【对华为公司内部控制评价案例报告13000字（论文）】

对华为公司内部控制评价案例报告TOC\o"1-3"\h\u16492摘要 114222关键词 171621.绪论 28111.1课题来源 2313391.2研究目的及意义 240051.3文献综述 368372.企业概况 497863.华为公司内部控制体系现状及优势分析 458203.1.控制环境 51123.1.1.组织架构 5297863.1.2.企业文化 675483.1.3.人力资源政策 729823.2.风险评估 8235293.2.1.多层风险管理体系 8216403.2.2.“三角联动”的财务风险管控体系 8167383.3.控制活动 9322203.3.1.业务流程点控制 9270793.3.2.会计系统控制 96853.4.信息与沟通 1081853.4.1.“与机器共舞” 10220983.4.2.构建财务共享服务中心 11302083.5.监控 11180384.对华为企业内部控制体系的评价总结 1280654.1.内部控制环境及理念先进 12272144.2.风险管控严密 13103814.3.合理有效的信息沟通渠道 13288104.4.完善的监控体系 14134025.对国内企业及跨国企业内部控制体系建设的合理建议 1427074参考文献 18摘要作为企业日常运营和管理的重要组成部分，公司的内部控制在改善公司的经营业绩、价值以及增强其在市场上的竞争力方面发挥着作用。本文以华为公司为例，分析其现有的企业内部控制体系，分析有利于企业稳定发展的内部控制优势之处，分析华为内部控制体系可供其他企业借鉴和学习之处。结合如今国内外严峻的环境形势和华为在国内外遭遇的处境，分析华为的应对策略，为内部控制方面提出合理化的可行性建议。绪论1.1课题来源随着全球化进程的不断加速和资本市场发展的日新月异,企业的日常经营活动受到了宏观环境、行业格局和竞争战略等内外部因素的影响，其经营风险不断增加。2019年政府工作报告中建议，企业应该继续全面深化经济改革，尤其是加强在“放、管、服”方面的改革。详细讨论了在改革环境下建立公司内部控制制度的必要性和建立公司内部控制制度的具体方法。内部控制评价主要是对企业内控管理实施有效性的反馈和评价,是一个动态的过程,企业重视完善内控评价体系,能够强化企业的内控管理效果,防范企业的经营风险、财务风险等,为企业的业绩提升、管理质量提升保驾护航。为了促使企业重视内部控制体系的建立以及实施,加强内控评价,我国出台了《企业内部控制评价指引》,作为企业内控评价体系构建的基本框架和标准,不断完善和健全企业内控评价体系。内部控制评价是企业董事会或类似权利机构定期对内部控制的有效性进行评价,通过分析企业在内部控制评估实践过程中存在的问题或困惑,寻找解决问题的方法和途径,以全面有效开展内部控制评估,切实提高评估工作成效,助力企业提高经营效率和效果,实现发展战略。1.2研究目的及意义近几年来，随着社会及经济高速发展，国内外也涌现大量公司和企业。而全球化进程的不断加速和资本市场的不断变化与更替，企业面临着各种各样的经营风险。部分企业在经营风险中逐渐没落，有些企业却能势如破竹，短短几年成长为行业内数一数二的存在。华为作为现代国内外通信技术行业中得佼佼者，其企业发展备受关注，同时华为的经营模式等方面，也成为了众多企业和学者研究和学习的方面。华为成功发展至如今规模，离不开企业本身具备的独特的企业文化，同时也离不开其较为有效和合理的内部控制制度措施。但如今随着华为在国际上影响力的逐渐增强和企业文化的输出，华为受到了部分西方资本主义国家的挤兑，譬如美国政府管制国内企业对华为出售零件，致使华为现在面临巨大的难题和挑战。在此状态之下，华为内部控制制度更加需要与时俱进，加强企业自身的内部架构，保持企业运营稳步发展。1.3文献综述内部控制思想起源于西方,国外学者多将内部控制于财务信息、财务报表的披露相结合。国外专家学者及一些专业会计师们也取得了一些新的研究成果。关于内部风险管理的一个专门性学术文献在美国首次涉及并提出的主要问题就是美国《会计报表的验证》(verificationoffinancialstatements),这是在1929年9月美国注册会计师服务协会(rb)和美国联邦储备委员会(rb)为了保护其权益,修改和分享了《会计报表的验证》。最早的可以界定内部流量管理的版本,1936年1月颁布的《独立公共会计师对会计报表的审查》(examinationoffinancialstatementsbyindependentpublicaccountants)。1992年,美国是由中国会计管理学会(aaa)、美国注协(aicpa)、内部审计师协会(iia)、财务经理协会(fed)和中国内部管理控制会计实务学会(ima)等多个具有社会性和专业性的学术交流集团共同发起组成"内部控制委员会"(thecommitteeofsponsoringorganizationofthetread-waycommission,简称为(coso),同年9月,该学会研究管理机构正式对外颁布了关于建立指导内部进行财务管理控制会计管理工作实践的里程碑式的一个国家一级纲领性国际学术会议文件《内部控制——整体框架》(coso向该研究机构报告),这无疑应该是对内部进行财务管理控制最具体和最权威的正式学术解释。coso财务报告内部环境控制系统整体管理框架主要包括报告控制外部环境、风险评估、控制客户活动、信息与客户沟通、监控五个组成部分,这五个部分由于内容广泛、互相联系,共同组合构成了一个立体控制框架,形成了一个有机的相对动态的内部控制管理系统。此后,根据《萨班斯——奥克斯利法案》,2004年9月,coso委员会正式会议颁发了《企业风险管理整体框架》(enterpriseriskmanagementintegratedframework),该会议报告将当年coso会议报告的五个四要素内容扩展为八个六要素,是迄今为止内部质量控制最新的一项理论技术研究成果。而迄今为止,国外学者对于华为内部控制评价并没有的针对性的研究。目前有关华为内部控制的大多数文献从企业内部控制要素、华为企业文化、华为近年来经历的企业内部变革等角度出发,多在分析华为近年来变革中得内部控制中的优势,总结可供其他企业学习和借鉴得经验。贺笑在《直击华为内部腐败:企业如何有效进行内部控制》(中国商贸.26(2014):52-53.)一文中,从治理华为内部腐败的多个角度切入出发,直击华为商业财务贿赂腐败问题,详细分析讨论了华为公司在面对解决内部财务腐败问题时应该采取的主要措施,并进行总结并提出主要措施是通过有效内部腐败控制,增强华为管理者自我重视,提高华为员工职业道德规范意识,完善华为企业内部治理体系结构,加大企业监督检查力度,提高企业竞争力等优势等手段加强企业内部控制,解决内部腐败问题。李垚然、胡北忠(2018)在《基于企业文化视角的企业内部控制分析-以华为科技有限公司狼性文化为例》.(企业科技和经济发展,2020(02):249-250.)这篇论文中,基于现代企业内部文化框架构建的全新视角针对现代企业内部的绩效管理可能会产生的不同影响和突出的问题做了深入分析,以华为科技有限公司的现代狼性型企业文化为首选的案例进行了深入的研究，举例说明分析了华为技术有限公司现代企业狼性文化对现代企业内部绩效控制的产生影响,以及在帮助企业提升业绩上所需要体现的控制效果。企业概况华为科技创立于1987年,是一家全球规模领先的nnict(移动信息与无线通信)移动基础网络设施和移动智能终端服务提供商。华为科技致力于把智能数字智慧世界重新带入每个年轻人、每个企业家庭、每个行业组织,构建世事万物交相互联的强大智能智慧世界,让无处不在的相互联接,成为实现人人平等的基本权利,成为打造智能智慧世界的基本前提和发展基础;为整个世界人民提供最强的计算力,让智能云无处不在,让人类智能无所不能;所有的每个行业和家庭组织,因强大的智能数字互联平台而不断变得敏捷、高效;通过智能ai重新精确定义用户体验,让所有消费者在智能家居、出行、办公、影音文化娱乐、运动健康等全方位场景中都获得智能极致的便捷个性化全能智慧生活体验。华为于1997年走出国门,目前华为约有19.7万员工,业务遍及170多个国家和地区,服务全球30多亿人口。2020年,在华为面临全球新冠心病疫情严峻巨大挑战的国际情况下,华为拥有全球化的产品供应链管理体系同时还仍然承受了巨大的外部竞争压力。华为公司聚焦全球ict通信基础设施和移动智能终端,持续加大投入,以不断创新的华为ict产品技术水平持续努力为全球客户服务创造更大价值,助力推动全球先进科技技术抗疫、经济社会发展和人类社会文明进步,全年累计实现销售收入10亿人民币891,368百万元,同比上年增长3.8%。净利润为1亿人民币64,649百万元,同比上年增长3.2%。华为公司内部控制体系现状及优势分析华为公司基于企业内部的组织架构和运作模式，设计并实施了特有的内部控制体系。发布的内部控制管理制度及内部控制框架能够适用于华为公司所有流程（包括业务和财务）、子公司以及业务单元。该内控体系基于内部控制模型——COSO模型而设计，其中包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五大部分。同时涵盖了财务报告的内部控制体系，以确保财务报告的真实、完整和准确。控制环境组织结构华为建立了一套完善的治理架构（如图1），包括董事会、专业委员会、职能部门以及各层级的管理部门等。各个层级的组织部门都有明确的专属权力与明确的监督和问责机制。在组织结构上，华为对各组织拥有的权力和职责，作出了明确的分离，使各个组织部门之间可以进行有效的相互监督与制衡。公司的财务总监负责处理公司的内部控制管理，业务控制部门会向公司的财务总监定期汇报公司内部控制的缺陷和相对应的改进情况，并帮助财务总监建设公司内部控制环境。负责内部审计的部门会对公司所有经营活动涉及到的管理及控制状况提供独立的监督和评价为了确保内部审计的独立性和权威性，华为下设了专门的审计委员会，审计委员会隶属于董事会。除此以外，外部审计师和监事会也会对董事会进行监督。在组织结构方面，华为公司拥有与其业务相匹配的职能部门、事业部门和地区部门，且职能部门、事业部门和地区部门三者的权力和职责分配明确，有效的保障了华为公司的良好运营。在内部控制的组织结构上，华为采用了“拧麻花”式的二维矩阵结构，所谓的二维矩阵结构，它相较于单一维度划分的传统组织结构是由区别的。此结构是华为基于公司的战略，将组织划分为区域和产品线两个维度，组成事业部和区域组织，其中事业部主要负责开发、生产，区域组织主要负责销售。华为把事业部与区域组织同时作为公司的利润中心，事业部和区域组织均对各自的实际利润负责。区域中心内各种产品运营活动的相关收入、利润和净现金流，同时也是构成各个事业部收入、利润和经营活动净现金流的一部分，通过优化产品线的生产，不仅节约了生产成本而且还促进了需求增长，同时也为给积极销售这种产品的区域组织的绩效作出了贡献。这种相互影响和制约的连带责任的利润中心模式，有效的将公司的生产销售和激励结合在一起。不仅可以有效减少在单维结构划分组织下带来的管理困难问题的频繁发生，还避免了在一般的多维组织下公司所有的权力、职责和激励划分不明确，导致责任推诿的现象。企业文化华为尊崇"狼"性文化，他们认为企业要向狼学习"狼性"。华为的"狼性文化"作为最重要的团队精神之一，可以用“学习，创新，获益，团结”来概括。其中学习和创新代表了企业需要在行业环境中具备敏锐的嗅觉，获益代表企业应该具备进攻精神，而团结就代表员工群体的奋斗精神。在狼性文化下：谁拥有华为：华为是一家由员工百分百控股持有的民营企业。华为通过其工会实行员工的持股计划，参与人数为121,269人，仅有公司员工才可参与，其股权持有者不包含任何政府部门和机构。谁影响华为：对外华为依靠它所拥有的客户与合作伙伴，华为坚持以客户为中心，通过对产品的升级与创新来为客户创造价值；对内华为依靠自己的员工，其员工坚持以努力奋斗为中心，让自己在公司内实现自我价值，而华为也会让有贡献的人得到相应且合理的回报；同时华为还与合作伙伴、产业组织、华为大学、研究机构等组织一起构建合作共赢的生态圈，以此来推动技术进步和产业发展；华为严格遵从业务所在国家和地区的法律法规，积极为当地社会创造就业机会、带来税收贡献，并与当地政府、媒体等职能单位保持开放和沟通。谁控制华为：华为实行独立经营管理。持股员工代表会由持股员工选举产生，持股员工代表会及其选举产生的公司董事会、监事会对公司重大事项进行决策、管理和监督。持股员工选举产生115名持股员工代表，持股员工代表会选举产生董事长和16名董事，董事会选举产生4名副董事长和3名常务董事，轮值董事长由3名副董事长担任。轮值董事长以轮值方式主持公司董事会和常务董事会。董事会行使公司战略与经营管理决策权，是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构。董事长主持持股员工代表会。持股员工代表会是公司最高权力机构，对利润分配增资和董事监事选举等重大事项进行决策。人力资源政策人力资源是公司活动的基本构成单位，人力资源国际化是公司业务活动国际化的重要保障，也是公司可以有效规避在跨国经营中带来风险的手段之一。高新技术产业的核心竞争力取决于一个公司的科研实力，而华为作为高新技术行业的典型代表，同样也十分注重自己的科研水平。华为通过建立独特的研发结构——矩阵式研发组织架构，该结构使研发组织实现了统一的全面管理和跨部门作业的构想，同时也增强了研发团队之间的协作，精简了研发过程，大大缩短了公司的研发周期。除了不断的完善公司科研体系机构，华为还十分重视研发团队的人才建设，华为把“高素质、高标准、高度团结”作为研发团队的建立目标。在华为所有的员工中，研发人员占比高达47%，在招聘人才时，华为也着重考察应聘者自身的学习能力与人才的可塑性，以及应聘者内心是否对实现个人价值有着强烈的渴望。自公司创立以来，华为不断吸收来自世界各地的优秀人才，截止2020年底，华为持有有效授权专利4万余族，是全球最大的专利持有企业之一。华为的人力资源政策国际化程度很高，有两大亮点：一是在世界各地广纳英才：面对在研发及管理领域，相对于全球的先进水平，中国较为落后的现实状况，华为积极有效的利用了自身作为跨国公司的经营优势，在全球范围内不断吸收优秀人才。在公司不断地变革中，如在其变革提供咨询、聘请有经验的国际高管等方面，华为也比较注意先进人才的使用，这些人才为华为现今领先的管理体制做出了极大地贡献。二是区域组织采取当地化的人力资源管理：华为的地区公司不断地大量招聘本地人才，并保持一定的本地人才比例，这样做不仅可以解决人才缺口问题，还为公司提供了快速了解和适应当地环境的途径。华为公司为了提高对公司对本地人才的吸引力，在制定相对于这些本地人才的薪酬政策时，会依照尊重当地习俗、保证自身支付能力以及稳定在当地同行中薪酬的竞争力这三大原则，并要求区域组织的管理者应该定期收集当地同行业的薪酬市场数据，根据市场的变化做出相应的调整。风险评估多层风险管理体系公司设有专门得内部控制与风险管理部门，该部门会对公司涉及的所有全球业务流程定期开展风险评估，对公司即将面临的重要风险进行识别、管理与监控。同时该部门还会对公司面临的外部和内部环境变化带来的潜在风险进行预测，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交相应的决策。公司的各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务风险，并对风险采取相应的内部控制措施。华为建立了合理的内部控制与风险问题的改进机制，可以有效管理公司面临的重大风险。华为公司的风险管理结构可分为三层：第一层是财经委员会——是公司的风险管理决策机构，负责统一领导公司内部的的风险管理工作；第二层是隶属于财经委员会的风险管理工作委员会，它主要负责维护公司日常运作风险的管理；第三层是各个业务主管，他们作为公司风险管理的最终执行者，是公司风险管理工作中不可或缺的一环。其中，要想公司的风险管理工作最终能够有效落实到公司经营之中，最重要的便是公司业务层面的风险管理。华为对于每项业务，也就是每个流程点，都设立了三道“防线”进行风险管控：第一道防线是业务主管本人需要全权负责公司风险管控工作的具体落实，是责任归属的体现；业务团队里的稽查人员作为第二道防线，稽查人员要及时的识别流程中的风险并提出适宜的管理措施；第三道防线则是内部的审计组织，这一防线的目的在于通过内部审计组织直接向公司总部的独立汇报，对每个流程项目点构成了实质上的“外部”威慑。“三角联动”的财务风险管控体系财经系统作为风险管理的重要领域，华为除了建立常规的内部控制与风险管理系统之外，还引进了与公司相适应的内部咨询体系。华为分别在伦敦、东京、纽约成立了三个财务风险控制中心。其中，在伦敦设立的风险控制中心负责确立整个项目的规则，东京的风险控制中心负责项目的风险管理，因为美国拥有最顶级的智库，所以在纽约设立的风险控制中心则负责对接金融智库，以便于随时获取第一手信息。华为以这种“三角联动”的形式，能够有效且快速的整合全球的优秀资源，为公司的财经风险防控及时的出谋划策。控制活动业务流程点控制流程化的控制思维，是华为控制活动的关键词。华为建立了适应于全球子公司的流程与业务变革管理体系，发布了全球子公司统一的业务流程结构，并且任命了相应的流程责任人负责流程和内部控制的建设。针对每个流程，流程责任人主要负责识别业务的关键控制点和职责分离矩阵，并将其应用于所有区域、子公司和业务单元；同时负责人还要定期组织进行针对关键控制点的月度遵从性测试并发布测试报告，从而持续且有效的对内部控制进行监督；流程负责人需要围绕经营弱点和关键的财务报告要求等方面不断优化流程和内部控制，以此来提升公司的运营效率和效益，同时保证公司财务报表的准确性、可靠性；每年流程负责人都会进行年度控制评估，全面评估流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性，并将评估结果向审计委员会进行报告。会计系统控制作为大型跨国企业，在面对公司账务系统复杂、庞大，财务人员舞弊及错误频发的问题上，华为采取了严格的管理控制措施。在日常的管理中，公司要求财务管理人员每人每天需要写工作日记和自查报告，交由主管领导审批并安排专门的人员对自查报告进行抽查。同时，主管对所辖项目中得财务数据的真实性、可靠性全权负责。除此之外，从项目决策到最终资金的调动过程中，华为还设立了“三层审结”机制：第一层是每日和银行进行对账，以此来确保公司实际资金和账务相符；第二层是在账务处理环节里，审核流程必须合理规范，确保账务和业务相符；第三层则是利用业务流程点的控制体系，在进行业务决策时流程负责人从财务角度进行管控，达到了在业务决策到业务的账务处理，再到资金流动得过程中两部门互相监督、互相审核的目的。某种程度上，这种机制自动形成了一种内部审计。信息与沟通华为设立了多维度的信息与沟通渠道，对外公司建立了能够及时获取来自客户、供应商、合作伙伴等外部信息的信息渠道，对内，公司在内部网站上建立了所有员工可以自由沟通的社区。公司的管理层可以通过日常会议与下属的各级部门进行定期的沟通，以确保对各级部门管理导向的有效性，也很大程度上保证管理层的管理决策能够有效且快速的落实到位。同时，公司会在内部网站上发布每一项业务政策和流程，并定期由各级的管理者和流程责任人负责组织业务流程和内部控制的培训，以此来确保公司内的所有员工都能够及时掌握业务政策和流程信息。华为也在各级流程责任人之间建立了的定期的沟通机制，有利于流程负责人彼此之间回顾内部控制的执行情况，也方便负责人跟进和落实内部控制问题改进计划。其中，能够准确且及时的对内对外提供公司的财务信息，是信息与沟通要素的一大重点。华为作为大型的跨国公司，其账务系统更是面临着数据量庞大、会计政策各不相同等困难。对此，华为提出了自己的“解决方案”：“与机器共舞”为了使会计核算能够自动化和智能化，华为借助自身作为高新技术企业的优势在会计核算领域不断的积极探索，最终建立了一个能够在复杂的准则下满足各种需求而且可以快速应对准则变化、保持体系稳定的财务系统——iSee平台。iSee平台中收录了公司所有的账务数据，形成一个云端的数据库，此平台可以消除距离、环境等地区差异带来的公司账务系统运行困难的问题。此外，华为在财务支付的各个领域都在尝试自动化和智能化，而大数据时代的到来和不断发展也为华为财务系统的自动化及智能化发展提供了新思路。构建财务共享服务中心很早之前，华为就在尝试引进适合本公司的财务共享中心系统。如今，华为在全球范围内建立了七大财务共享中心。这七大财务共享中心使华为的账务系实现了账务工作的“日不落”。它们分布于全球的各个不同时区，通过互相接力的方式，为公司提供了每天24小时的不间断的账务服务。除此之外，共享中心还能够做到专门解决会计报告处理中不断出现的疑难问题，以此来提高工作效率，确保财务工作能够及时运行和落实。监控公司设立了专门的内部投诉渠道、调查机制、防腐机制与问责制度，并与公司的供应商签订及明确了相关规则，供应商可以依照相关规定，通过公司提供的投诉渠道，对员工的不当行为进行投诉，以此来帮助公司有效且较为全面的监督员工的诚信问题。审计委员会和公司的财务总监负责审查公司整体的内部控制情况，他们主要负责公司所有规则的维护和改进。对于公司的整体经营活动及控制状况，公司内部审计部门会进行独立且客观的评估，并及时展开对违反行为准则的行为的调查，最终内部审计部门会向公司高级管理层和审计委员会报告相应的审计和调查结果。华为的监控环节类似于公司的风险管理体制，华为的审计和监控体系也实行了三级结构（如图2）：第一层由公司的审计部门构成，其主要负责公司总体战略层面上规范的建立，建立和维护公司的审计监控体系，并对关键业务进行审计和监控。第二层是各部门、事业部与地区子公司的审计职能部门，其主要对所负责的本公司的监控体系进行维护，并审查和监控相关业务的执行情况。第三层则是流程监控点和审计点，公司的每个项目流程都设置了监控和审计点，实现自动审计，将审计监控工作落实到一线。对华为企业内部控制体系的评价总结通过对华为企业内部控制体系建设的分析，不难看出华为不断发展至如今的规模，并在国内外形势日益严峻的环境下依然能够实现净利润和全年收入的增长都离不开华为独特内部控制体系的稳定支撑。刚过去的2020年，是备受煎熬的一年。新冠疫情的出现及迅速蔓延，导致全球多家企业受创，损失惨重。但华为在面临如此严峻的挑战和国外西方一些国家的制裁中，依旧保持着稳定的发展。通过上面的分析，可以得出华为公司的内部控制体系呈现出以下主要特点：内部控制环境及理念先进华为内部控制环境将企业组织结构、企业文化、人力资源、企业战略、研究与开发等维度有效结合。企业内部控制机制的运行、风险控制活动的实施依赖于管理结构的设计，华为内部管理结构确定了内部控制活动的业务层面，管理结构具有合理性和有效性，对于部门职能的设置和岗位的要求极具合理性和科学性，使华为内部控制活动得以高效发展。华为内部控制架构完善，公司治理的框架和管理职能清晰明确。其独特的“二维矩阵”内部控制结构，将企业内部部门紧密结合，互相支撑、互相监督，有效的将产销与激励相结合，促进销售的同时避免了企业内部推卸责任、管理困难等问题。在建设内部控制系统时，华为与世界领先的普华永道会计师事务所合作，借鉴IBM引入了内部咨询体系，最终搭建了独特的内部研发结构。华为内部控制趋于精细化的监管，使其内部控制体系的建设确保了业务发展的有效性同时也提升了业务发展的效率，并且该体系支持公司可持续发展的竞争力为基础，使公司实现了从合规经营到提升效率的优化升级。华为企业文化也是其内部控制环境中极具特色的一环。华为不同的企业文化与内部控制相辅相成，构成了公司独特的内部控制环境。这有效的使公司员工能够理解和认同领导者的管理风格和经营理念，与此同时也加深了对内部控制的理解程度和认识水平。所有这些要素都为内部控制的其他要素的运行保驾护航。在人才招聘方面，华为每年都会从全球优秀的大学中招聘大量人才。这些人才作为华为的骨干力量，能够为公司的发展提出建议，使公司的内部控制体系不断创新，同时使自身在内部控制的理念上始终向国际顶尖企业看齐。华为采用“全员接班制”对每个员工在工作过程中施加压力，将潜在的职业压力转换成为员工努力工作的动力，这一制度使华为在人才上保持了一定的流动性和鲜活性，还有利于员工开发自身的潜力，实现自身的价值。风险管控严密华为有着高科技、高投入、高效益、高风险的企业特点，承担着相比传统企业更多的市场风险、财务风险、技术风险等。而华为的风险意识贯穿市场、技术、财务、管理等层面。风险管理工作是内部控制体系中的重要的一环。在市场、技术等监管方面，完善的监督机制保证了内控系统有效运转，从公司的组织层级设置上，通过多层的风险管理体系，可以判断出华为在监督方面，使管理层的权力得到一定制约，对舞弊现象做到预防措施。华为不仅做到每一层组织结构，都有相应的监管活动为其“保驾护航”，而且更做到了每一个业务、每一个项目都有相应的监控措施。华为这种“外三层，里三层”的风险管理方式，实现了从顶层设计到一线执行的层层围堵，有效地将风险规避在合理和可接受范围之内。在其财务风险管控中，“三角联动”的财务风险管理体系，通过三个财务控制中心，有效的整合全球优秀资源为财经风险防控出谋划策，能够有效规避企业财务风险。合理有效的信息沟通渠道华为公司公司建立了完善的内部信息沟通网络渠道和专门的内部信息控制部门IT管理部门负责搜集和分析处理各种企业信息,确保确保各项信息内容能够在公司内部互联网中得到自由地公开传递与沟通。这样既能够有效地加强公司经营管理单位之间的资讯沟通,又能够让公司的信息能够更加迅速地直接到达每一位使用者的手中,有利于合理地提升公司的经营管理效率与服务质量,从而保障公司的决策能够及时下达。由于华为公司的信息架构模型设定繁琐,华为定期组织举行基层员工问题交流互动大会,汇总日常业务工作当中产生的常见问题并及时予以解决,同时也逐步建立了直接问题反馈信息渠道,基层华为员工仍然可以直接向最高层和决策层直接反馈实际问题。完善的监控体系从目前华为公司完善的内部监督管理体系和完善公司的内部组织管理层级中我们可以明显看出,其顶层设计的基本原则就是公司需要各管理部门之间的相互监督,如各种管理委员会和各种监事会,这些监督机构的层层设置就是为了保证公司管理层的内部权利运行能够被有效制约,避免出现徇私舞弊的腐败现象。同时,华为公司还逐步建立了内部电信投诉的举报渠道、相关问题调查处理机制和监督问责制,确保了电信公司内部的电信欺骗违法行为及时能被有效制止或者及时发现。内部经济审计评估部门将会同工会共同负责组织公司的整体审计和监督,对于任何有悖于公司的相关法律规定的审计行为都会同时展开积极地调查,并且要求相关的调查结果要及时向公司高层以及内部经济审计审查委员会报告。为了使得公司的员工更好地适应外界的发展,华为公司不仅建立了限于各个地区部门的负责人的管理体系,而且还是建立了一套相应的监督询问和绩效考核工作机制体系来加强管理,以这样的方式确保公司的各项事务可以及时、有序的完成。这些内部绩效控制管理机构根据最后的绩效考核评估结果及时提出完善改进指导意见,帮助中小企业进一步优化完善。对其他企业内部控制体系建设的借鉴意义（1）注重管理体制的国际化所谓的国际化,一方面,是要跟上国际标准。我国内部控制体制建立起步较晚,普遍落后于国际水平。所以,管理层一定要有进步的意识,要学习国际先进经验,持续完善自己的管理制度,做到在管理思想、管理机制和管理手段上都能够得到国际先进的标准。另一方面,管理制度的国际化意味着我们需要从管理机制的角度去考量和解决在不同的国家和地区发生的业务所带来的管理中存在的问题,并且要从管理机制的角度去进行改变和创新并做出相应的反映。例如,在海外子公司面临的严峻政治和文化偏离时,公司可以采取招聘当地优秀人才和聘请当地专业技术人员等形式,为公司降低地区上的"不适"。一个全球性的国际化管理制度能够有效地降低公司跨越国界经营所带来的风险,并且可以给公司创造良好的国际内部控制条件。（2）监控体系应与业务结构相匹配风险控制是内部控制的工作重中之重,跨国企业在进行风险评估时要格外谨慎,应该将监控部分的结构和位置相适应。建议跨国公司学习华为的"三层"监测体系的设计意见。其中,总公司监控部门负责对监控事项进行整合,并制订公司对外监控策略的统筹性标准原则和具体的行为准则,确保该公司对于监控业务的活动,拥有国际上统一的严谨性和标准;对于地区性的分公司(若是类似华为的二维架构）,还应考虑事业部的监控部门是监控环节的管理者,监督监控行为保质保量的完成;而业务配备的监控点则是监控业务的真正执行者。这样的体系考虑公司从顶层设计,到一线实施每个环节的工作,是监控体系的高质量保证。（3）账务系统引入集中和现代化手段管理跨国公司的账务规模复杂,规则不一,数据量极大,收集、整理、分析、专递都是困难。对此,公司可以能够依托现代高新技术和信息化手段,比如电脑、数据库、大数据、云服务等。现代科学技术能够极大程度上降低了人工费用,不仅提升了账务资料管理系统的精细化,还带来了便捷性。另一个方面,财务分、共享中心的建设对于跨国企业来说是个不错的鉴于。虽然构建一个财务共享中心需要花费很多的时间和精力,但是因为跨国公司在全球有很多的子公司,而它们所能够获得的收入又远远大于资源上的耗费，而财务共享中心的设置可以对专业人员进行集中地培训。（4）强化管理者和员工的内部控制意识要使公司内部控制体系的设计合理且行之有效,需要把内部控制体系引入到公司治理的各个方面,找到公司内部的风险管理节点,同时在对公司整体经营和运作进行管理时设定一个控制节点,并且把这些控制点的内部监督措施的制度形式在公司内部进行全面披露。由此,使内部控制做到公开、透明，并且使内部控制思想深入人心。（5）建设企业文化，优化内部控制环境想要建设一个适宜的企业文化,首先就是要立足于企业文化的定位，建立"以人为本"的经营管理观念,把企业文化以及它的灵魂,作为一种连接管理阶层与员工之间的精神纽带和感情依靠;其次,树立"诚信为本"的企业生产运作理念,一个企业要想生存并持续发展,就必须要有诚信管理及良好的商业声誉。并把这些作为企业文化的精神内涵,也就是说要把企业文化的各种形式与其内涵紧密地结合在一起,使之互补共享,努力弘扬企业文化,让它们的精神内涵与其精髓更加深入人心。（6）培养风险管理文化，完善风险管理机制风险管理是针对整个企业而设计的。风险的存在一方面意味着危险,另一方面又意味着人们将会获得很多机会,因此,企业要做到谨慎地面对这些风险,切勿因规避风险而错失良机,要敏锐发现其中的机遇,并能够及时且果断的抓住机会。另外,公司还必须设置相应的风险管理体系。唯有如此,才能够在意识与行为的双重控制下,充分发挥出风险管理体系对风险管理文化的影响,以便于引导与约束员工的行为,使员工逐渐形成风险管理意识。（7）利用企业文化软约束，保证控制活动的执行在企业建立了健全的内部控制机构后,企业要着重关心企业内部控制中存在的较高风险的领域，并针对其中的重大风险范围再具体地制定了一些清晰、有效的控制机制,只有透过这种严谨和规范的企业文