组织发展（OD）五大关键

目录组织架构组织诊断组织变革组织设计工具模型一、组织架构组织架构服务于企业发展战略架构流程人员管理机制企业战略责权设计的框架设计的核心原则1、组织设计必须以企业战略为目标2、为企业的价值创造提供明确的定义3、对企业的组织能力提出清晰的要求4、企业的组织架构是为实施企业战略服务的组织架构的演变1970年前职能层次70S部门级别层次80s战略事业部90s矩阵式组织产品/市场90年代后过程式/水平式组织组织架构的权责划分定义及内容战略意义企业总部的定位、设计管理层次及汇报体系下属公司与总部的关系、结构及划分决策、预算及监控的部门/权力划分支撑性功能的定义及分配职责定义/职权划分个人权限范围各业务单位之间的权责划分.共享及协调保证企业的权力结构层次与实施企业战略的要求一致保证企业的资源/时间得到最合理的利用，减少重复与浪费保证企业的信息流动迅速高效组织架构设计流程结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明确总部对下属公司的管理的组织架构。步骤一现状与诊断步骤二详细分析步骤三设计与公司、子公司以及各部门负责人的主要负责人进行访谈、分析现有的以及“理想的”总部定位和功能分析各子公司对总部以及各个部门的要求根据需求进行详细分析，以最终确定总部相对于其他部门的职责——与战略的一致性——协同效益/规模效益确定评估组织结构的标准，以评估不同的方案详细定义各部门的职责，以确保公司各部门的协作性设计几种可能的组织结构方案，并根据评估标准，评估方案明确新的组织结构组织架构需要解决的主要问题1、新的组织架构中是否充分体现了“发展战略”中确定的主要的组织发展需要2、新的组织结构是否能够在允许子公司独立运作和职能部门的专业化和控制力之间取得最佳平衡3、每一职能部门是否已经尽可能多地承担了能够独立完成的任务？跨部门的过程是否已经最少化了？4、总部的组织结构是否有高效率（管理层目的、控制范围、简单性和清晰度）？组织架构调整的核心：流程优化典型特性举例管理流程满足企业管理/监控的需要（如关键决策程序，计划等）满足核心业务流程横向一体化的需要财务报告和计划战略规划人力资源管理/员工发展政策业务流程满足为直接客户创造价值的特定需要以某一部门/业务大院为实施主体物资采购新产品设计库存管理销售核心业务流程跨部门、跨职能的一体化的业务流程满足特定价值取向的需要新产品开发订单处理/生产计划供应链管理/战略采购举例公司首席执行官副总裁飞行器引擎法律环境部金融业务交通系统财务部塑料业务国家广播公司外部关系能源系统医用设备系统人力资源照明家电业务开发发动机和工业系统信息系统研发电力分销与控制核心业务职能部门核心业务通用电气战略设计型总部地区分部总部总裁市场开发部全球业务部门全球支持服务部市场开发部区域业务部门区域支持服务部美容护肤品食品饮料等家庭日用品信息技术财务采购宝洁公司职能型总部二、组织诊断组织变革八步法造势/做局方向规划启动/过程锁定结果领导力Leadship建立紧迫性组建联盟集体创造愿景设计规划广泛沟通获得认可赋人以能排除障碍快速显效庆祝成功持续改进扩大战果附着力新文化12345678管理系统Systemandprocess目标目的高效能组织上下齐心员工拥有积极工作资源业务高效执行组织能力满足需求高绩效产出财务价值与战略价值兼顾动能势能产能组织诊断方法与维度价值观与文化个人团队与能力奖筹与认可管理制度组织与岗位设计运营模式与工作流程领导力员工有效性诊断

组织气氛诊断（组织版）

工作文化诊断

创新型工作诊断

建立权责明确的组织调查

战略实施诊断调查

高管绩效管理体系诊断

结构式访谈

焦点小组访谈

参与式观察

员工有效性诊断清晰和有希望的方向对领导者的信任聚焦质量和客户尊重和认可发展机会薪酬和激励绩效管理授权资源培训合作工作、架构和流程员工敬业度承诺主动奉献成功支持度合适的岗位支持的环境员工有效性结果提高个人绩效或产能促进绩效吸引和保留优秀人才改善服务质量提高客户满意度加大公司的市场价值建设创新型、有竞争力的组织驱动因素组织职权体系诊断权责明确诊断团队作用战略一致性领导力决策制定团队合作与相互依存绩效管理/人才管理主要职责管理和授权阿里组织诊断模型：六个盒子该资源是否足够硬的：人力、制度、系统软的：彼此连接、协调/合作使命&目标支持&工具管理&领导力结构&组织奖酬&激励关系&流程What：因什么奖励Who：奖励谁How：物质/非物质战略客户价值清晰理解/认同/兴奋战略路劲、核心抓手衡量目标分工、职责是否清楚如何看待跨界核心Leader是否胜任如何搭配好处&风险能力有无缺失与集团、相关业务的关系与其他部门，如：计划、产品的关系与客户、横向部门的关系创新业务和现有业务/职能的关系显性和隐形的流程诊断方法总结结构化访谈问卷调查焦点小组调研内部数据趋势/对比分析外部标杆分析基于现状事实的分析…诊断目的诊断维度诊断标准诊断方法…主要问题影响及风险优先级分析行动方案…INPUT诊断MODELOUTPUT三、组织变革产生变革的需要期望和能力组织结构的因素：组织结构工作结构人事政策和实施控制人员的选用、培训人际关系、社会因素指导监督信息沟通群体群体的关系劳动生产率激励满足感创造性灵活性个人发展组织现象利润和发展输入组织的内部运行输出组织变革的系统观变革的动力例子劳动力的性质文化更加多元化人口老龄化移民数量和业务外包的增长技术电脑和手持设备社交网站的出现和发展人类基因编码的破译组织面对着动态的、变化不定的环境变革的动力结构惰性对已有资源分配的威胁对已有权力关系的威胁有限的变革关注对专业知识的威胁群体惰性组织阻力变革的组织阻力变革的个体阻力个体阻力习惯安全感经济因素选择性信息加工对未知的恐惧组织变革的模式要求变革的压力内部、外部识别问题所在分析问题限制变革的因素（资源、技术时间、人员结构）对各种方案的技术了解选择方案实施（时间、地点、广度、深度）评价（目标与结果的吻合）反馈组织变革方法：卢因的三步骤模型解冻移动重新冻结创造变革的动力指明改革的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为稳定变革组织变革方法：科特的八步骤计划①

通过创建组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感②

形成具有领导变革所需足够权力的联盟③

建立新的愿景来指导变革，并指定实现该愿景的战略④

在整个组织中进行远景沟通⑤

通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动⑥

有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进⑦

巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的变革⑧

通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革变革推动者使用的六种组织发展计划敏感性训练调查反馈过程咨询团队建设群体间关系的开发价值探索四、组织设计组织发展周期市场与公司内部发展的不同阶段示意初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴权力分散；以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力，创造系统新秩序企业失去活力需以重组以创新组织设计要点解析1、明确业务战略2、组织能力定义及差距分析3、组织有效与架构选型4、组织形态与架构选型5、职责、汇报、权限、资源6、领导力7、薪酬激励方向差距效率架构关系激励沟通是王道准备充分的沟通计划是组织优化的关键沟通内容沟通对象沟通世纪组织设计七步法步骤内容产出参考工具第一步理问题，定目标1、为什么要进行本次架构调整和优化，出发点是什么2、描述童年各国本次组织架构优化，希望达到的具体目标3、选择希望组织建立或加强的组织能力明确的组织能力和调整目标常见的架构欧调整动机参考常见组织能力项第二步选模式，切模块根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型，根据架构类型填入组织大块名称及其基本定位组织模块的划分，组织架构图常见的组织架构设置模式优缺比较及选择指引第三步串流程，分职责描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件）通过RACI矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块各模块定位+职责RACI矩阵图第四步谁汇报，谁决策讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和执行的过程机制各模块之间的合作方式（汇报方式、决策、机制）决策模型第五步设指标，算激励确定各模块及关键岗位的KPI和激励方式各模块的KPI和激励方式激励方式参考第六步盘点人，提需求确定现有人员的安排，以及外部引入的人员需求关键岗位人员安排关键岗位人员引进需求盘点模板第七步勤沟通，慎执行架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定相应的变革管理计划来稳健的实施架构调整架构调整变革实施计划变革管理框架组织层级设计系统线部中心组二级组“系统”是公司中的一个业务单元或职能单元，它是以独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战略组织“线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线”的最高负责人要向系统的负责人汇报“部”是系统/线下的组织层级，是具有相关工作职能的有机组合，是“系统”或“线”的一部分“中心”是根据业务需要，对“部”按照特定维度进一步细分的组织层级，未来这一层级定位为“中心”层级“组”是在某一细分业务领域内从事相似工作的基层组织单位，未来这一层次定位为“组”级“二级组”是根据业务需要，对“组”按照特定维度进一步细分的组织层级，未来这一层级的定位为“二级组”如何把握组织设计的时机战略转型的强烈干预单部门很强，跨部门协同很弱新业务未能引起重视关键职位的人成为公司发展瓶颈职责定位模糊不清高管频繁更换仍然解决不了问题商业模式或产品已经明确，需要规模化的时候忙于救火，无暇顾及未来企业高销售额，低利润腾讯游戏：产品型组织（强项目+弱职能）执行制作人运营总监艺术总监创意总监技术总监制作总监制作人运营组美术规划策划规划基础研发PD助理美术策划关卡组PM程序美术美术美术外包音频制作策划角色组PM程序策划系统组PM程序关卡组角色组系统组阿里巴巴的业务平台前台淘宝天猫1688其他演进要求：专业化不同终端上的业务运作（PC/移动端）边界：是否面向外部客户中台会员平台招商平台内容平台商品平台演进要求：透明分享中间件技术云计算算法搜索引擎技术后端技术保障部：数据中心、网络构建、后台工具开发、流程PMO、云运维职能平台前台：专注产品逻辑，产品与服务业务平台层：共性业务逻辑的抽象化服务平台层：打造便于上层定做的抽象平台计算能力层：运行环境，飞天系统技术后端：运维和硬件类基础保障华为流程型组织股东会财务投资平台监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/EVPs人力集团职能平台财经企业发展BP&IT战略片联PR&GR法务内部审计道德遵从运营商网络5G企业业务BG消费者业务BG其他业务区域组织2021实验室服务型BG（SBG）华为机器供应链管理服务华为大学华为内部服务董事会常务委员会网络安全五、工具模型

企业经营模式领导/领导力业务流程目标/绩效人才能力知识/信息管理组织结构/角色文化问题解决战略政府经济社会母公司政策/法规经济环境社会关注优先级资源技术人才奖金供应商供应商的供应商竞争者领导/领导力业务流程目标/绩效人才能力知识/信息管理组织结构/角色文化问题解决战略经济社会母公司竞争者股东资本金权益/分红客户群A客户群B

需求产品/服务客户的客户业务战略领先模型BLM领导力价值观①战略制定③战略执行差距业绩机会市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键人物正式组织人才②战略解码市场结果④战略复盘迭代改进结果结果绩效衡量标准绩效衡量标准战略管理闭环模型第一阶段战略规划战略计划战略地图平衡记分卡战略支出第二阶段转化战略第五阶段检查和调整战略进行战略相关性分析战略检查与调整会议运营计划流程看板关键项目管理预算第三阶段规划运营行动计划实施第四阶段监督与学习召开运营回顾会召开战略回顾会明确使命、愿景、价值观；梳理商业模式；开展战略分析/制定战略明确战略目标、主题及衡量标准；选择战略举措；明确执行团队及协同单元；战略性支出改进关键流程；制定运营计划；规划资源能力；编制预算业务流程全景图事业部/财务总经办市场部设计部资源部/内勤人力资源部公司经营目标/责任制目标分解管理职责产品定位/资源提供销售计划/目标团队建设/质量目标资源整合/质量目标岗位分析/胜任素质标准市场推广/立项产品销售/合同签订创新设计/推进供应管理/项目研发产品销售/合同签订产品/项目设计招聘培训计划、实施知识更新/管理项目交付/验收服务支持/项目实施经营业绩/考