公司职等职级体系建设

公司职等职级体系建设职等职级体系基层管理者中层管理者高层管理者核心骨干主任/高级师首席/专家有经验者初做者管理通道专业通道我们的发展有哪些路径？——员工成长规划管理与专业两条发展通道●当员工成长发展到一定阶段后，公司需对员工在管理或者专业方面的能力优势进行评估，结合员工意愿与公司的人才培养规划，帮助员工确定更能发挥其能力特长的发展方向●管理发展通道的主要特征是通过他人的绩效实现组织目标。●专业发展通道的主要特征是通过个人的工作达成组织目标。职业发展通道实习生/职员工程师/基层管理干部高级工程师/中层管理干部专家/高层管理干部1-3年入职1-3年，通过自身的努力，不断胜任公司赋予的工作任务，积累工作经验和岗位技能，同时进行轮岗工作，实现全方面的成长。3-5年入职3-5年，基本可以胜任所在岗位的工作技能，对工作已经有一定的认知能力，可以带领新人一起工作，同时可以传授一定的工作技能和经验。5-10年入职5-10年，对公司各岗位工作已非常熟悉，可以带领团队和管理部门，工作中已可以独挡一面，完成公司赋予的责任。10年以上入职10年以上，工作经验丰富，在相关的领域已经形成自己独到的见解，培养好下一代接班人成为下一阶段的挑战目标。专业技术类综合管理类职等职级体系职等职级体系管理人员M类M6（董事长）M5（总裁）M4（副总裁）M3（总监/副）M2（科长/副）M1(主管）专业人员P类P6（高级专家）P5（高级专员）P4（主任专员）P3（中级专员）P2（初级专员）P1(助理专员）行政人员A类A5（高级秘书）A4（秘书）A3（高级文员）A2（中级文员）A1（助理文员）操作人员O类O6（首席技师/科长）O5（高级技师/班长）O4（中级技师/组长）O3（初级技师）O2（技工）O1(工人）职等职级体系职等职级体系（一）该职位任职人员主要的时间用来审阅他人的工作，包括：●任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督。●任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。●任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。●任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。●管理人的职位，包括直接下属、简接下属（人员管理）。●中层即经理层以上职位，但要区分无团队的项目经理。一、管理人员M类（二）举例：总裁、行政总监、财务总监、营销总监、生产总监、技术总监、经理、科长职等职级体系（一）该职位任职人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：●任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要大专学历及以上，或同等的经验)●任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。●任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题。●任职者独立工作，基本上不需要监督。●M类和P类工作均有，P类明显的。二、专业人员P类（二）举例：顾问、工程师、人力资源专员、销售专员、会计、采购员、出纳、网管职等职级体系（一）该职位任职人员主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括：●任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题。●任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导。●中专及以上学历。三、行政人员A类（二）举例：行政人事文员、助理、销售文员、统计员、采购文员、计划员职等职级体系（一）该职位任职人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：●任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器●任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器●任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作●部分职位有M类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位，统一为O类。四、操作人员O类（二）举例：生产系统科长、生产班组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员、仓管员、厨师、厨工、机修电工、生产一线员工、质检员职等职级体系—职等架构职等职级体系—职位职等职级体系—职位生产中心管理人员与员工人数比例1：9.77职等职级体系—职位二期需求人力在横向上，按能力与职责相近的原则，不同能力的员工设计不同的职业发展通道1级2级3级4级5级6级管理人员（M1-7）专业人员（P1-6）行政人员（A1-6）操作人员（O1-6）决策管理类财务管理类行政管理类技术质量类生产设备类市场营销类供应链类财务管理类行政管理类技术质量类生产设备类市场营销类供应链类财务管理类行政管理类技术质量类生产设备类市场营销类供应链类技术类量类生产设备类供应链类职等职级体系在纵向上，员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求●1级：能做好被安排的一般性工作专业发展阶梯初做者有经验者骨干专家初资深专家首席权威●2级：作为一个有经验者的专业员工能够应用专业知识独立解决常见问题。●3级：能够独立承担部门内某一方面工作或项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案●4级：作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域，能推动和实施本专业领域内重大的变革。●6级：作为公司内外公认的首席/权威，推动公司决策。●5级：作为公司内公认的某方面专家，参与战略制定并对负责领域的成功负责。每级下面分设三个子等：◆基础等◆普通等◆职业等为什么每1级还要设置子等？个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持续的绩效表现。职等职级体系如何才能获得职级的晋升1级2级3级4级5级6级自愿申报基本资料审核能力评审绩效+资历各职位/职级能力标准专业发展阶梯初做者有经验者骨干专家初资深专家首席权威实现职级晋升：1、符合基本资格要求2、能力达到晋级标准1、绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是否真正得到提升，并达到了目标职级的要求；2、员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。职等职级体系职级晋升的基本资格1、员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件2、部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会3、特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高、发展迅速、或当前职级滞后于实际能力的员工申报类型资历条件（本职级、子等最低工作年限）绩效条件（上次）绩效条件（本次）1级内晋等1年——符合预期及以上1晋22级内晋等2晋33级基础等晋3级普通等1年最近两次绩效同时满足以下两个条件：1、至少有一次“超出预期”及以上2、本次绩效不是“低于预期”3级普通等晋3级职业等3晋41年4级内晋等……2年职等职级体系职等职级体系—职位总裁董事会（董事长）监事财务中心生产中心抛光包装科设备仪电科品质科制管科五金仓行政中心总务科人力资源科总裁办仓务科采购科计划科技术中心研发科营销中心销管科KA科内贸科外贸科职级发展体系设计项目进程回顾：试点部门职级体系设计阶段1.管理调研及诊断3.职位体系设计4.职位职级体系设计时间05.07—06.2006.16—07.2506.23—08.2007.21-08.29任务成果管理调研现状分析与判断管理诊断问题汇总与确认公司资料收集与研究管理访谈问卷调研实地考察老区和新区的制造部和仓库，了解生产制造情况和仓储管理情况关键问题梳理与分析、验证行业资料数据收集与研究管理调研数据统计分析内部研讨，关键问题汇总与确认撰写管理诊断报告《管理访谈纪要》《问卷统计结果》《管理诊断报告》优化组织机构，明确部门核心职能2.组织机构优化以公司战略发展目标和客户需求为导向，对与营销、销售及服务具有高相关度关系的组织进行优化设计清晰定位部门核心职能。《组织机构设计与优化方案》优化职位设置，构建权责分工体系基于业务流程及部门职能分工，进行职位设置优化，明确职位职责构建以营销系统职位职责为起点的职位权责分工体系设计针对试点部门的职位职级体系职位族设计职位发展通道设计职位职级评估标准设计职位职级评估工具设计职位职级管理办法编写《职位职级发展体系设计方案》《职位族设置表》《职位发展通道》《职位职级评估体系》《职位职级管理办法》《职位设置方案》《职位权责分工体系》项目当前阶段项目范围及目标职位职级发展体系设计范围：公司试点部门，具体包括人力资源部、财务部、管理信息部，以及物流管理类职位与营销类职位。职位职级发展体系设计目标：为激励员工不断提高自身素质，引导员工自主进行职业生涯发展规划，为其提供多条职业发展路径，进一步拓展提升空间。具体目标包括：双向晋升：建立员工双向职业发展通道，改变传统的由基层员工到行政管理的单一发展通道模式；人才储备：建立完整清晰的公司级人才档案库，为公司未来的发展培养和储备人才；专业发展：从制度上保障员工获得合理的薪酬待遇，保证员工职业发展的顺畅。某上市公司职级发展双通道体系案例技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试T1-T3T4-T6T7-T9T10-T12T13-T15M1-M3M4-M6M7-M9职级晋升标准硬件条件评定标准工龄学历绩效能力素质技能水平8年以上本科90分以上9.8分以上9分以上6年以上本科85分以上9-9.8分8-9分4年以上本科80分以上8.5-9分7.5-8分2-3年本科70分以上8-8.5分6.5-7.5分2年以下本科——————案例H公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系，从制度上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。

高层管理者中层管理者基层管理者权威专家/资深专家骨干有经验者初做者管理发展通道专业发展通道双通道员工职级发展体系职位职级发展体系总体框架2.职级发展通道4.定级评估3.入围评估评估因素分值学历0～4工龄0～9绩效-5～7资格证书1，3考评对象考评内容单项满分权重分值专业线人员能力素质100分50%50知识技能100分50%50加分项20分——20最高分————120管理线人员能力素质100分70%70知识技能100分30%30加分项20分——20最高分————1205.评估程序定级申报入围评估定级评估核定结果定级申诉评估程序：6.与薪酬体系对接首先，各职位根据公司现有薪酬体系对应的薪等进行匹配其次，各职位等级越高对应的薪档越高1.职位族设置职位序列职位族职位名称管理序列中层管理部长…基层管理绩效主管…管理支撑序列人力资源管理招聘管理…财务管理财务分析…物流管理物流管理…营销管理序列营销策划市场推广…………………Step1：根据工作性质和任职素质要求，对试点部门进行职位族划分职位序列职位族职位族定义典型职位管理序列中层管理贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。部长、副部长、总监、副部长基层管理从事部门内某一业务的执行及基层员工的指导工作的职位。招聘主管、薪酬主管、仓储主管、会计主管管理支撑序列人力资源管理负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包括人力资源规划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、劳动关系管理、人事档案管理等工作。招聘管理、薪酬管理、培训管理、绩效管理财务管理负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。会计核算、财务分析、税务核算、资金管理物流管理负责仓储、物流方面的规划、仓储与物流配送方面的制度制定，物流配送执行、监督工作。仓储管理、物流管理、外设仓库管理IT技术序列信息系统管理负责在技术层面，为公司在信息化管理方面提供信息系统支持。信息技术支持、信息系统维护营销管理序列营销策划负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策略和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、服务、渠道的策略)和营销资源规划。市场推广、营销规划销售管理负责日常销售运营开展工作，包括产品销售、营销策略执行，以及各类市场和客户和服务的管理销售代表、大区经理销售服务负责各类产品的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的操作性工作和支撑辅助工作。销售计划、销售管理、客服代表、订单管理销售技术支持负责产品技术支持、产品调研或产品售后支持工作，为公司日常销售提供产品技术支持。产品工程师、售后服务工程师根据工作性质及相似任职素质要求类似的职位进行归类的方法，对试点部门进行职位族划分：注：职位族划分及具体职位详见附件Step2：职级发展通道编号管理线编号专业线M…总经理……………………M13总经理助理P19资深专家M12部长1级P18总监1级M11部长2级P17总监2级M10部长3级P16总监3级M9部长4级P15总监4级M8副部长1级P14副总监1级M7副部长2级P13副总监2级M6副部长3级P12副总监3级M5副部长4级P11副总监4级M4主管1级P10高级专员1级M3主管2级P9高级专员2级M2主管3级P8高级专员3级M1主管4级P7高级专员4级P6专员1级P5专员2级P4专员3级P3专员4级P2助理1级P1助理2级初级人才中级人才高级人才资深人才学习阶段扩展阶段应用阶段指导阶段领导创新阶段注：管理线M13-M…为高管人员，P19…为各序列资深专家，作为公司构建完整职级发展体系的接口。Step3：入围评估——评估标准与积分要求入围评估积分标准按照学历、工龄、绩效、资格证书四方面进行界定，具体标准如下：管理线及专业线各职级入围积分要求如下：管理线专业线职位等级积分要求部长总监1级122级123级114级11副部长副总监1级102级103级94级9主管高级专员1级82级83级74级7专员1级52级53级44级4助理1级32级——入围评估因素分值入围评估因素分值学历博士4绩效连续两年A7硕士2A5本科1B3专科及以下0C1工龄10年及以上9D-3（7-9]年7E-5（5-7]年5资格证书/职称/带级项目获得超过职位所需资质证书/职称/带级项目（黑带）3（3-5]年3（2-3]年2获得职位所需最低资质证书/职称/带级项目（绿带）1（1-2]年11年及以下0职级晋升入围申请工龄测算管理线专业线职位等级积分要求最低申请工龄测算——以本科学历为例（不考虑资质证书）说明部长总监1级12绩效C，10年；绩效B，7年；绩效A，7年原则上各职位按职级逐级晋升优秀人才可越级晋升，经公司高层批准可不受“逐级”晋升等条件的限制2级123级11绩效C，10年；绩效B，7年；绩效A，7年4级11副部长副总监1级10绩效C，10年；绩效B，7年；绩效A，5年2级103级9绩效C，7年；绩效B，5年；绩效A，3年4级9主管高级专员1级8绩效C，7年；绩效B，5年；绩效A，2年2级83级7绩效C，5年；绩效B，3年；绩效A，1年4级7专员1级5绩效C，3年；绩效B，2年；绩效A，1年2级53级4绩效C，2年；绩效B/A，1年4级4助理1级3绩效C，1年2级————Step4：定级评估——能力素质评估标准人力资源管理专业人员胜任能力评价表评价维度定义评价等级较差略有不足基本胜任较好优秀0-23-45-67-89-10爱岗敬业具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去完成工作任务。

学习创新关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。

团结协作作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。

执行效率工作中能迅速理解上级意图，形成目标并制定出可操作的行动方案，通过有效组织各类资源和对任务优先级安排，保证计划高效、顺利实施，并完成工作目标的能力。

专业敏感能够关注工作中各种信息，有意识从专业角度深入分析和挖掘的能力，进而达到更好的从专业角度提升业绩的目标。

服务意识指能真正从客户（含内部客户）的立场出发，分析客户需求，主动并及时的为客户解决问题，提高客户的满意度，并能够不断地寻求新的方法和策略增加客户的满意度。

分析能力能够在工作过程中把握问题的实质和关键点，从不同的方向寻找问题发生的可能原因，并进行分析、排查，实现对问题的准确定位，能够提出切实可行解决方案的能力。

理解领悟通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，将其融会贯通，并把它应用到日常工作中以提高个人和组织绩效。

组织协调根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。

履职绩效认真履行职位职责，完成分管工作。

示例注：各职位族划分能力评估表详见附件Step4：定级评估——知识技能评估标准职位族职位名称专业知识与技能[0-40]分（40-60]分(60-70]分(70-80]分（90-100]分本领域所需的基础知识较生疏，处于陌生的状态具备本领域所需的基础知识，但对本领域知识理解有限，处于学习阶段对本领域的知识和概念有一定了解，能够对相关知识及技能加以利用进行局部地知识整合，串联相关专业知识，形成较为系统的专业知识背景专业技能、知识和行业理解融会贯通，在公司内部被公认的专家营销策划市场推广市场营销理论知识公司产品知识营销策划技能市场推广技能消费者心理学相关知识渠道支持市场营销理论知识公司产品知识渠道管理相关知识SAP操作技能财务管理财务分析会计基础知识财务分析知识与技能行业财务信息财务数理分析模型SAP操作技能示例注：各职位族划分知识技能评估表详见附件Step4：定级评估——加分项评估标准维度加分项评分标准加分项评分标准备注课题课题个数课题角色加分值课题标准设置，建议根据以下几个因素进行分级

1、参与/执行的课题个数

2、个人在课题中的角色（区分牵头/参与等角色）

注：课题为本年度实施项目（建议往年项目不累计），个人课题最高累计不超过8分……牵头4-8……参与1-4获奖奖项级别获奖等级加分值奖项标准设置，建议根据以下几个因素进行分级

1、奖项级别（公司级/集团级/市级/省部级/国家级）

2、获奖等级（如一等奖/二等奖/三等奖/……），若奖项未设等级，按照奖项的获取难度，进行评价

注：按在公司工作期间进行职级评定期间获奖个数累计核算，根据获奖等级进行加分国家级根据获奖级别对应的奖项等级，或获奖难度，由评定组适当给分8-10省部级6-8市级/集团级3-6公司级1-3绩效绩效等级加分值注：绩效为年度绩效考核成绩A2B1Step4：定级评估——分值计算、分值要求与比例控制定级评估分值计算考评对象考评内容单项满分权重分值专业线人员能力素质100分50%50知识技能100分50%50加分项20分——20最高分———