷法,访谈法,测验法,个案调查法第二章1.管理心理学产生的理论背景1）心理技术学：德国斯腾1903提出。最早探讨的是冯特的学生闵斯特伯格，1912出版《心理学及工作效率》，被称为工业心理学之父。探讨人-机关系问题，及发展心理学探讨方向一样，但是缺少社会学,人类学的观点和论据。后来由梅奥领导的霍桑试验增加了工业心理学的广度和深度。2）人群关系理论：源于霍桑试验，提高工作效率的确定因素是职工及管理人员间融洽的关系和企业内良好的人际氛围。3）群体动力理论：德国勒温提出，又称场理论。外部环境看成是外在的心理场，把人未获得满足时的须要看成是内部力场。B=f(P,E)4）须要层次理论5）社会测量学：莫雷诺，依据好恶感对伙伴进行选择，以便对群体中各成员之间的关系进行评价。2.管理心理学的发展阶段1）古典管理心理学阶段：形成于20C初-20C20代，代表人物泰勒,法约尔,厄威克,敏斯特伯格等，以工作效率为中心，人被忽视，经济人假说。2）行为管理心理学阶段：形成于20C20代-40代，代表人物马斯洛,梅奥等。以人的行为为中心，探讨重点为如何满足人的需求,调整人的行为,改善人际关系来人的创建性,主动性，管理者的人性观是社会人假说。3）现代管理心理学阶段：形成于20C50代，以人为探讨中心，管理者的人性观经验了从自我实现人-困难人-文化人-决策人的变化，对人的理解开始从多角度入手。专业探讨人员快速增加,探讨课题日益广泛深化,探讨方法更加科学3.管理心理学面临的挑战(P22)1)经济全球化（globalization)2)劳动力的改变--多样化3)新型的雇佣关系4)信息技术及知识经济5)团队化6)商业伦理变化4.我国管理心理学存在的问题1）管理心理学理论的西方化2）管理心理学理论的学院化3）管理心理学发展的滞后化4）管理心理学理论的抽象化5.后现代思潮对管理心理学的影响1）后现代思潮已经引起并将接着推动管理心理学探讨主题,范式和方法的转变a.主题转变：主要体现在探讨者将留意力从过去聚焦于凝固,稳定的管理状态转向面对敏捷,可变状态。b.探讨范式和学术规范的转变：改变追求统一范式的做法，强调个人的创建性和批判性，扭转少数学术精英的限制局面，强调冲突,讽刺,兼收并蓄和多元化因素等。c.方法的转变：由大范围,大样本到案例性分析的转变。2)后现代思潮对管理心理学传统理论产生了冲击—后现代思潮批判和解构的思想，对传统管理心理学的经典理论提出挑战和质疑。3）后现代思潮将会促进管理心理学向多元化的方向发展。第三章1.管理心理学人性论的主要观点,措施及其评价1)经济人假设及X理论经济人也叫“理性经济人”，又称“实利人”，此理论来源于享乐主义和亚当斯密关于劳动交换的经济学理论。经纪人假设认为人的本性是追求自身利益的最大化，其工作动机就是为了获得经济酬劳。人性假设对应X理论，基本观点为：第一，多数人天生的懒散的第二，多数人胸无大志第三，多数人个人目标及组织目标冲突第四，多数人干工作是为了满足基本的生理须要和平安须要，只有金钱和其他物质利益能够激励他们努力工作第五，人大致分为两类，即被管理者和管理者。管理措施第一，采纳任务管理方式第二，管理只是少数人的事情支配只能和执行职能应当分开。第三，实施明确的奖惩制度评价：局限性：首先，不能够激发劳动者主人翁精神和主动性,创建性。其次，将管理者及被管理者对立起来，不符合管理的本质；第三，该假设理论对工人漠不关切，不能最大限度的激发劳动者的工作动机。合理性：在特定的历史背景下，生产力不发达,物资较匮乏，劳资冲突的主要缘由是工资待遇低下，因此，管理者主要考虑人性的自然层面，对于缓和劳资冲突,提高生产效率，供应了可操作的理论基础。同时，在欠发达的国家或中小企业仍起作用。2）社会人假设和人群关系理论社会人假设认为，人的最大动机是社会需求，只有满足了人的社会需求，才能对人有最大的激励作用。良好的人际关系是调动人的生产主动性的确定因素，人们在工作中得到的物质利益对于调动生产主动性只有次要意义。社会人假设的基本观点（梅奥提出）：人是社会的人；第二，以人际关系为中心的管理；重视非正式群体；第四，建立新型领导方式的必要性。措施第一，关切人,满足人的须要上；第二，关注职工之间的人际关系；第三，实施集体嘉奖而不主见个人嘉奖；第四，参及管理的新型管理方式评价：局限性：忽视了工作任务,工作本身对人的重要作用。合理性：第一，加深了对人的相识；第二，丰富了激励理论；第三，改变管理重心，开创了以人为本的管理模式，促进了管理水平和生产效率的提高。3）自我实现人假设及Y理论该人性假设认为，人们力求最大限度地发挥自己的潜能，表现出自己的才华，才能获得最大地满足。基本观点：第一，一般人都是勤奋的第二，限制和惩处不是事先组织目标的唯一方法第三，一般人在适当的条件下能接受任务,最求社会责任感第四，普遍存在高度想象力和创建性第五，人的智力只得到部分的发挥措施第一，管理重点改变——更加重视人的因素,人的价值和尊严，把工作支配的富有意义,具有挑战性，使职工通过工作过程和工作业绩得到满足,发展。第二，激励方式的改变——强调内在嘉奖才能满足人的自尊和自我实现的须要。第三，管理制度的改变——主见下放管理权限，建立决策参及制度,提案制度,劳资会议制度，以及制定发展支配，让职工自己选择工作。第四，管理者职能的变化——从自我实现人假设动身，管理者的主要任务在于尽可能为人们充分发挥自己的聪慧才智床在相宜条件，削减和消退职工在自我实现过程中所遇到的障碍。3.评价局限性：从理论上看，仅仅把管理建立在人们自我实现的潜能和勤奋向善的本性基础上是其靠不住的。合理性：强调为为职工创建学习和深造的机会和条件，以充分发挥其聪慧才智，主见给职工以挑战性的工作，让他们在自己工作的成就中得到乐趣和满足，供应建立决策参及制度,提案制度等，对于管理实践具有重要参考价值。4）困难人假设及超Y理论主要内容第一，人的须要是多样的，每个人的须要各不相同第二，人在同一时间内有各种须要和动机----困难动机模式第三，动机模式是内部须要及外部环境相互作用的结果第四，不同环境产生不同的须要第五，没有一套适合任何时代,任何组织的行之有效的管理方法措施第一，管理者要有权变论的观点第二，管理者的管理策略及措施不能简单和一般化----敏捷多样第三，实行不同的组织形式提高工作效率留意个体的差异性评价局限性：只强调人的差异性的一面，忽视了共性，不利于发觉和找寻管理的一般规律合理性：包含了辩证法的因素，强调针对不同的具体状况和不同的人实行敏捷的管理方式。5）文化人假设及Z理论主要观点第一，人是文化的产物第二，同一文化的人有相同的行为模式第三，人格塑造最核心的是对人的价值观,行为方式的培育和训练第四，群体或企业的效率主要依靠于群体成员是否具有共同的价值观和行为准则措施第一，长期雇佣制第二，集体决策个人负责制第四，缓慢的评定和提升第五，适度专业化的职业道路第五，含蓄限制和明确限制相结合第六，整体关切，包括对职工家庭的关切评价：提出了新的视角，相识到了企业文化对企业的重要作用；提出了新的管理模式，使管理者透过企业管理的理性层面挖掘出内在的,无法用理性加以涵盖的文化层面，即职工的文化素养6）决策人假设主要观点第一，每个人都是自主决策的行为主体第二，决策前提的引入既及决策者本身素养有关，也及决策者本身所处的环境有关第三，组织并不代替个人做决策，但是可以影响其决策评价局限性：忽视了个人在工作中的创建性合理性：把人的行为放在特定的组织背景下，不对人的活动目的及相应手段作永恒不变的先验设定，而是看成可以调整的变量；决策人假设的着眼点不是单个人的工作主动性，而是群体群体合理决策中的行为协调，强调了激发工作能动性的重要意义和可能途径3.博弈论的含义及其要素,纳什均衡理论1）含义：每个人实行特定行动能够得到什么好处，不仅取决于自己的行动，也取决于其他人对这个人特定行动的反应，即在一个交互式的行动环境中。人们的利益是相互依存于对方的行动的。2）博弈论本身包含三个基本的要素：局中人,策略,支付。博弈均衡是一种状态，在这种状态下，没有任何一个参及人能够通过偏离这种状态获得更大的好处。博弈论的一个基础概念是纳什均衡。纳什均衡，又称为非合作博弈均衡，是博弈论的一个重要术语，以约翰·纳什命名。定义：假设有n个局中人参及博弈，给定其他人策略的条件下，每个局中人选择自己的纳什均衡。纳什均衡指的是这样一种战略组合——这种策略组合由全部参及人最优策略组成。即在给定别人策略的状况下，没有人有足够理由打破这种均衡。纳什均衡，从实质上说，是一种非合作博弈状态。纳什均衡达成时，并不意味着博弈双方都处于不动的状态，在依次博弈中这个均衡是在博弈者连续的动作及反应中达成的。纳什均衡也不意味着博弈双方达到了一个整体的最优状态。（囚徒逆境及价格策略，智猪策略及中小企业搭便车）第四章1.动机：是由目标引导,激发和维持个体活动的内在心理过程或内部动力系统。2.动机及工作效率——耶克斯和多德森定律：动机的最佳水平随着任务的难度和性质不同而不同。在比较简单的任务上，工作效率随动机水平的提高而上升，总体上须要的最佳动机水平较高；在难易适中的任务上，中等水平的动机可以使工作效率达到最佳；随着任务难度的增加，所须要的动机水平有渐渐下降的趋势，即在困难和困难的任务上，价低的动机水平最有利于任务的完成。3.归因的三个维度：部位,稳定性,可控性。归因规律：1）把失败归于稳定,外部,不可控，会弱化进一步活动的动机；否则相反。把胜利归于稳定,内部,可控，强化进一步活动的动机，否则相反。4.自我效能感理论，是班杜拉提出的，指个体对有效限制自己生活各方面的实力的知觉或信念。自我效能感高的人在有关的活动中行为主动性高，乐于付出努力和实行策略来应付遇到的问题,解决面临的困难，而当问题和困难得到解决和客服的时候，他当时的效能感就得到了证明，这就维持了动机。自我效能感低的人在有关的活动上行为主动性低，不愿付出过多的努力和实行相应的策略应付困难,解决问题，这必定导致活动结构不尽如人意，反过来又降低了其效能感。自我效能感不仅来源于经验和境况，更取决于对遭受和境况的认知，特殊是归因。5.习得无助理论，由塞里格曼提出的。老鼠放在有电击的区域。是关于电击减弱或缺失的一种理论。当人们做出种种努力都无法改变某种行为的结果时习得的一种行为及结果不相倚的信念，这种信念就让人失去了对结果的限制感，一旦固定下来，后来遇到此类问题时，也会由于内心的无助感而放弃任何努力。习得无助理论是关于动机减弱或缺失的一种理论。6.动机的激发包含哪些内容？1)激发动机的内在起因（了解并激发主导动机，及时满足员工的合理须要，使员工自己的行为目标）2)设置及运用动机的外在诱因3)利用员工的自我调整实力4)对员工进行归因训练7.动机的调试有哪些？动机方向的调试动机强度的调试动机稳定性的调试动机清晰度的调试8.社会性动机包括成就动机和权利动机成就动机：是驱动人在社会活动的特定领域力求获得成就的内部力气，在行为上它表现为一个人对自己认为有价值的,重要的社会或生活目标的刻意追求。权力动机：指人们支配和影响他人及环境的内在驱力。在权利动机支配下，人们表现出主动主动地参及精神并有有成为某一群体领导者的愿望。第5章1.双因素理论的基本内容赫茨伯格提出了双因素理论，把企业中影响人的因素分为两类：激励因素导致满足的因素，往往及工作内容,成果有关。保健因素是导致不满足的因素，往往及工作环境或外在因素有关。双因素理论对管理的启示：在管理实践中，不能仅仅限于改善企业的物质条件或工作环境等保健因素，更为重要的改善激励因素，为员工供应发挥才能的机会，增加他们的成就感和责任心，让他们感到有前途有奔头。但是要考虑不同的文化背景对双因素划分的差异性。每个个体也有差异。2.目标设置理论的基本内容：管理者不须要直接限制员工的行为，而通过设定为员工所接受和认同的目标来引导其行为，可以事半功倍，因为目标本身具有内在激励价值。管理人员通过反馈使目标更为有效的激励因子。在管理中的应用首先，应及时了解员工的目标设置状况其次，实行一定的措施引导员工的目标设置，目标管理就是从这个角度动身目标管理（managementbyobjectives)简称MBO,是一种管理技术，创始人是德鲁克。目标管理是指管理者和员工为工作绩效,团队何个人发展共同设置目标，定期对员工在实现目标过程中的进步进行评价，并对个体,团队,部门和组织的目标进行整合。3.期望理论的基本内容：该理论认为，只有当人们认为实现预定目标的可能性很大，并且实现这种目标又具有很重要的价值时，该目标才会对人产生最大的激励作用。激励的程度由期望值及效价的乘积确定。激励程度（M)=期望值（E)×效价（V)激烈程度是指调动人的主动性,激发人内部潜力的强度。期望值是指人们依据自己的阅历推断一定的行为能够导致某种结果,满足须要的概率。效价是指达到目标对满足个人须要的价值。弗鲁姆提出的人的期望模式：个人努力----个人绩效----组织奖赏----个人须要弗洛姆认为，有效激发员工的工作动机，需处理好三个关系：努力及绩效的关系；绩效及嘉奖的关系；嘉奖及满足个人须要的关系。期望理论对管理的启示：1）确定每个员工所应得的酬劳2）采纳可视察,可计量的术语对员工进行等级界定3）设置目标是通过努力可以达到的4）业绩要求及员工渴望的工作酬劳直接挂钩嘉奖应是有效的，才具有激励价值4.强化理论对管理的启示：（哈姆纳六项行为规则）1）不能以同样的方式嘉奖全部的人2）无反应本身具有强化的效果3）怎样做才能得到嘉奖4）正在做的哪些事是错误的5）惩处员工不要当着其同事的面6）使结果和行为相一样5.公允理论1）基本内容：员工首先考虑自己所得及付出的比率，然后选择及自己龄,资格等方面相仿的人作为参照对象，进行比较。2）员工感到不公允常实行的做法实行行动改变自己付出及所得实行行动改变别人付出及所得在心理上重新评价自己及他人的付出及所得选择另一个参照对象进行比较辞职3）公允理论的实践意义：建立奖罚分明的制度发展员工的参及制度加强组织沟通做好员工的心理疏导工作第六章1.1）薪酬：员工因向所在组织供应劳动或完成任务而获得的各种形式的酬劳或答谢。薪酬可分为经济性薪酬和非经济性薪酬；其中经济薪酬十一物质形态存在的各种薪酬，又分为直接薪酬和间接薪酬两部分。非经济薪酬是指员工由工作本身带来的满足感，包括参及决策，较大的工作自主权等。2)薪酬的激励作用作用：对员工：满足个体及家人的物质须要，同时是员工自身价值的体现；对组织：薪酬是人力资源管理手段之一，将经济性及非经济性薪酬有机结合可以影响员工工作绩效和满足度，起到良好的激励效果3）薪酬对员工实施激励是，应遵循的原则：薪酬激励的公允性原则：外部公允和内部公允薪酬激励的特性化原则：激励的优化组合原则：2.组织公民行为：指员工自觉自愿的表现出来的,非直接或明显的,不被正式的酬劳系统所认可的,能够冲整体上提高组织效能的个体行为。组织公民行为的作用：1）提高员工的生产力2）提高管理效能3）可以释放更多的资源，投入到生产性活动中。4）能够有效协调团队成员和工作群体之间的活动。5）能够创建良好的企业文化6）能够提高组织的稳定性6）能够提高组织适应环境变化的实力第七章1.社会知觉的障碍1）第一印象及第一印象错误2）晕轮效应：当个体建立了对某知觉对象某方面的正面印象时，就倾向于认为该人的全部方面都是好的，当形成对某人某方面的负面印象时，就倾向于认为该人的全部方面都是不好的。3）选择性知觉，选择性知觉可能会造成我们的知觉偏差。4）自我实现的预言，信念会影响感觉和行动，并最终变成现实。罗伯特·默顿将其定义为自我实现的预言。罗森塔尔和雅各布森的皮革马利翁效应。5）刻板印象：人们对某个特定群体的成员共有的特征所持有的固定观点。人们对某个群体的刻板印象往往并不精确，过于泛化，忽视了个体之间的巨大的差异。如何克服社会知觉障碍：识别和面对刻板印象,依据客观因素评价他人,避开匆忙做推断第八章1.组织学习中的智障：1）结构智障，是指由于组织结构弊端而引起的组织学习障碍。文化智障，该文化主要指企业组织文化。组织文化的障碍首先表现为对企业员工缺乏约束力；其次，文化智障表现为企业凝合力差；再次，不完善的激励机制是组织文化障碍的重要表现。管理智障，具体表现为管理的观念落后,责权利不明确,领导的授权不足等，以及从众效应,习惯性防卫,共同悲剧等都可能造成管理障碍。心智智障，具体体现在局部思索,专注于个别事务,利己主义归因,消极思维,阅历思索的错觉。执行智障，它是阻碍组织学习活动顺当开展的特殊障碍，具体表现为：组织领导力差,组织学习的战略流程的不到位,人力资源配置不合理,学习的运营渠道不畅通等。组织遗忘，是指组织遗失或遗忘组织知识的过程。组织遗忘主要有组织无意遗忘和组织定向遗忘。第九章1.决策的基本步骤（过程）1）问题识别2）定义目标3）进行决策4）开发备选方案5）评估备选方案6）做出选择7）执行选择8）追踪调查2.个体决策的偏差证真性偏差证真性偏差是知觉选择性的特定形式，指人们寻求能证明自己过去选择的信息，忽视那些及自己做出的推断和决策相抵触的信息。2）过度自信，它带来的潜在破坏性很大3）易得性偏差，决策者往往会依据一些简单想起的典型事例来做出推断和决策。4）代表性偏差代表性启发式是指依据当前刺激或事务及已有范畴或者概念的相像程度来进行推断或决策。5）锚定偏差锚定偏差是指固着于作为起点的初始信息的倾向。6.事后通偏差事后通偏差是指在时间发生之后，错误地认为自己早已经精确地预见到这一时间的倾向。7）随机性错误多数人认为自己可以限制自己的世界和命运。对随机性的知觉常见的问题是相关错觉和限制错觉。8）承诺升级即使有清晰地证据证明一项决策是错误的，仍旧固守该承诺。9）框架效应问题呈现方式的不同会导致人们做出不同的决策第十～～十二章1.心情（10）2.心理契约在组织中每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。（第12章）3.组织承诺：最早由贝克1960提出的。组织承诺是指员工随着对组织单方面承诺的增加，而产生的一种心甘情愿的参及组织各种活动的情感，是一个人对组织的认同和投入程度。组织承诺的因素包括组织因素和个人因素两类。（第12章）4.工作满足度：是指个体对工作的认知,情感和评价性反应。（第12章）P217第十三章1.领导行为四分图模式：以“关切人”和“抓工作组织”两个行为为量纲低“抓工作组织”及高“关切人”高“抓工作组织”及高“关切人”低“抓工作组织”及低“关切人”高“抓工作组织”及低“关切人”2.管理方格理论，该理论认为有效的领导应当是一位既关切工作有关切员工的人。该理论以对生产的关切和对员工的关切两个维度为横纵坐标，，并将着两个坐标轴都划分为九个刻度，便形成了81中领导方式的管理方格，要评价某个管理人员，可在9点评重量表上对其关切员工和关切工作生产的程度分别进行量化积分，然后在管理方格图上找到两个分数对应的交叉点，确定其领导方式或管理方式。1）9·1型管理者，又称任务型管理者。特别关切生产，但不关切人2）1·9型管理者，又称乡村俱乐部型管理者。只强调关切员工而不关切生产。3）1·1型管理者，又称贫乏型管理者，既不管心员工，又不关切生产。4）5·5型管理者，又称中庸型管理者，既要完成必要的管理任务，又要保持必要的士气，推崇对问题的折衷处理，追求平衡式的解决方案，在追求目标上寻求员工和生产可妥协的解决的方法。5）9·9型管理者，又称团队型管理者。既常关切生产，有关切员工，把员工的开心和舒适及达到工作目标放在同等重要程度来关注。3.PM领导行为理论由日本大阪大学的三隅二不二于1958提出。P型领导：（performancedirected)是以绩效为导向的领导方式。特征是：将组织成员的留意力引向目标，是问题明确化，拟定工作程序，运用专业的评价标准来评定工作成果。M型领导：（maintenancedirected)是以维持群体关系为导向的领导方式。特征是：位置和谐的人际关系，调解成员之间的纠纷，为群体成员供应发言的机会，促进成员的自觉性及自主性，增进成员之间的相互了解及沟通。依据PM两种行为特征的得分分布，可以领导行为分为四种类型：PM型,P型,M型,pm型4.卡门的生命周期理论俄亥俄州立大学的卡门教授提出的。他认为：领导者的行为要及被领导者的成熟度相适应，即随着被领导者的成熟度的不断提高，领导者的领导方式也应做相应的改变。被领导者的成熟度包括心理成熟度和生理龄。卡门区分了授权式,参及式,劝服式,