医院项目EPC示范标杆打造交流汇报

Contents0101工程概况0202EPC履约透视0303EPC管理举措0404EPC经验总结0505下一步工作计划一项目位于XX高新区汉峪片区经十路以南、项目位于XX高新区汉峪片区经十路以南、花椒山西路以东项目总建筑面积33.29万平方米项目总工期为：1008天工程造价：23.03亿元合同模式：EPC模式项目定位：局EPC示范项目省市区三级重点工程总建筑面积33.29万平方米1497张床位合同范围广三级甲等综合医院确保鲁班奖厂总建筑面积33.29万平方米1497张床位合同范围广三级甲等综合医院确保鲁班奖厂联合体EPC联合体EPC工程总承包一一本项目主要合同条款体现为:工程结算：结算方式执行2013版清单计价，工程结算：结算方式执行2013版清单计价，《k《3参建单位一《k《3参建单位一项目建设采用代建模式，7家参建方共同参与，项目部以诚信、匠心、服务、引领为管理核心，为业主提供增值服务，做好业主管家，共促项目完美履约。联合体C类EPC项目联合体C类EPC项目七方共建和合共赢七方共建和合共赢《k《4单体概况一《k《4单体概况一国际医疗中心国际医疗中心连廊急诊急救中心(改造扩建楼座)门诊医技综合楼急诊急救中心(改造扩建楼座)建筑面积179394.3㎡1号病房楼办公综合楼办公综合楼《k《5组织架构一《k《5组织架构一强化项目运行主体，采用矩阵式组织架构，进行扁平化管理，强化横向联系，注重系统联动；以75名管理人员及公司职能部门为基础，充分发挥工程总承包五大管理优势，为项目建设增值。u土建人员38人，安装人员17人，装饰人员20人。u项目班子设置EPC项目设计经理及采购经理，负责设计及招采事宜。《k《6形象进度一《k《6形象进度一项目一期工程国际医疗中心、急诊急救中心、一号病房楼已全面进入装饰装修收尾阶段，连廊主体施工已完成。二期工程正在进行山体支护、土石方施工。二二在开工之初，局、公司分别对项目部进行开工策划，确定管理目标，细化实施计划。434322 8二《k《2管理重难点二《k《2管理重难点项目特点，总结为四个字：快、控、全、高。新建改建兼有、工期节奏快快1新建改建兼有、工期节奏快快破困出击首战告捷加压冲刺克服重污染天气及济南极寒天气双重影响，143天破困出击首战告捷加压冲刺克服重污染天气及济南极寒天气双重影响，143天完成25.39万m³石方破碎外运实施24小时不停工激励，克服疫情影响节后快速复工，40天共完成3658T钢筋绑扎主体施工阶段：快速平面转换，项目上下同心，加压运转，62天地上面积3.6万平方6月17日全面封顶。全专业快速招采全专业快速招采控限额设计、控总体概算优化研讨会控1控限额设计、控总体概算优化研讨会控1编制EPC项目设计策划书2设2二《k《2管理重难点二《k《2管理重难点——医疗专项功能全、业态多。——项目定位高、品牌选择要求高。——医疗专项功能全、业态多。——项目定位高、品牌选择要求高。医疗专业全、全过程服务3全44项目定位高、建设标准高二《k《3管理思路二《k《3管理思路 整合资源、高效采购专业先行专业先行、完美履约4严控概算、步步为营三三1.1实干担当聚焦“1.1实干担当聚焦“531”打造医疗标杆借势局EPC深化发展年，聚焦“531”发展目标，全面探索强化设计管理、计划管理、采购管理、专业管理、资源整合五大能力管理，集成设计、采购、建造智慧化管理平台，打造一个高品质医疗类EPC建设服务特色品牌，成为项目部开展工作的总纲。五项一流能力五项一流能力•设计管理•设计平台•专业管理•计划管控三个集成平台•采购管理•设计平台•专业管理•资源整合•采购平台•资源整合l---------s•建造平台 一个特色品牌造医疗类EPC服务团队•全周期•全专业造医疗类EPC服务团队三三1.2联动商务控成本1.2联动商务控成本注重设计与商务联动，做好成本设置，加强限额设计。实现形式两级标准管理保障措施三三国际医疗中心效果图1.3统筹管控促限额厂根据局《EPC项目限额设计“2248”导引》，EPC设计应遵循“土建部分做减法，品质专项做加法，部分专项做调控”的原则基础上，项目研究本工程特点，补充项目概算管控思路，即“新建部分做减法，加固部分做加法，医疗专项做调控”，概算控制成效显著。例如，国际医疗中心作为涉外医疗机构，是医院的核心楼座，项目团队通过充分分析诉求、精准设计，在保证国际医疗中心的品质前提下，调整病房楼装饰档次，整体节省成本约***万元!保证概算同时，也让业主对八局品牌更具获得感!国际医疗中心效果图国际医疗中心效果图三三1.4聚焦医疗业主需求1.4聚焦医疗业主需求在在改造楼标高受限的不利条件下，考虑常规水电、空调、弱电智能化要求的同时，重点统筹医疗所需的气体、净化、物流、医用水等配套专业，应用BIM建模反复排布研讨，最终实现净高从2.40m提高至2.55m，得到院方及其他各参建方高度评价，彰显总承包专业水平和服务意识。,优化管线标高提升室内空间效果时间轴,优化管线标高提升室内空间效果时间轴2021年2月26日2021年5月10日2021年5月25日2021年2月26日2021年5月10日2021年5月25日2021年5月19日2021年5月19日三三1.5设计优化1.5设计优化，主动寻求效益设计优化设计优化 平面优化三三1.6医疗专项设计管理1.6医疗专项设计管理三三优化医疗设计三级流程，增值业主功能优化医疗设计三级流程，增值业主功能1.6医疗专项设计管理三三穗1.6医疗专项设计管理识流程详工艺提站位强联动优化医疗设计三级流程，增值业主功能原布局新布局原布局新布局三三了解医疗专项工艺流程，保证建筑品质了解医疗专项工艺流程，保证建筑品质1.6医疗专项设计管理 专项初设 专项初设 专项施工图 确定专项方案专项设计方案讨论专项设计图纸会审专项初设与建筑结构校对专项设计交底专项设计方案讨论专项设计图纸会审专项初设与建筑结构校对专项设计交底三三聚焦医疗业主需求，满足业主功能聚焦医疗业主需求，满足业主功能1.6医疗专项设计管理在改造楼标高受限的不利条件下，考虑常规水电、空调、弱电智能化要求的同时，重点统筹医疗所需的气体、净化、物流、医用水等配套专业，应用BIM建模反复排布研讨，最终实现净高从2.40m提高至2.55m，得到院方及其他各参建方高度评价，彰显总承包专业水平和服务意识。,,优化管线标高提升室内空间效果时间轴2021年5月19日2021年5月25日2021年5月19日2021年5月25日2021年5月10日2021年2月26日三三主动服务医疗专项工程，引领业主效能主动服务医疗专项工程，引领业主效能1.6医疗专项设计管理鲁轨道小车鲁轨道小车三三强联动主动服务医疗专项工程，引领业主效能强联动主动服务医疗专项工程，引领业主效能1.6医疗专项设计管理（4）专项施工与安装施工需联动：如医疗气体管三三1.7设计进度管理1.7设计进度管理山体防护基坑支护山体防护基坑支护停机坪人防设计污水处理站智能化厨房净化物流幕墙外装射线防护泛光照明（夜景）标识景观医用气体三三1.7设计进度管理1.7设计进度管理设计进度与施工进度协调图纸分阶段出图、拆分报审为满足施工进度需求，协调业主、图审中设计进度与施工进度协调图纸分阶段出图、拆分报审为满足施工进度需求，协调业主、图审中心、设计各方，根据设计进度分阶段出图，并将图纸拆分报审。施工计划与出图计划协调根据施工进度计划及现场施工进度，协调设计的出图计划，过程中动态调整，并进行跟踪。施工计划与出图计划协调出图进度与招标进度协调自施部分招标工作，由设计单位提供图纸供招标，并提供技术支持。专业包由设计单位提供发包图供招标使用。出图进度与招标进度协调三三1.8设计质量管理一体化设计制度•招采前置，整合专业分包优质资源，将专项设计与施工图设计同步开展完成，以求后续施工过程一体化设计制度专业间提资制度•梳理完成各专项设计提资需求专业间提资制度•梳理完成各专项设计提资需求，明确设计主体、介入设计的时间节点、出图节点，确保设计质量。联合内审制度•出图前将各专业图纸进行系统合图联合内审制度•出图前将各专业图纸进行系统合图，组织EPC联合体内、各参建方两个层面的全面会审，解决专业之间的“错漏碰缺”问题。•内部评审提前于外部图审＞10天。三三1.9设计变更管理1.9设计变更管理业主变更流程业主变更流程有函才变更有函必签证有函才变更有函必签证三三2.1价值创造有思路2.1价值创造有思路运营五运营五位一体项目采购管理项目采购管理使用采购+技术+商务+设计+决策，五位一体的运营环节，联动提高招采效率。用概算上限.聚焦四类变更把牢两聚焦四类变更设计优化界面变更业主变更做好三方面增值服务技术支持、品牌树立、效益附加被动变更规避风险做好三方面增值服务技术支持、品牌树立、效益附加被动变更规避风险政策变更三三项目组织设计优化研讨会项目概算调整流程梳理2.2主动出击保概化风险项目组织设计优化研讨会项目概算调整流程梳理2.2主动出击保概化风险项目已将超概成果汇报院方及发改委，获得较大进展，院方拟优先使用预备费项目已将超概成果汇报院方及发改委，获得较大进展，院方拟优先使用预备费，同时未开工单体会谈设计院降低设计标准、化解超概风险！工程价差分析成果资料工程量差分析成果资料工程价差分析成果资料工程量差分析成果资料三三2.3牢固双端强化E、2.3牢固双端强化E、P提效制定设计解读、技术对比、商务选型、落图锁定的项目运营体系。设计解读技术对比施工图出具前，专职设计经理解读设计任务书及使用方需求，与设计院沟通获取几种备选设计方案技术对比项目总工根据获取的所有设计方案，对建筑做法、材料设备的施工可行性运营进行对比汇总。运营进行对比汇总。体系设计经理与设计院反馈我方意见，设计经理与设计院反馈我方意见，给与价值工程对比方案，跟进落图锁定，结算时期，对竣工图汇总编制。落实商务引领模式，商务经理对几种可行性方案进行定额组价对比，选出价值最高方案，对此方案进行专业术语二次优化。三三2.4业主变更2.4业主变更，被动规避风险严格落实《工程索赔与反索赔管理指引》的相关要求，对履约过程中可能发生的索赔与反索赔事项进行规避，通过业主、监理、审计及时签字确认，留好资料，建立收发文台账，锁定过程证据，为顺利结算保驾护航。三三>2.5界面划分降低整体造价>2.5界面划分降低整体造价由于项目存在超概风险，对于院方招标的专项进行界面划分时，最大限度进行甩项，降低工程整体造价，已取得以下成果： 02厨房专项界面划分厨房区域我方 02厨房专项界面划分厨房区域我方仅施工至二次结构，由厨房单位进行区域装饰装修。地上地下所有标识导向及智能停车系统进行社会化运营，不占概算。会议纪要会议纪要食堂对接会食堂对接会三三项目全程跟踪了解业主专项债资金拨付及使用情况项目全程跟踪了解业主专项债资金拨付及使用情况，进行策划。2.6资金优化，寻求改善增效益高效沟通资金方案以工程分批建设为突破口高效沟通资金方案以工程分批建设为突破口，避免专项资金支付不足院方担责为辅助点，沟通业主支付全工程预付款。超前策划二期预付款比例由17%提高到30%，进度款由70%提高至79%，进度款扣除预付资金时，仅扣除在建一期部分，二期预付款待二期开工后扣除项目资金支付方案专题会项目资金支付方案专题会议纪要实施落地实施落地最终成功策划让预付款资金提前付、最终成功策划让预付款资金提前付、缓扣除，资金效益达*****万元，为公司提供持续现金流超3亿元三三3.1五位一体3.1五位一体，彰显招采效率配置专职采购经理、设计经理，完善采购体系，五位一体，协同联动，彰显采购效率，提升采购效益。设计经理项目经理商务经理最优设计方案实施决策商务经理最优设计方案实施决策项目总工对各种选型方案对各种选型方案的成分进行测算对各种选型方案的参数进行对比，择优选择。根据项目特点集成资源库，提供可行的物资选型方案三三3.2采购前置3.2采购前置，引领策划落地4建立数据库进行成本数据分析，结合图纸编制招采清单和计划，实现精准测算。针对概算，精细策划，研究细部做法、全面覆盖，成立医疗特色品牌资源库。收集项目各项采购的成本数据，尤其是轨道物流、手术室算成本收集项目各项采购的成本数据，尤其是轨道物流、手术室算成本，便于植入策划内容。建立数据库重新分配。建立专属品牌资源库。精准全成立品牌库策划前置排列招标清单和采购计划准全成立品牌库策划前置排列招标清单和采购计划三三3.3资源利用3.3资源利用，助力提质降本考察前置，了解材料限定品牌厂家的生产经营状况，市场影响力变化及相关方关系等情况。以品牌资源少、市场经营力下降、品牌消失及供应商独家垄断等因素，通过资料收集、厂家考察、样品对比及样板制作等方式增加公司优质供应商品牌，降低采购成本、提升采购效益。原定品牌：步阳、风筝、赛银将军、王力新增品牌：宏盾原定品牌：东方雨虹、广东科顺、潍坊宏源市场调研、资料收集市场调研、资料收集厂家考察、样品报送原定品牌：霍曼、马斯德克、诺沃芬新增品牌：浦菲尔、艾思迈尔、亚亚三三3.4材料管理有落实3.4材料管理有落实为了提升现场周转料具管控质量，制定“一图两表”细化管控，对国际医疗中心划区后设置周转料具材料流向图，明确材料流向，全过程全周期追踪。周转料具材料导向图国际医疗中心区位划分周转料具材料导向图国际医疗中心区位划分三三 0.33.5精细验收有保障材料进场实行四方验收，应用云筑收验货及智验宝系统，同时强化周转料具质量、数量、理论重量三重验收管控，实行“点数＋过磅+实测实量”的验收标准，严控物资进场质量、数量。重量验收数量验收理论重量验收磅单汇总实测实量重量验收数量验收理论重量验收磅单汇总实测实量三三0.33.6智慧工具0.33.6智慧工具，落实降本节流物资全过程智慧化管控进验智能进出场登记系统进验3、监控、照片及检查，三线管控，严控物资进出场云筑收验货系统钢筋商混水泥砂浆型材等过磅钢筋商混水泥砂浆型材等过磅验收，实时监控，自动保存，智验宝收验货系统厂物资验收全程线上监控，优化验收流程，单据自动生成，数厂据自动汇总智能电子物料标识系统1、现场物资数量实时盘点2、物资料场实时监控3、物资计划实时管控智能称重系统1、实时监控废料产生数量，了解现场物资消耗情况2、根据数据变化情况来判断分包是否存在私自切断下错料半成品钢筋情况三《k《4施工管理三《k《4施工管理4.1分级计划4.1分级计划，指引方向以综合计划为抓手以综合计划为抓手，做好一个策划，梳理五级计划，细化五类计划，开好五个会议，确保计划落地。一个策划+五级计划+五类计划+五会落实=完美履约：一个策划：五级计划：总进度计划、节点进度计划、月进度计划、周进度计划、工五类计划：手续办理计划、设计计划、招采计划、工程实五会落实：每日碰头会、总承包管理例会、每周监理例会、调会（已召开72期）、五方抢工协调会（已召三《k《4施工管理三《k《4施工管理4.2多措并举4.2多措并举，按时开工项目秉承开工即决战的理念，跑步进场三《k《4施工管理三《k《4施工管理4.3工期优化4.3工期优化，高效建造项目以“技术主导项目以“技术主导，设计推进”为理念，各分项工程施工前做到策划精细，发挥EPC管理优势，对施工难度大的工艺进行技术优化及方案优化，保证各工序实现高效建造。三《k《4施工管理三《k《4施工管理4.44.4内部销项，确保移交每周一、三、五晚6：30，项目土建、安装、装饰人员召开内部协调会，会后现场落实跟进，加快工作面移交，积极采取有效措施，不等不靠，想方设法快速创造条件，提供后续施工作业面，保障工序及时穿插。三《k《4施工管理三《k《4施工管理4.5总承包管理树品牌4.5总承包管理树品牌以服务业主为准则，以履职尽责为本职。自2021年7月开始共梳理医疗专项问题153项，召开专项对接会38次。对专业分包的计划、质量、成本、安全等进行履约管控，最终实现全专业、全方位、全过程的三全管理。通过总承包管理能力的不断加强，建立和业主的信任关系，同时沟通业主重视EPC总承包的工作整体性，做好业主管家。三《k《4施工管理三《k《4施工管理4.6专项协调促履约4.6专项协调促履约每周一召开医疗专项协调会，梳理竣工销项计划，每天进度统计入图，针对会上不能解决的召开专题会，每周二上午召开抢工专班会，由各级单位上级领导参加，整合上级资源，推进工期，动态调整劳动力。三《k《4施工管理三《k《4施工管理对包含医疗专项在内的现场所有分包对包含医疗专项在内的现场所有分包，落实总承包管理制度、分包商考核制度以及“两制”管理制度，每周评选医疗专项等甲指分包最优及最差班组，并进行奖罚。4.7分包管理强制度总承包管理制度交底23231“两制”管理制度交底三《k《4施工管理三《k《4施工管理4.8创新劳务管理4.8创新劳务管理，标准引领提升项目创新应用一站式劳动保障大厅及劳务一体机，规范工人进场标准化流程，建立入场一站式服务体系，劳务一体机的使用也方便项目导出临时用工合同，便于现场用工管理。一站式劳动安全保障大厅进行入场安全教育临时用工协三《k《4施工管理三《k《4施工管理4.9绿色施工4.9绿色施工，助力生产项目管理人员“走出去，请进来，再创新”，在土石方施工中使用高压消防水炮、防尘天幕，防尘水幕在公司内部被认可推广，同时迎接多次公司及社会各界的观摩。防尘天幕园林永临结合三《k《5人才培养三《k《5人才培养他山之时，可以攻玉他山之时，可以攻玉交流学习组织项目管理人员到类似项目交流学习，参观考察类似项目，学习医院类EPC项目的管理举措，打开项目管理的视角。交流学习各个击破，有的放矢各个击破，有的放矢积极参加内外部组织的各类专题培训，对医疗专项、设计管理、商专题培训务采购管理、品质工程建造等各方面管理思路各个击破，有的放矢。专题培训学至于行，笃行于新学至于行，笃行于新实践提升学习的最终目的是实践，最终境界也是用于实践，项目大胆启用年轻管理人员，让他们在具体实务中提升，在努力践行所学的基础上开拓进取、与时俱进、推陈出新，不断涌现新想法、新思路。实践提升三三工期管理工期管理工期质量：国际医疗中心主体结构提前30天封顶；加固工期质量：国际医疗中心主体结构提前30天封顶；加固楼工程提前20天完成；受到业主、院方表扬多次，举办千人观摩3次，共接待3800余人次参观，受到各界好评！表扬信+现金奖励安全成果：项目局CI验收已被评为示范标准项目，并获得“山东省2021年建设工程项目施工工地安全生产标准体阶段验收、“中建八局安全达标示范工程”过程验收。化学习交流项目”。体阶段验收、“中建八局安全达标示范工程”过程验收。现场安全文明采用物业化管理，常态化保持；实行分区域责任制，精细施工策划，保质保量完成施工节点，收到了业主单位的2封表扬信及50000元奖励。三《k《6取得成绩三《k《6取得成绩物资管理商务管理物资管理物资管理：物资管理：项目部成功申报2021年度局级物资管理示范项目，并在局物资专项治理检查中获得第一名的成绩，同时作为局示范项目迎接中建八局物资管理实训营百人观摩学习。商务管理：在局2021年度价值创造十佳案例中获得第一商务管理：在局2021年度价值创造十佳案例中获得第一名！并荣获一公司2021年度“价值创造十佳案例”二等奖！三《k《6取得成绩三《k《6取得成绩作为公司级BIM应用示范项目，总结BIM应用成果总结26项，组织创优推进会31次，获得国家级一等奖3项（龙图杯、中施企协、中建协省部级一等奖2项。立项公司级科研课题，成立高嘉新EPC高效智造创新工作室，获得局设计管理成果特等奖1项，公司总承包管理成果、设计管理成果一等奖1项，公司优秀工法1项，软著3项。省市级QC成果一等奖2项，市级工法2项，核心期刊论文5篇，年度荣誉年度荣誉四四1设计介入时间要尽早1设计介入时间要尽早四四2重视限额设计与概算控制2重视限额设计与概算控制预备费整体使用规划充分利用合同中的预备费，对预备费整体使用进行清晰的规划，进一步提升盈利水平。突破业主超概容忍度商务与设计协同，实充分利用合同中的预备费，对预备费整体使用进行清晰的规划，进一步提升盈利水平。突破业主超概容忍度整合专业分包资源，合理概算大盘分配，避免超概及概算盈余过多的风险。加强限额设计管控前期限额划分合理利用使用单位提出需求，将概算增加的责任归于使用单位或业主方，突破业主超概容忍度，力争撬开限概的整合专业分包资源，合理概算大盘分配，避免超概及概算盈余过多的风险。加强限额设计管控前期限额划分合理四四参数入图设计协同设备品牌不同，参数入图设计协同设备品牌不同，参数往往不同，招采滞后会出现“利用个性化参数进行品牌垄断”的风险，招采被捆绑，影响项目盈利水平。设计部应出具相应技术规格书，协助商务部的招标工作。提前梳理各专项设计的设计方式、介入时间和出图时间，为招采计划提供依据。3关注招采与设计协同市场调研做