中国管理学 课件 第12章管理的基本活动要素（上）

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理念、情境与过程王凤彬胡国栋郭长伟何文龙编著2024年9月第11章管理过程总括第12章管理的基本活动要素（上）第13章管理的基本活动要素（下）第14章管理决策第15章管理创新管理过程第四篇引例A公司能争取到项目吗？整体管理体系处于对环境扰动应对无力的状态，能否最终获得发包企业合同前景不明。从反馈循环的角度看，A公司需要反思并调整其管理体系，以便能更好地发挥管理职能，实现服务于企业存续发展的目标。本章及下一章将聚焦于管理过程中所需开展的各项基本活动要素，包括规划、组织、领导、控制，分别介绍该项管理工作是什么(含义)和为什么要做(必要性或作用),然后重点阐述做什么(活动内容、结果)和怎么做(活动过程、方法)。第1节规划第2节组织第12章管理的基本活动要素（上）规划就是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的谋划与安排。管理者开展规划工作，就是指通过做计划这一特定的管理行为，为组织规划好在未来一段时间内所要实现的目标以及实现这些目标的途径。动词的规划：规划工作（planning），指的是对各种组织目标的分析、制订和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的行为、行动或活动。名词的规划：上述规划行动的结果，就形成包括组织使命和目标的说明以及战略、政策、预算等等计划方案。一、规划的含义第1节规划规划的意义在于，让组织提前做好各方面安排，有备无患。具体置于管理过程之中，规划工作的作用体现在以下四个方面：（1）为组织稳定发展提供保证（2）明确组织成员的活动安排和部署（3）为有效动员和激发组织成员提供依据（4）为检查、考核和控制组织活动奠定基础二、规划的作用第1节规划宗旨规定了组织生存的目的和使命，这种目的和使命反映社会对该组织的基本要求，映射着该组织存活于世的意义。三、规划的内容（一）组织宗旨第1节规划图12-1企业总体规划的基本内容对于旨在为社会提供有经济价值的产品或服务而开展经营活动的企业组织来说，有关宗旨的决策主要包括两方面：（1）经营理念：规定了企业经营活动的价值观、信念和指导原则（2）使命或经营范围：规定这家企业究竟从事的是什么事业，经营业务的范围多大三、规划的内容（一）组织宗旨第1节规划远景目标指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地。远景目标应该描述一个企业及其经营活动的主要方面在未来一段较长期间（通常为5年或更长时间）内所要达到的状态。好的远景目标至少能经受住两种检验：一是适用性检验，二是可行性检验。所谓战略，是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。合理的战略应能够使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够在一定时期保持下去。三、规划的内容（二）组织的远景目标和战略方案第1节规划具体目标是对组织目标的更精确的甚至量化的描述。具体目标需要根据组织的总目标和战略方案来制定，这样企业就形成了由多层次目标构成的目标网络或目标体系。与战略是总体、长期的规划不同，战术往往是局部、短期的安排。企业必须在战略指导下围绕所要实现目标制定出指导各方面行动的切实可行的、具体明确的战术计划。在战略与战术的关系上，战术应该是对战略方案的支持和体现。三、规划的内容（三）组织的具体目标和战术方案第1节规划根据规划工作结果是否以书面文件的形式加以表现，可区分为正式计划与非正式计划。（1）正式计划的制定则是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择以及计划文件编制这一系列工作步骤的完整的过程。该过程的结果往往会形成组织的一套计划书（2）非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散，计划的内容也往往比较粗略且缺乏连续性规模比较大、管理工作较规范的组织中，经常需要编制正式的计划。四、规划的表现形式（一）非正式计划与正式计划第1节规划根据计划内容的详尽程度可以区分指向性计划与具体计划。（1）指向性计划只规定一些一般性的方针。它指出行动的重点，但并不限定在具体的目标上，也不规定特定的行动方案（2）具体计划要求的明确性和可预见性条件在现实中并不一定都能够满足。当组织面临环境的不确定性很高，由此要求保持适当的灵活性以防意料之外的变化时，仅对行动提供较宽松指导的指向性计划就显得更有效指向性计划具有内在灵活性的优点，但这一优点必须与丧失具体计划的明确性优点进行权衡。四、规划的表现形式（二）具体计划与指向性计划第1节规划战术计划通常必须采取具体计划的形式。从其计划内容是否可重复使用的角度看，可区分为单一用途计划与常用计划。（1）单一用途计划指那些只能用来指导未来某一次行动的具体计划。是针对某一特定行动而制定的综合性计划，指明该行动的具体步骤，各步骤的任务和执行的方法，完成这些任务的先后顺序、时间进度和资源安排等（2）常用规划指可以在多次行动中得到重复使用的计划，包括政策、程序、规则等。企业在制定常用规划时，必须规定这些规划所适用的范围及需要提出修正的具体条件，以妥善处理计划的灵活性和稳定性的关系四、规划的表现形式（三）单一用途计划与常用计划第1节规划处于特定情境中的企业将要做什么，就是战略的内容。战略管理包括战略内容从规划到落地的整个流程。经典的战略管理过程，通常是一个由战略制定、战略选择到战略执行再到执行结果反馈的过程。五、规划工作的过程与方法（一）规划工作的基本过程第1节规划从综合性构思角度看，战略制定工作不仅要识别外部环境中让企业可以、不可以做什么的机会和威胁（OT）以及本企业可支配和调用的资源和能力让企业能够、不能够做什么的优势和劣势（SW），而且还需要根据企业关键决策者在理念上想要做（Want）什么的愿望以及社会责任上应当做（Should）什么的法律要求及伦理道德。图12-2战略选择的整合性分析框架：2S2W+OT对应于特定的管理目标和情境，规划工作的方法可以区分为如下三种不同类型：1.事后反应式规划：通常是在战略方案不明朗的情况下，从组织的基层单位开始，自下而上地形成战术导向型的计划2.事前预防式规划：管理层注重提高自己在事前的预测能力，采取防范措施来应对所预见到的变化。它表现为自上而下的战略导向型计划3.互动式规划：旨在尽力设计一个理想状态的规划，促进相关参与者的交互作用，让将来比当前可做到的最好还更好，持续地实现组织发展的目标五、规划工作的过程与方法（二）规划工作的方法分类第1节规划管理者应该选择正确的规划方式，使组织活动既具有良好的计划性而又保持必要的灵活性：1.提供多套备选的计划前提条件为了应对未来可能突发的偶然事件，可以事先设定好若干套前提条件，并根据这些设定的多套前提条件拟定相应的行动方案。2.采取定期滚动的规划方法可以根据“近期细致，远期粗略”的方式，在计划执行期内以一个相对固定的时间间隔来修订未来计划，每次修订都保持同样时长的计划周期。五、规划工作的过程与方法（三）保持规划灵活性的方法第1节规划第1节规划第2节组织第12章管理的基本活动要素（上）“组织”的含义可以从组织工作的对象、组织工作本身和组织工作的结果这三种角度来加以理解：（1）作为组织工作对象的“组织”（organizations）。与管理工作是将各类组织作为基本对象的定义一致，组织工作也是可以针对各种不同类型的组织（企业及其他机构）而采取的（2）作为组织工作这一专门的管理活动的“组织”（organizing）。这里指管理者所开展的把相关力量组织起来的活动过程（3）作为组织工作结果的“组织”（organization）。管理者在组织中开展组织工作的结果就形成了一种体现分工和协作关系的框架，这种框架通常称作组织结构，有时简称“组织”一、组织的含义第2节组织组织工作及其结果是本节所要介绍的重点内容组织工作、组织现象存在于社会生产和生活的方方面面。组织可以是自发形成的，也可能是事先有意识策划和安排的结果。在各类劳动集体中形成其工作分工与协作关系的策划和安排过程，就称作“组织设计”。组织工作的结果是形成某种特定状态的组织结构或组织形式。组织（企业）在一定时期内所要实现的战略目标和所要开展的关键经营活动，往往对组织结构的形式与构成起着决定性作用。对组织特定目标和职能的关注，应该贯穿到组织设计和变革工作的全过程中。可以说，就战略的执行而言，结构需要跟随战略，对战略落地起支撑作用。二、组织工作的作用第2节组织职务（jobs），是指组织内具有相同或相似工作内容的若干职位（positions）的集合。职务设计方案通常有如下三种：（1）职务专业化：即劳动分工，将工作划分为细小的部分，由每个职位单独承担其中某一部分的活动（2）职务扩大化：把在同一级别上的若干活动合并为一件，扩大该职务的工作范围（3）职务丰富化：从纵向上充实和丰富工作内容职务设计不应该单方面地考虑工作任务的要求，而应当兼顾人员选配、培训以及激励的问题。三、组织设计的内容（一）职务分析与设计第2节组织部门划分：根据各个职务所从事工作的性质、内容及职务间的相互联系，采取一定的部门化方式或者依照一定的部门化基准，将各个职务组合成被称为“部门”的作业或管理单位。管理层次：指企业在最高层的主管人员到基层的作业人员之间所设置的管理职位的层级数。管理幅度：亦称管理跨度或管理宽度，是指一个主管人员有效领导的直接下属的数量。每个组织及组织中的每一个管理者都必须根据自身的情况来确定适当的管理幅度，在此基础上再确定组织的管理层次数。三、组织设计的内容（二）部门划分和层次设计第2节组织组织的基本构件：作业核心层；支持服务；职能参谋；直线中层；战略高层。构件间整合的手段包括：（1）通过直接接触的相互调整（2）通过组织层级链的直接监督（3）通过程序规则的工作过程标准化（4）通过教育培训的工作技能标准化（5）通过计划安排的工作成果标准化三、组织设计的内容（三）结构形成第2节组织图12-4组织结构的基本构件组织结构图：以树形图的形式简洁明了地展示组织内的机构构成及主要职权关系。①复杂性：指组织内的部门数量或者活动频度，包括横向复杂性，纵向复杂性和空间复杂性②集权化：指有权做出决策的层次高低。如果决策保持在高层，那么组织就是集权化的；当决策授予较低的组织层级时，就是分权化的③正规化：指用以规定组织中的行为与活动的书面文件的数量④职业化程度：它是员工接受正规训练程度和工作经历方面的衡量指标，反映任职者工作中应遵循的职业行为规范、职业素养和匹配的职业技能⑤职权层级明晰度：强调沿着层级链行使直接监督的职权，责成组织内每个下属仅向一个上级主管直接汇报工作，是对统一指挥原则的坚持三、组织设计的内容（三）结构形成第2节组织分工导向下的流程设计：流程是指一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。流程设计就是对这组活动进行时间结构的安排，使它们以特定的时序关系（串联、并联、反馈等）有序地进行，从而将来产生特定的输出结果。流程一体化整合：从根本上废除分工，对业务流程进行彻底重组。从更好满足内部和外部顾客需求出发，将流程涉及到的一系列跨职能、跨边界的活动集成和整合起来，也即以首尾相连的、完整连贯的一体性流程来取代以往的被各部门割裂的、片段粘合式的破碎性流程。再造后的组织形态：从流程一体化整合的角度构建了组织基本业务单元后，企业整体结构也将随“再造”改革的深化而逐渐从以往的纵向金字塔型的层级制结构转变为一种横向的水平型结构。三、组织设计的内容（四）流程设计与贯通第2节组织直线与参谋：直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力；对比而言，参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。集权与分权：是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中还是分散到组织内处于较低管理层次的职位上。在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。正确地处理集权与分权关系对于组织的生存和发展至关重要。分权可以通过两种途径来实现：一是改变组织设计中对管理权限的制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。三、组织设计的内容（五）职权设计第2节组织企业对内部活动的组织可以采取直线制、直线参谋制、事业部制、矩阵结构等结构形式。多数企业往往使用混合型结构，常用的一种混合型结构，就是将职能型和事业部型结构的特点结合起来。当一家公司成长为大公司并拥有多个产品或市场时，通常需要重组成为某种自我包容的单位，即事业部。但是，自我包容并不是大而全、小而全，而是主要纳入对该产品或市场的经营具有重要性的职能，而某些相对稳定不变化且要求规模经济和纵深专业化的职能则集中在总部，作为各事业部共用的服务。四、企业组织结构的几种典型形式（一）企业内部的组织结构形式第2节组织1.集团控股型组织：建立在企业间资本参与关系的基础上，是在非相关领域开展多元化经营的企业（集团化企业）所常用的一种组织结构形式。四、企业组织结构的几种典型形式（二）企业间组织的主要结构形式第2节组织图12-6集团控股型组织结构2.网络型组织：是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。四、企业组织结构的几种典型形式（二）企业间组织的主要结构形式第2节组织图12-7网络型组织结构3.平台型组织：其基本特征是连接不同的群体，如供应方和需求方，实现资源和能力的共享与协作。李平等认为它是一个混合型组织形态，由具备科层制组织形态的平台主（常常由少数或个别垄断性大型企业充当）以及具备市场组织形态的平台成员（常常由多数附属性小型企业构成）共同组成，并且进一步加入网络效应这一深层机制。表12-1展示了四种组织形态，平台是第四种组织形态，使用平台的成员可以是企业内部的业务单元，也可以是外部的价值共创者，因此具有开放性和成员构成的多元性。四、企业组织结构的几种典型形式（二）企业间组织的主要结构形式第2节组织表12-1不同组织结构的特征4.生态型组织：由多方参与者在彼此间既有竞争又有合作的松散联结关系而结成“商业生态系统”这样一种高度灵活、有机的组织形式。在这一大系统中，相关参与者之间围绕价值创造与价值分享而结成共生的关系。从具体结构形式来看，可以按照各参与者所处位置的差异大小，将生态系统的网络状结构形态区分为集中式和分散式。集中式生态系统的运行和发展通常围绕一两个居于中心位置的企业（通称为“核心企业”），由其起领导作用，其他成员则作为边缘参与者，因此结构上呈现“中心—边缘式”形态。分散式生态系统中不存在明显的居于中心位置的企业，领导和协调整个网