中国管理学 课件 第8章企业管理的内部环境

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理念、情境与过程王凤彬胡国栋郭长伟何文龙编著2024年9月第7章管理情境概述第8章企业管理的内部环境第9章企业管理的一般环境第10章中国企业管理的独特对象管理情境第三篇引例任正非提出“灰度管理”的背景内部的环境条件，是企业历史上核心领导人的所思所为在历经时间磨砺后沉淀的结果，又会对企业在下一阶段的成长和管理行动产生影响作用。因此，需要引入时间维度来分析企业内部环境的历时性变迁，并识别管理者有所作为的可能性与所受到的限制。第1节企业的资源与能力第2节企业的制度与文化第3节企业生命周期第8章企业管理的内部环境任何组织（包括企业在内）都是独特的资源、能力的结合体，这一结合体形成了管理工作的基础。资源是指特定对象所拥有的物力、财力、人力等各种可资利用的要素的总称。以企业这一特定的组织为对象，资源就是指其生产经营过程的投入。企业中有些资源是有形的、显性的，另一些资源则是无形的、隐性的。企业所拥有的资源是其独特能力的基本来源。能力指的是特定主体能够以可靠且令人满意的方式做出特定行为的本领。能力是在一组资源有机组合的基础上形成的。能力是由质（指特定主体已经具备但处于备而未用状态的知识、经验等，称之为才能或技能）和量（主体所能做出的量级，称为能量，就是对其所拥有技能的表现或发挥）两种成份所构成。一、资源和能力的形成第1节企业的资源与能力能够为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力称为核心能力（corecompetence），亦称核心竞争力。根据企业拥有的资源、能力和核心竞争力的构成与水平，可以进而识别其所具有或潜存的优势和劣势：优势，是指对企业生存发展有利的方面。它形成企业的良性资产，即通常所称的“核心竞争力”劣势，是指对企业生存发展产生不利影响的方面。它构成企业的负担或债务，对应地称为“核心惰性”企业一旦建立了自己的核心竞争力，不仅会使现有的业务经营产生超额利润，而且能使相关的或新创的业务获得该能力延伸运用后的溢出效益。二、资源和能力向核心竞争力的转化（一）核心竞争力的内涵第1节企业的资源与能力1.资源基础观二、资源和能力向核心竞争力的转化（二）核心竞争力的评判标准第1节企业的资源与能力图8-1核心竞争力的评判标准2.复合基础观“复合基础观”（composition-basedview）认为即便是自身缺乏核心资源的普通企业，也可以通过将那些原本独立或分离的不同资源或能力转变为特定资源和能力的复合体而产生一种独特的竞争优势。复合并非不同资源能力的简单累加，而是复杂的、多要素的。有三种复合形式：①作为载体的复合式提供②作为手段的复合式竞争③作为动力的复合式能力二、资源和能力向核心竞争力的转化（二）核心竞争力的评判标准第1节企业的资源与能力第1节企业的资源与能力第2节企业的制度与文化第3节企业生命周期第8章企业管理的内部环境制度，亦称制序，是指由规则调节着的秩序，广义地说，涵盖人类社会中的习惯、习俗、惯例等。相对狭义地，制度是指一个社会或者组织的“游戏规则”，是为规范有关人员之间的相互关系而人为设定的一些制约，具有有形性、刚性和强制性。组织文化，就其内核来定义，是指组织在长期实践中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念（我们关心什么）、信念（我们认为什么是真实的）和行为规范（我们如何做事），属于精神层面。相比制度，文化是无形的，带有较大的柔性，更具有持续性。一、制度和文化的内涵第2节企业的制度与文化制度与文化是企业建立起组织运作秩序的重要机制。在制度设计难以理想化的情况下，人们往往沿着“同心同德”的设想，努力在企业内部建设一种各方主动且全面合作的组织文化。组织文化建设的目的，从根本上说，就是为了补足制度的缺失和不适宜之处。如果一个企业能够以制度来约束成员“向恶”的行为，以文化来激发和导引成员“向善”的行为，那么，管理工作的任务便是使这一状态维持下去，确保和提高组织成员做出贡献的意愿，使所有参与者的行为指向实现其共同的目标。为所管理的企业建立起能作为“长效机制”发挥作用的制度与文化，就是一种“王道”，体现无为而治的理念。二、制度和文化的作用第2节企业的制度与文化制度与文化，一刚一柔，呈现相辅相成的关系。有序度从宏观层面表征了系统的状态，相当于热力学中以“熵”和“负熵”来衡量物质的有序、无序程度。协同学认为，快变量在系统从稳定走向非稳定的过程中作用不大，只有慢变量才能打破原有状态，因此成为对系统具有决定性意义的“序参量”。为了在企业内部构造一个“自组织”的环境条件，使企业在无序或混序中涌现出某种自发的秩序。制度与文化二者作为潜在具有“序参量”性潜质的组织秩序构建因素，可通过以下三种方式来发挥其作用：①独立；②交替；③互补。三、组织秩序的构建（一）组织秩序构建的序参量第2节企业的制度与文化将制度与文化作为秩序构建的承载者，必须确保这些要素被置于关键慢变量的位置上得到重视，并在相变过程中加以调用，使其发挥序参量的作用。道德性表征企业生命的高度，决定着组织秩序构建的方向。从保持制度和文化作用一致性的角度，秩序建构者必须首先是创造组织道德性的领袖，担负着为企业后续运作架构好决策价值前提的重任，确保慢变量切实具有序参量的功能。在组织内外部因素扰动产生的随机涨落中，推动系统向新的状态转变的决定性因素是“序参量”，它不仅在宏观层面展现了系统整体的有序态情况，还指示和支配着内外相关的各子系统、各部分该如何行动。（二）组织秩序构建的举措第2节企业的制度与文化三、组织秩序的构建第1节企业的资源与能力第2节企业的制度与文化第3节企业生命周期第8章企业管理的内部环境按照时间性视域为短期还是长期和追求的有效性为效率还是效果两个维度区分出四类企业功能：P：做什么（what），即执行、贯彻实施，该功能所起的作用是使组织机能化、做成事，所得结果为短期的效果A：怎么做（how），即行政管理，其作用是使组织体系化、规范化，实现短期的效率E：为何做（why），即创新，作用是使组织超前化，实现长期的效果I：跟谁做（who），以人际关系方式整合相关力量，作用是使组织有机化，实现长期的效率一、企业功能分类及组合第3节企业生命周期图8-2企业功能分类引入生命周期阶段的概念来看待特定功能组合的适宜性按照功能组合的不同，可将企业成长过程经历的生命周期划分为：孕育期（paEi），婴儿期（Paei）学步期（PaEi），盛年期（PAEi）稳定期（PAeI），贵族期（pAeI）官僚化早期（pA-I）官僚期（-A--）死亡期（----）二、企业生命周期的阶段划分第3节企业生命周期图8-3企业生命周期不同阶段的功能组合时间、规模会影响企业的功能组合和行为方式，但是不能将其视为引起发展或衰老的必然的、决定性的原因，否则就陷入宿命论的泥塘。以制度化的方式把创新活动由个人转化到结构中去，实现稳定性与创新性的并行不悖，可以延缓或阻滞企业衰老的进程，甚至开启一条全新的生命曲线