《绩效管理》课后习题答案 鄢兰

《绩效管理》课后习题答案第一章绩效管理概论一、选择题1.D2.D3.B4.D二、名词解释1.绩效是指员工在岗位职责的要求下,实现的工作结果和在此过程中表现出来的行为。2.绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上,管理者通过激励和帮助员工取得优异绩效,从而实现组织目标的管理方法。三、简答题1.简述绩效的影响因素。答：（1）技能。技能是指员工的工作技巧和能力水平。影响员工技能水平的直接因素主要包括天赋、智力、经历、教育和培训等。企业可以通过两种方式来获得高技能水平的员工:一方面,企业可以采用科学的招聘录用方法,把技能水平较高的人甄选出来;另一方面,企业可以为员工提供满足其工作所需的个性化培训来提高其工作技能。（2）激励。激励是指激发员工的工作动机,它是通过提高员工的工作积极性来获得高绩效的。激励本身取决于员工个人的需要、个性、感知、学习与价值观等,其中个人需要对员工的工作动机影响最大,因此组织应该根据员工的需要和个性等因素,选择适当的激励手段和方式。（3）环境。环境分为组织内部环境和组织外部环境两类。组织内部的环境因素包括劳动场所的布局和工作条件、任务的性质、上级的领导作风、企业的组织结构、工资福利、培训机构及企业文化等;组织外部的环境因素包括社会政治经济状况、行业趋势、市场竞争激烈程度等。不论是哪一种环境,都会通过影响员工的工作行为和工作态度来影响员工的工作绩效。（4）机会。机会是偶然性的因素。好的机会能够促进组织的创新和变革,同时给予员工学习、成长和发展的有利环境。简述绩效管理的作用。答：（1）有利于提升企业的绩效。企业绩效是以员工个人绩效为基础形成的,有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效,进而有助于提高企业的整体绩效。（2）有利于保证员工行为和企业目标的一致。员工努力工作是实现企业绩效的重要途径,两者之间的关系非常复杂。在努力程度和企业绩效之间,有一个关键的中间变量,即努力方向与企业目标的一致性。（3）有利于提高员工的满意度。员工的满意度是与员工的需要联系在一起的,按照马斯洛的需求层次理论,每个员工都有尊重需要和自我实现的需要。首先,通过完善的绩效管理,员工不仅可以参与到管理过程中,而且可以得到绩效的反馈信息;其次,通过有效的绩效管理,使得员工的工作绩效能够不断提高,提高员工的成就感,从而满足自我实现的需要。3.简述绩效考核与绩效管理的区别。答：（1）人性的假设不同。绩效考核的人性观是把人看作“经济人”,这种人性观认为人都是懒惰、趋利避害的,并且认为在没人监督的情况下,员工会尽量少做工作或降低工作质量,因此需要强制员工进行工作;而绩效考核则是督促员工为企业做贡献的最佳办法,通过绩效考核可以鞭策员工提高其工作绩效。绩效管理是坚持以人为本的原则进行员工考核,强调将人性放在第一位,更加注重的是人的思维和品行,使员工感受到集体的温暖。在绩效管理中尽可能多地站在员工的角度考虑,将会使一个公司变得更加融洽、团结和温暖。管理的宽度不同。管理的宽度主要指在管理上的各个环节的考察维度,体现了员工考核程序的完整性。首先,绩效管理是一个复杂的过程,需要制定严密的管理体系。如果管理考核过程需要5个环节,那么其管理宽度就为5。其次,绩效管理其实是人力资源管理的一部分,影响着人力资源管理的很多方面,如人力资源规划、员工招聘和薪酬福利等。管理的目的不同。在绩效管理中,绩效考核发挥着连接绩效实施和绩效反馈与面谈的桥梁作用,依照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级,从而使绩效反馈与面谈内容更有针对性。从人力资源管理的角度来看,绩效管理的目的主要包括以下几点：①为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息。②为更有效的职位分析提供依据。③为员工薪酬调整提供信息。④为制订员工培训与开发计划提供依据。（4）管理者扮演的角色不同。在绩效考核中,管理者占据了裁判位置;而在绩效管理中,管理者的身份是多方位的,可以是辅导员、记录员,也可以是裁判员。当管理者作为辅导员时,需要与员工敞开心扉,站在员工的角度考虑问题,为员工的职业生涯规划提供指导;当管理者作为记录员时,要与员工仔细沟通,详细记录他们的想法,确保自己了解员工的想法,形成记录,供以后参考;当管理者作为裁判员时,要大公无私,保证绩效考核成绩的公平公正。管理者扮演不同的角色时需要承担的责任不同,这就需要管理者及时地转变思维和身份,只有这样才能更快、更好地完成绩效考核工作。第二章绩效管理体系一、选择题1.D2.B二、名词解释绩效管理体系是指各级管理者和员工为了达到\t"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB/_blank"组织目标共同参与\t"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB/_blank"绩效计划制定、\t"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB/_blank"绩效辅导沟通、\t"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB/_blank"绩效考核评价、绩效结果应用、\t"/item/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BB/_blank"绩效目标提升的持续循环过程。三、简答题1.简述构建绩效管理体系的原则。答：（1）公开原则。绩效管理的所有标准及流程都应该以制度的形式明文规定,以便于考核人和被考核人按照规范化的程序进行操作,从而保证程序公平。差异性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时,要根据不同的工作内容制定符合不同情况的衡量标准。（3）全员参与原则。绩效管理要科学、有效地开展,必须依靠全体员工的共同参与和努力。在制定绩效目标时,只有通过员工和管理人员的充分沟通,制定的绩效目标才会得到员工的认同。在绩效实施过程中,员工是主体;而在绩效考核中,员工的参与将提高绩效考核的公正性,绩效考核结果的运用和绩效的改善都离不开全体员工的共同参与。（5）常规性原则。各级管理者要将绩效管理作为自己的日常工作职责,对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容,绩效管理必须成为公司每一位管理者的常规性管理工作。（5）持续沟通原则。持续沟通是现代绩效管理体系区别于传统绩效考核的重要标志,也是绩效管理得以实施的前提。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、绩效实施过程中的绩效目标调整,到绩效考核、绩效改进计划的制订以及员工培训方案的制订,都需要管理者和员工通过反复的沟通来完成。2.简述构建绩效管理体系的方法。答：（1）绩效管理体系定位要适应企业的经营发展阶段。绩效管理体系定位是合理化的体系设计与有效推行的关键。。①当企业处于初创阶段,公司规模较小,考核方式应尽量简单、易操作,可采用直接业绩考核或只针对部分核心岗位展开考核。②当企业处于发展阶段,公司规模处于逐渐扩大的时期,企业内部绩效管理的重点放在关键业绩结果和工作过程的考核,考核对象也逐步面向全员。③当企业处于成熟阶段,公司的整体规模处于较稳定时期,绩效管理更强调系统性与考核体系本身的战略导向作用。（2）切忌盲目依赖绩效考核工具。在绩效考核制度设计中,企业要学会结合自身的特点灵活并适度地运用这些工具,而不能盲目依赖。（3）多维度使用绩效考核结果。一般来说,绩效考核结果主要应用于薪酬调整与奖金、职位晋升、培训发展和改善计划等环节。多维度绩效考核结果的使用是绩效管理持续健康推行的关键。为了保证绩效管理导向的正确性和实际实施效果的达成,企业高级管理人员和一般员工都应该准确理解绩效考核结果使用的目的和意义,结合多个维度,如职位升降、培训与发展、绩效面谈与行动改善等,综合使用绩效考核结果。绩效管理体系设计与推行是一场企业内部全体性、持续性的运动。一方面是领导带动、全员参与、充分调动和上下沟通；另一方面是绩效考核指标与目标的设定是一个持续改进的过程。考核内容在最初设定完成之后,应在试运行和实施过程中不断发现并提出新问题,在下一个绩效考核期之前,修正与完善绩效考核指标与考核目标。3.列举几条绩效管理体系实施的保障措施。答:一、战略保障。在实施绩效管理之前,相关人员必须首先明确企业的战略。企业的战略目标是绩效管理实施的前提,也是实施绩效管理的目的所在。在战略的指导下实施绩效管理,才能够让战略和绩效管理工作的导向性相匹配。文化保障。企业文化是由一个企业的价值观、愿景等形成的一系列文化形象,是一个企业的灵魂,也是推动企业行为的精神动力。企业文化决定了绩效管理能否有效实施,实施绩效管理的过程,也是对企业文化传承和发扬的过程,并能够在一定程度上影响企业文化。三、制度保障。绩效管理制度是指导绩效管理的纲领性文件,是整个企业都必须遵守的规则。绩效管理制度的编写质量直接影响着绩效管理的效果,在制定绩效管理制度的时候,需要特别注意绩效管理制度的内容和指导原则。四、企业机构保障。要有效实施绩效管理,需要企业机构的支持,需要根据绩效管理工作中各个岗位的职责进行权责的划分。通过企业机构和各个岗位的明确分工,使得每位员工做到各司其职,全方位地保障绩效管理工作的实施。五、其他管理体系的保障。除企业的战略、企业文化、组织机构及各岗位的职责分工外,绩效管理的实施还需要其他管理体系的支持,如作为人力资源管理体系基础的岗位体系、承接企业战略的计划管理体系,以及用于制订绩效指标和目标的预算管理体系。第三章绩效计划一、选择题1.A2.C3.D二、名词解释1.绩效计划是指当新的绩效周期开始的时候,管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划,通过绩效计划面谈清楚地说明期望员工达到的结果,以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能,共同确定组织、部门以及个人的工作任务,并签订绩效计划协议的过程。2.绩效指标是用以评判个人、业务单元、部门或组织业绩好坏的因素。它可以用来衡量绩效目标的达成程度,即通过对绩效指标的具体考核来衡量绩效目标的实现程度。3.绩效标准又称为绩效考核标准,指的是企业在各个指标上应该分别完成到什么程度,反映组织对该绩效指标的绩效期望水平。三、简答题1.简述设计绩效指标的方法。答：（1）工作分析法。工作分析是人力资源管理的基础工作之一,是对工作本身最基本的分析过程。工作分析的主要内容由职位描述和任职资格两部分组成,职位描述包括职务基本信息、职务目的、管理权限、工作关系、责任范围与影响程度、工作业绩衡量标准、任职的基本要求和高绩效的要求等;任职资格包括员工完成本职工作需要具备的智力、体力、专业知识、工作经验和技能等。（2）个案研究法。个案研究法是指在较长时间内对某一个体、群体或者组织连续进行调查研究,并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。常见的个案研究法有典型人物(事件)研究与资料研究两大类。典型人物研究是以典型人物的工作情境、行为表现和工作绩效为直接对象,通过对他们的系统观察,以及分析研究来总结归纳出他们所代表群体的考核要素。资料研究以表现典型任务或者事件的文字材料为研究对象,通过对这些资料的对比分析和总结,最后归纳出考核要素。（3）专题访谈法。这种方法是研究者通过面对面的谈话,用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法。研究者通过分析汇总访谈所获得的资料,可以获取许多有价值的信息。专题访谈法有个别访谈法和群体访谈法两种:个别访谈法轻松、随便和活跃,可快速获取信息;群体访谈法是以座谈会的形式进行,具有集思广益和团结民主等优点。（4）经验总结法。众多专家通过总结经验而提炼出规律性的研究方法称为经验总结法。经验总结法一般可分为个人总结法和集体总结法两种。个人总结法是请人力资源专家或者人力资源部门的工作人员回顾自己过去的工作,通过分析最成功或者最不成功的人力资源决策来总结经验,并在此基础上设计出考核员工绩效的指标目录。集体总结法是请若干人力资源专家或者企业内部有关部门的主管(6~10人)集体回顾过去的工作,列出长期以来用于考核某类人员的常用指标,在此基础上提出绩效考核指标。（5）问卷调查法。这种方法就是设计者根据需要,把要调查的内容设计在一张调查表上,写好填表说明和要求,分发给相关人员填写,让他们根据自身的知识与经验自行选择答案,从而收集和征求不同人员意见的一种研究方法。2.简述设计绩效指标权重的方法。答：（1）主观经验法。主观经验法是一种主要依靠历史数据和专家经验判断确定权重的简单方法。（2）等级序列法。等级序列法是一种简单易行的方法,通常需要一个考核小组对各种考核指标的相对重要性进行判断。（3）对偶加权法。对偶加权法是将各考核要素进行比较,然后再将比较结果汇总比较,从而得出权重的加权方法。（4）权值因子判断表法。权值因子判断表法是指由考核人员组成考核专家小组,由专家组制定和填写权值因子判断表,然后根据各位专家所填写的权值因子判断表来确定权重的方法。3.简述设计指标体系的步骤。答：（1）通过工作分析与业务流程分析确定绩效考核指标。（2）粗略划分绩效指标的权重。按照对绩效目标的影响程度,对企业的战略目标和各个层次的绩效目标进行分档。（3）通过各个管理阶层与员工之间的沟通,确定绩效考核指标体系。（4）修订。修订分为两种:一种是考核前修订,通过专家调查法,将确定下来的考核指标提交给领导、专家及咨询顾问,并且向他们征求意见,然后根据反馈的意见进行修改和补充;另一种是考核后修订,根据考核及考核结果的应用等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善。绩效实施选择题1.C2.B3.D名词解释1.绩效实施是组织在实践过程中,根据实际情况的变化,不断地对绩效计划阶段所实施是组织在实践过程中,根据实际情况的变化,不断地对绩效计划阶段所设定的绩效目标进行修正和完善,以保证其顺利实现的过程。2.绩效沟通是管理者和下属为实现绩效目标而开展的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。3.绩效辅导是指管理者采取恰当的领导风格,在进行充分的绩效沟通的基础上,根据绩效计划,针对下属工作进展中存在的问题和潜在的障碍,激励和指导下属,以帮助其实现绩效目标,并且确保其工作不偏离组织战略目标的实施过程。简答题简述绩效沟通的原则。答:(1)对事不对人原则。在绩效沟通中对事不对人的原则要求沟通双方针对问题本身提出看法,充分维护他人的自尊,不轻易对人下结论,而要从解决问题的目的出发进行沟通。(2)责任导向原则。责任导向的沟通是在绩效沟通中引导对方承担责任的沟通模式。与责任导向相关的沟通方式有两种:自我显性的沟通与自我隐性的沟通。（3）事实导向原则。所谓事实导向的沟通是在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式。管理者可以遵循以下三个步骤进行描述性沟通：①管理者应描述需要修正的情况,这种描述应基于事实或某个特定的、公认的标准。②在描述事实之后,管理者还应该对这种行为可能产生的后果做一定的描述。③管理者可以根据实际情况进行分析以提出具体的解决方案或引导下属主动寻找可行的解决方案。2.简述绩效信息收集的方法。答：(1)工作记录法。对需要详细工作记录的工种进行监管的时候,管理者需要使用工作记录法收集相应的绩效信息。(2)观察法。观察法指管理者直接观察下属的工作表现。在各种渠道中,观察一般是最可靠的。观察是一种收集信息的特定方式,通常由管理者亲眼所见、亲耳所闻,而不是从别人那里得知。(3)抽查或检查法。这种办法常常与工作记录法配合使用,是为核对相关绩效信息的真实性而采用的一种信息收集方法,管理者或专门的部门可以对绩效信息进行抽查或检查,确保原始信息的真实性。(4)关键事件法。这种方法要求在绩效实施过程中,特别对突出或异常失误的关键事件进行记录,为管理者对突出业绩进行及时奖励和对重大问题进行及时辅导做准备,并为绩效考核和绩效改进做基础信息收集。绩效考核选择题A2.C3.A二、名词解释绩效考核是指对某个单位、某个地区的工作采用特定的指标体系,对照统一的考核标准,通过运用一定的数理方法,全面、客观、公正、准确地考核它们所取得的业绩和效益。三、简答题1.简述绩效考核要遵守的原则。答：（1）“客观公正,公开透明”原则。公正是确立和推行人员考核制度的前提。绩效考核应当根据明确规定的考核标准,制定尽可能详细的考核指标,针对客观考核资料进行考核,还可以建立适当的考核小组,尽量避免渗入个人主观性和感情色彩,可实行多人讨论、一人负责的考核制度,确保绩效考核的客观原则。最终考核结果还应向被考核者公开。一方面,这样做可以使被考核者了解自己的长处和短处,从而既可以使考核成绩好的人再接再厉,提升动力,也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进;另一方面,这样做还有助于防止绩效考核中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。（2）“严格规范,上级负责”原则。对各级职工的考核,必须由被考核者的“直接上级”负责。直接上级相对来说最了解被考核者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映员工的真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级做出的考核评语,不应当擅自修改。这种绩效考核原则的意义在于明确考核责任主体,只有将责任落实于个人,才能保证绩效考核的效率和准确度,使考核系统与组织指挥系统一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。（3）“差别考核,奖惩结合”原则。管理者依据绩效考核的实际结果,采取“差别考核,奖惩结合”原则,对于绩效水平表现较好的员工给予奖金、晋升机会等,而针对绩效水平低下的员工则可能表现出薪酬减少或职级降低、加大培训力度等措施,并且在这一过程中注重物质与精神激励相结合。（4）“双向沟通,信息反馈”原则。涉及“人”的工作都不可避免地要建立有效的双向沟通,在实际考核过程中,考核双方要在被允许的前提下加强双方信息传递,避免因沟通不畅而导致考核结果失真与资源浪费考核结果一定要反馈给被考核者本人,否则就起不到考核的教育作用。考核结果的信息反馈是持续的双向反馈过程,并不仅限于上级公布考核结果,还包括双方对结果的交流和员工对未来发展的规划。2.简述绩效考核体系的建立过程。答：一、确定考核方向。在绩效考核实施前,需要对企业战略目标进行梳理,以明确企业绩效考核的方向。在确定绩效考核方向的过程中,首先可以明确针对绩效考核的方向:主要有基于结果的考核和基于行为的考核。二、分解考核目标。绩效目标是在绩效管理过程中,能够在一定条件下、一定时间内期望达成的结果。其目标的分解是由企业战略目标自上而下逐层进行的,即个人目标、部门目标与企业目标相一致,上位目标对下位目标起到一定的导向作用。三、选择考核方法。企业需要根据自身的发展需要选择实用、高效、成本合理、根据自身特点本土化的绩效考核方法。关键绩效指标方法比较适合该类型企业。对于那些处于成熟期时具有稳固等级层级的国有企业来说,360度考核方法比较适合它们的结构特点。对于那些处于创业期的中小型民营企业来说,各个部门或岗位的临时任务往往会比较多,它们需要一种简单的、容易操作的考核方法,目标管理不失为一种可供选择的方法。四、执行考核计划。(一)绩效考核培训培训是进行有效的绩效评估所必需的准备环节。一方面,培训能够加强公司全体员工对绩效考核的认可度,在充分了解的环境中开展有效的绩效考核;另一方面,培训能够加强员工对绩效考核的重视度,以及对考核结果的理性接受度。(二)考核信息收集信息收集主要为后续绩效考核和绩效改善提供依据,此阶段考核者需要尽量全面客观地收集各类考核信息。在信息收集过程中要关注以下三点:要收集工作目标或任务完成情况的信息;要弄清楚造成员工绩效水平波动的原因;要收集有助于提高员工绩效水平的信息。信息收集可采用的具体方法有观察法、工作日志法、他人反馈法、工作记录法。(三)绩效结果考核绩效结果考核是绩效考核的核心环节,可分为自上而下的管理者考核、管理者与员工的双线考核以及绩效考核全方位立体考核。考核过程需要遵循公平、公正原则,充分发挥考核者的考核技能,力争获得全面、客观的数据。(四)评估成绩控制一般来说,绩效评估结果的呈现应该使用原始数据结果,但在绩效考核的实际操作中会发现很多时候绩效考核的原始结果呈现出集中趋势、天花板效应等情况,即评分结果较为集中或评分普遍偏向高分段。五、应用考核结果(一)考核结果的分析（1）绩效考核的信度与效度(2)绩效考核的整体绩效水平分析(3)绩效考核的个性与整体性问题的分析3.绩效考核的个性与整体性问题的分析(二)考核结果的应用范围第一,在激励作用方面,企业内部相关管理部门通过绩效考核,能够在很大程度上调动员工工作的积极性,对员工综合素质的培养和企业文化的建设也有着重要的推动作用。第二,在督促作用方面,绩效考核工作具有极强的灵活性,可以根据组织发展现状进行调整,能够根据单位内各部门的具体业务进行规划,甚至可以就某一阶段开展的具体工作制订相应的绩效考核计划。第三,在自警作用方面,被考核者清晰的自我认知能够有力地推动绩效考核工作的顺利进行,并遵守绩效考核中的制度要求,即所有人员知道自己应该做什么,不应该做什么,明确自身在绩效管理过程中所应承担的责任。绩效考核技术选择题1.D2.B3.D4.A5.A二、名词解释1.目标管理是一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。2.KPI：关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,从而衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。3.OKR：目标与关键成果是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长、可衡量的贡献上。4.平衡计分卡：平衡计分卡是常见的绩效考核方式之一,被称为一种“未来组织绩效衡量方法”的绩效考核体系,经过多年的发展和完善,其已经成为企业战略管理的重要工具,在企业战略管理及绩效考核中发挥着至关重要的作用。三、简答题1.简述实施目标管理考核的流程。答：（1）绩效目标的设定绩效目标的设定是目标管理程序的第一步,实际上是上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目标。为了确保各级绩效目标得以恰当设定,除可以参考其他绩效考核方法中使用的绩效指标设计的原则外,还必须特别注意以下五点：①这个目标必须是上、下级员工一致认同的。②这个目标必须符合SMART原则。③目标最好有个人努力的成分。④目标最好存在于一项完整的工作任务中。⑤目标越少越好。（2）确定目标达成的时间框架这是实施目标管理的第二步,即当他们为这一目标努力时,可以合理安排时间,了解自己目前在做什么、已经做了什么和下一步将要做什么。（3）实际绩效水平与绩效目标比较这是实施目标管理的第三步。这样考核者就能够找出以下问题的答案:为什么未能达到既定的绩效目标?为何实际达到的绩效水平远远超出了预先设定的绩效目标?（4）设定新的绩效目标这是实施目标管理的第四步。凡是已成功实现绩效目标的被考核者都可以被允许参与下一个考核周期新的绩效目标的设置过程。简述KPI和OKR的区别。OKRKPI共同点都是从公司总体战略目标制定开始,通过目标的设置、分解,为组织后续工作的有效开展指明方向。目标制定都可遵循“SMART原则”,制定具体的、可衡量的、可实现的、有相关性的和有时限性的目标。区别更加关注具有挑战性和战略意义的目标。更强调员工的自我激励。设计更加注重上下左右的多向互动。更加强调方向一致性。关注员工有能力完成的指标。综合应用思路利用KPI管理工具对目标逐层分解、考核的特点,建立组织自上而下的纵向考核,利用OKR以目标为出发点,关注关键成果KR与目标的关联性,建立横向跨部门拉动式项目团队,弥补KPI纵向管理思维在横向管理上的不足。简述平衡计分卡的优缺点。优点缺点增加绩效评估的多样性。有利于明确企业未来的发展方向。增加员工的团队合作精神。实施门槛较高。实施成本较高。指标体系的建立较为困难。部分指标难以量化。各指标权重分配难以平衡。绩效反馈与结果运用选择题1.C2.B3.D名词解释绩效反馈是指考核者与被考核者之间就被考核者在考核周期内的绩效情况进行沟通和讨论,在肯定被考核者成绩的同时,找出其在工作中的不足并加以改进的过程。三、简答题1.简述绩效反馈的作用。答：(一)绩效反馈是考核公正的基础绩效反馈作为绩效管理的一个重要环节,能够有效降低考核过程中不公正因素带来的负面效应,意在打通被考核者与考核者之间信息不透明、单向决定性考核的旧模式,建立一套有利于维护公正、保障员工工作积极性的良好管理模式。(二)绩效反馈是提高绩效的保证考核结束后,考核者对被考核者的绩效提出改进建议的目的在于为员工后续工作提供方向性指导,规范工作行为,提升工作质量,从而提高组织整体绩效。(三)绩效反馈是增强竞争力的手段任何一个团队都存在两种目标:团队目标和个体目标。个体目标与团队目标一致,能够促进团队的不断进步;反之,就会产生负面影响。在这两者之间,团队目标占主导地位,个体目标属于服从地位。通过有效的绩效反馈,可以促进个人目标的实现,并为团队目标的达成提供动能,以便最终实现组织目标。(四)绩效反馈有利于提高绩效考核结果的可接受性绩效反馈在绩效考核结束后为考核双方提供了一个良好的交流平台。一方面,管理者要告知被考核者绩效考核的结果,使其真正了解自身真实的绩效水平,并就考核结果出现的原因进行深入探讨,使考核双方就绩效考核结果达成共识;另一方面,被考核者可以就一些具体问题或自己的想法与管理者进行交流,指出绩效管理体系或绩效考核过程中存在的问题,提出自己的意见和建议,也可以对超出自己或没有达到预期目标的原因做出解释,并对今后的工作进行计划与展望。(五)绩效反馈有利于被考核者了