《人力资源管理实务》高职全套教学课件

工作领域一人力资源管理导论工作领域1人力资源管理导论工作领域2人力资源规划工作领域3工作分析与组织结构设计工作领域4员工招募与甄选工作领域5员工培训与职业生涯规划工作领域6绩效管理与考核工作领域7薪酬管理工作领域8劳动关系管理全套可编辑PPT课件1人力资源与人力资源管理2人力资源管理的发展3人力资源管理者与管理机构内容全套可编辑PPT课件任务一人力资源与人力资源管理TASK0101全套可编辑PPT课件（一）人力资源的概念人力资源是指在一定时间、一定空间内，人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。一、人力资源概述全套可编辑PPT课件20%35%55%10%人力资源绝对量是指一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数，是一个国家或地区劳动适龄人口减去其中丧失劳动能力的人口，即劳动适龄人口之中具有劳动能力的人口，反映了一个国家或地区的人力资源绝对量水平。人力资源相对量是指一个国家或地区总人口中人均人力资源的拥有量。人力资源相对量可被用来进行国家或地区之间人力资源拥有量的比较，相对数量越高，表明该国家或地区的经济活动越有某种优势。人力资源的质量综合体现在劳动者个体和人力资源整体的健康状况、知识水平、技能水平、价值观和劳动态度5个方面。一、人力资源概述（二）人力资源的数量和质量人力资源还是一个可连续开发的资源，尤其是智力型人力资源，其使用过程本身也是开发过程连续性两个人在一起工作发挥的作用并不简单是两个人单独发挥作用的总和，即可能出现“1+1>2”的情况，也可能出现“1+1<2”的情况组合性人力资源的素质是在社会中形成的，在社会教育体系中获得知识，在社会实践中获得经验，在社会及传统文化氛围的影响下形成劳动价值观念；在蕴藏于人体内部的人力资源具有随社会生产方式变化而变化的特点社会性人力资源区别于其他资源的最本质特征在于它是“有意识的”创造性人力资源的形成、开发、配置、使用和培训均与人的生命周期有关时效性存在于人体之中，是一种“活”的资源；人力资源的再生性生物性一、人力资源概述（三）人力资源的特点自有性能动性人自身所有，不可剥夺作为主体的人既是被开发、被管理的对象，又是自我开发、自我管理的主体请替换文字内容请替换文字内容人具有体力体力是企业组织生产劳动的必备要素，是企业存在的必要条件，体力是人力的工具特性人具有脑力脑力是企业发展的充分条件。脑力可以使人能够调用其他各种资源，优化资源结构，并利用其他资源创造价值。脑力是人力的智力特性一、人力资源概述（四）人力资源的作用人力资源的价值来源于两方面，即手和脑，两者结合起来是企业生存与发展的充分必要条件。（一）人力资源管理的概念人力资源管理是一种基本管理职能，是通过不断地获得人力资源，并将其整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚和热情，开发他们的潜能，以实现组织目标的一系列管理过程。（二）人力资源管理的目的人力资源管理的目的，首先是确定和选聘有能力的员工，然后是把这些员工培养成能适应组织和不断更新技能与知识的优秀员工，最终目的是获得能长期保持高绩效水平的、能干的、杰出的员工。二、人力资源管理概述弹性冗余原理竞争强化原理利益相容原理系统动力原理系统优化原理二、人力资源管理概述能级对应原理反馈控制原理互补增值原理（三）人力资源管理的原理任务二人力资源管理的发展TASK0202（一）早期的管理思想【18世纪以前】：社会生产力发展十分缓慢，未形成系统的管理思想。（二）管理思想的萌芽阶段【18世纪—19世纪】(末)：工业革命爆发，社会生产力大大提高。（三）古典管理理论阶段【19世纪末—20世纪30年代】：泰勒被后人尊称为“科学管理之父”，代表作是1911年发表的《科学管理原理》。至此，管理学逐步形成。（四）行为科学管理理论阶段【(20世纪30—40年代】：霍桑实验开始于1924年。这一阶段管理思想的特点是把人看作社会的人，研究与人相关的社会因素。（五）现代管理理论阶段(第二次世界大战后)：出现了“管理理论丛林”的现象。一、管理思想的发展20%10%早期只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管之类；后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其他人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织工作内容具体、琐碎重要性不被人们重视。人事管理只属于执行层次的工作无决策权力二、传统人事管理与现代人力资源管理理论派别少有涉及高层战略决策基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行（一）传统人事管理1.霍桑实验霍桑实验开始于1924年，是在西方电器公司的霍桑工厂中进行的。最初实验的目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。他们建立了实验组和对照组，实验组被给予不同的照明强度，而对照组保持原有的照明强度。结论是照明强度同生产率没有关系。1927年，哈佛大学的梅奥教授等人加入该项研究，经过新的实验，他们得出的结论是群体对个人的行为有巨大的影响，群体工作标准规定了单个工人的产量;在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。霍桑实验使人们在管理过程当中对人的因素更加重视，霍桑实验所提出的群体对个人的行为有巨大的影响要求人力资源管理充分考虑群体因素，加强沟通和团队协作，营造和谐的企业文化，以更好实现吸纳、维持、开发和激励员工的功能。20%10%二、传统人事管理与现代人力资源管理理论派别（二）现代人力资源管理理论派别2.需要层次理论20%10%二、传统人事管理与现代人力资源管理理论派别3.X理论、Y理论及Z理论（道格拉斯·麦格雷戈、威廉·大内）X理论认为，人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强制手段，进行严格的领导和控制。Y理论建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。Y理论认为，工作是人的本能，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足，员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。Z理论认为，提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感。因此，企业应实行民主管理，即员工参与管理。Z理论是在行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究，认为人的行为不仅仅是个体行为，更是群体行为。20%10%二、传统人事管理与现代人力资源管理理论派别现代人力资源管理与传统人事管理的区别管理理念不同传统人事管理把人视为一种成本负担，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。现代人力资源管理模式是“以人为本”，更注重员工权益保障。管理内容不同传统的人事管理工作，考虑的是员工的选拔、使用、考评、报酬、晋升、调动、退休等。现代人力资源管理管理范围扩大。管理作用不同现代人力资源管理的战略作用上升，它总体上要考虑各类人力资源的比例平衡，要与企业的发展战略相匹配。管理职能不同人力资源管理工作的职能从简单的提供人力到为人力安排合适的工作。从只管人，到管理人与人的关系、人与工作的关系、工作与工作的关系等。三、现代人力资源管理与传统人事管理的区别部门性质不同现代人力资源管理与传统人事管理相比，其管理的组织体系更具有系统性、完整性和全面性。管理原则与方法不同现代企业人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学、系统学等学科的最新研究成果；在管理方法上更加强调管理的系统化、规范化及管理手段的现代化。任务三人力资源管理者与管理机构TASK0303人力资源管理各职能之间的关系20%10%一、人力资源管理的职能（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上。（2）引入新员工进入组织(熟悉环境)。（3）培训新员工适应新的工作岗位。（4）提高每位新员工的工作绩效。（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系。（6）解释公司政策和工作程序。（7）控制劳动力成本。（8）开发每位员工的工作技能。（9）创造并维持部门内员工的士气。（10）保护员工的健康及改善工作环境。二、人力资源管理者的职责加里·德斯勒《人力资源管理》一书中，将人力资源管理者应负的责任描述为以下10个方面。人力资源是形成企业核心能力的基础专业化的分工；专家或通才；人力资源部门经理与企业最高层的联系更为密切，企业往往出现专门负责人力资源管理的高层领导。大中型企业人力资源管理部门的设置人力资源竞争力推动企业快速持续成长三、人力资源管理机构和其他部门(行政部门、办公室)合并办公；的工作重心一般更多地放在招聘和培训员工，以及档案和薪酬管理事务等方面。小型企业人力资源管理部门的设置在新型组织结构中，人力资源管理部门以一种服务提供者的身份出现，内部的工作人员划分为服务中心、业务中心、专家中心。人力资源管理部门设置的新趋势竞争优势是指企业具有相对于其他竞争者的优越市场位置，表现为成本领先和产品差异化。机构设置感谢观看工作领域二人力资源规划1人力资源规划概述2人力资源规划的实施3人力资源规划的控制与评价内容任务一人力资源规划概述TASK0101人力资源规划分狭义和广义两种。狭义的人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程。广义的人力资源规划是指企业各类人力资源规划的总称。一、人力资源规划的含义请替换文字内容请替换文字内容按期限分类短期规划：6个月至1年的规划长期规划：3年以上的规划中期规划：时间介于上述两者之间按内容分类按规划内容，人力资源规划可以分为战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。二、人力资源规划的分类和作用(一)人力资源规划的分类20%35%55%10%有助于企业发展战略的规定人力资源状况是企业的发展战略规划的一个重要的变量。有助于企业保持人员状况的稳定了解企业内部是否存在人才浪费现象，了解企业外部是否有出色的人才可以吸收，从而改善企业人员的素质和结构。同时，企业为了自身的生存和发展必须随时依据环境的变化及时做出相应的调整。有助于企业降低人工成本和开支通过人力资源规划预测企业人员的变化，逐步调整企业的人员结构，避免人力资源的浪费。对人力资源管理的其他职能具有指导意义人力资源规划为其他职能活动提供了行动的信息和依据，使他们与企业的发展结合得更加紧密。二、人力资源规划的分类和作用（二）人力资源规划的作用制度规划费用规划人员规划组织规划战略规划三、人力资源规划的内容国家及地方人力资源政策环境的变化公司内部的经营环境的变化人力资源的预测企业文化的整合在制订战略计划的过程中，需要考虑：招聘计划人员培训计划考核计划晋升计划薪酬激励计划劳动关系计划发展计划退休解聘计划战术计划是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测及公司发展对人力资源需求量的预测，制订的具体方案，包括：四、人力资源规划的战略计划和战术计划任务二人力资源规划的实施TASK0202（一）充分考虑内部、外部环境的变化（二）确保企业的人力资源保障（三）使企业和员工都得到长期的利益一、人力资源规划实施的原则STEP1STEP2STEP3STEP4调查准备阶段组织内部信息组织外部环境信息预测阶段人力资源需求预测人力资源供给预测制定规划阶段确定人力资源净需求制定人力资源规划实施阶段专人负责，赋予权利和资源严格按规划执行在实施前要做好准备实施时要全力以赴实施进展状况定期报告二、人力资源规划实施的程序STEP5是否忠实执行了本规划人力资源规划本身是否合理比较，修正规划与现实的差距评估反馈阶段人力资源需求包括总量需求和个量需求。总量需求是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量，这个总量可按照数量、质量和结构来分析和划分。个量需求是指某一具体组织在某一具体阶段内对人力资源的需求量，同样可以按照数量、质量和结构来分析和划分。三、人力资源需求预测20%10%（一）人力资源需求的构成1.企业内部因素组织规模的变化技术、设备条件的变化组织经营方向的变化人员流动比率2.企业外部因素影响人力资源需求的外部因素主要包括政治与法律、经济、技术、社会文化、行业竞争态势等。三、人力资源需求预测20%10%（二）影响人力资源需求的主要因素（三）人力资源需求预测方法1.定性预测法依靠熟悉业务知识、具有丰富经验和综合分析能力的人员与专家根据已掌握的历史资料和直观材料运用个人的经验和分析判断能力对事物的未来发展做出性质和程度上的判断定性预测法着重对事物发展的性质进行预测，主要凭借人的经验及分析能力，着重对事物发展的趋势、方向和重大转折点进行预测。三、人力资源需求预测该方法假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人力资源也应处于相对稳定状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。现状规划法企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来在某一时期内对各种人员的需求总数。分合性预测法经验预测法经验预测法是指企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源的需求。经验预测法可分为自上而下和自下而上两种方式。三、人力资源需求预测确定预测目标，以问卷列出广泛选择专家，达成合作向专家们发出问卷将专家们的意见进行归纳请专家们根据归纳的结果重新思考，允许修改重复进行前两个步骤，直到专家们意见趋于一致用文字、图表等形式将专家们的预测结果予以公布德尔菲法驱动因素包括：产量方面的变化所提供服务的变化客户关系方面的变化新资本投资驱动因素预测法三、人力资源需求预测描述法描述法是指人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。2.定量预测法定量预测法的基本思路是确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切,然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势,由此推断出未来人力资源的需求。三、人力资源需求预测假设人力资源需求与企业产出水平(产量、销售收入等)成比例关系,根据产出水平变动预测人力资源需求。简单趋势模型预测法一元线性回归方程分析法是假设人力资源需求与单个因素成线性关系,建立预测方程。多元线性回归分析法不只考虑时间或产量等单个因素,还考虑了两个或两个以上因素对人力资源需求的影响。回归分析法主要步骤包括：根据需要预测的人员类别选择关键因素根据历史数据,计算出关键因素与所需人员数量之间的比率值预测未来关键因素的可能数值根据预测的关键因素数值和比率值,计算出未来需要的人员数量比率分析法步骤包括：寻找各种影响人力资源需求的因素分析这些因素之间的联系,分析这些因素与人力资源需求的联系借助计算机建立人力资源需求预测模型将未来可能出现的各种因素数值输入计算机,模拟未来的环境,然后由计算机直接输出人力资源需求方案计算机模拟法三、人力资源需求预测定性与定量预测法的结合应用定量预测法的选择和应用要经过严格的检验步骤切忌认为预测模型越复杂就越科学三、人力资源需求预测20%10%（四）定性和定量预测法的原则1.人力资源内部供给预测分析现有人员状况分析员工流失分析：员工流失率分析、员工服务年限分析、员工留存率分析员工流失率=[一定时期内(通常为一年)离开组织的员工人数]/同一时期平均的员工人数组织内部员工流动分析2.人力资源外部供给预测分析人口状况宏观经济形势劳动力市场状况政府的政策法规四、人力资源供给预测20%10%（一）人力资源需求的构成人力资源供给预测方法管理人员接替图对主要管理者的总的评价对主要管理人员的现有绩效、潜力及发展计划所有接替人员的现有绩效和潜力其他关键职位上的现职人员绩效、潜力及对其评定意见。人力资源水池模型水池模型是从职位出发进行分析,预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。马尔可夫分析法具体步骤是：根据历史资料计算出人员流动的平均概率,然后根据这些数据建立人员变动矩阵表;根据该周期期末供给人数和矩阵表,预测下一周期企业内部可供给的人数。Ni(t)=ΣNi(t-1)Pij+Rj(t)技能清单技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表,这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书及工作能力的评价等内容。四、人力资源供给预测（二）人力资源供给预测方法1.总量平衡,结构失衡进行人员内部的重新配置,包括晋升、调动、降职等对人员进行有针对性的专门培训进行人员的置换,辞退那些企业不需要的人员,补充企业需要的人员,以调整人员的结构2.供给大于需求扩大经营规模或者开拓新的增长点,以增加对人力资源的需求永久性地裁员或者辞退员工鼓励员工提前退休冻结招聘压缩员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资20%10%四、人力资源供给预测（三）人力资源供需的平衡3.供给小于需求从外部雇用人员,包括返聘退休人员提高现有员工的工作效率延长工作时间降低员工的离职率,减少员工的流失,同时进行内部调配,增加内部流动,以提高职位的供给。20%10%四、人力资源供给预测任务三人力资源规划的控制与评价TASK0303STEP1STEP2STEP3STEP4执行做好充分的准备工作,并按照具体计划执行。检查实时检查是否按照具体的计划在实施人力资源规划,以免人力资源规划因缺失实施压力而流于形式。反馈由执行者或检查者给出真实反馈,以便对人力资源规划进行修正。修正企业的内外部环境会不断发生变化,及时的修正可以确保人力资源规划符合企业发展战略的要求。一、人力资源规划的控制事前的结果预期通常由专家及企业有关部门的主管人员组成评估组得出。（二）实施后的效果评价在评价规划制定过程时需要考虑的问题包括：规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务、业务等其他部门的工作关系各部门之间信息交流的难易程度决策者对人力资源规划中提出的预期、行动方案和建议的利用程度等对人力资源规划效果的评价主要包括：实际招聘人数与预测的人员需求量的比较劳动生产率的实际水平与预测水平的比较实际的人员流动率与预测的人员流动率的比较等二、人力资源规划的评价20%10%（一）事前结果预期感谢观看工作领域三工作分析与组织结构设计1工作分析2组织结构设计3胜任素质模型内容任务一工作分析TASK0101工作分析是人力资源管理的基本环节和重要工具。工作分析是指全面收集和分析与工作有关的信息并对其进行描述和规范的过程。采用一定的技术方法全面地调查和分析组织中的各种任务、职责、责任等情况在调查和分析的基础上对各种工作的性质及特性做出描述对担任各种工作所需具备的基本资格条件做出明确规定一、工作分析的作用提高工作和生产效率明确了具体岗位工作任务要求明确了关键的工作环节和作业要领建立先进、合理的工作定额和报酬制度是动员和组织员工、提高工作效率的手段是工作和生产计划的基础是制定企业部门定员标准和工资奖励制度的重要依据选拔和任用合格的人员明确具体工作职务的近期和长期目标掌握工作任务的静态和动态特点提出有关人员的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求提供考核和升职的标准制定各项工作的客观标准和考核依据作为职务提升和工作调配的条件和要求设计积极的人员培训和开发方案明确从事相关工作所具备的技能、知识和各种心理条件有区别、有针对性地安排培训内容制订有效的人事预测方案和人事计划为有效的人事预测和计划提供可靠的依据对于企业和组织的生存与发展尤为重要一、工作分析的作用1.定量的方法（1）职位分析问卷法任务类别：信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征评分标准：信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性和特殊计分。优点：可以量化，便于比较。缺点：对管理性质、技术性质的职业适用性较差；无法体现工作性质的差异，可读性差。（2）职能工作分析法以工作者所需发挥的功能与需尽的职责为核心，列出了需加收集与分析的信息类别，规定了工作分析的内容。二、工作分析的方法和步骤20%10%（一）工作分析的方法4个基本假设：①员工完成什么事件与应完成什么事件应有明确的界限。②每份工作均在一定程度上与人、事、信息相关。③事件需要用体能完成，信息需要思考才能处理，而对于人的管理则需要运用人际关系方法。④尽管员工的行为或他们所执行的任务非常多样，但所要完成的职能是非常有限的。优点：对工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估非常有用缺点：撰写起来非常费力费时，对于员工必备条件的描述也并不准确（3）弗莱希曼工作分析系统法认为能力是引起个体绩效差异的原因，主要是对工作有关的52种能力进行评价二、工作分析的方法和步骤20%10%1.定量的方法（4）关键事件法实际操作步骤如下：①把每一关键事件打印在卡片上。②多位有经验的工作分析者对所有卡片进行分类，对那些分类有争议的事件进行讨论，直到取得一致意见。③对类别予以明确的概括和定义。④资格条件比值。（5）工作分析计划表法结合了定性和定量两种方法实施时，要由专业的工作分析人员负责收集信息二、工作分析的方法和步骤20%10%（一）工作分析的方法2.定性的方法定性的方法主要是一些传统的方法，包括观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法等。这类方法收集的信息多以定性为主，叙述较多，带有较强的主观色彩。（1）观察法在运用常用的非参与性观察法时，应坚持以下原则:①观察员的工作应相对稳定，即在一定时间内，其工作内容、程序对工作人员的要求没有明显的变化。②要注意工作行为本身的代表性。③观察人员尽可能不要引起被观察者的注意和干扰他们的工作。④观察前要有详细的观察提纲和行为标准。观察法适用于大量标准化、周期较短的以体力活动为主的工作。二、工作分析的方法和步骤20%10%2.定性的方法（2）工作实践法由工作分析人员亲自从事所需研究的工作，以收集相关信息的方法。优点：能够获得第一手资料，可以准确地了解工作的实际过程，以及在体力等方面对任职者的要求。只适用于短期内可以掌握的工作或者内容比较简单的工作，如餐厅服务员，不适用于需要进行大量训练和存在危险的工作。（3）访谈法优点：能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。缺点是被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲。访谈的一般过程可以分为４个阶段：准备阶段、开局阶段、过程控制阶段、结束阶段。二、工作分析的方法和步骤20%10%2.定性的方法（4）问卷调查法优点：获得信息速度快;结构性问卷所获取的信息比较规范化、数据化，因而便于统计分析。缺点：问卷结构及事先应提出什么问题难度较大，比较费工;不易了解接受问卷调查者的工作态度与工作动机等较深层次的内容。（5）工作日志法由任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位；确定工作职责、工作关系及劳动强度等方面的信息。优点：收集的信息比较全面。缺点：使用范围较小，信息整理量大，归纳工作繁琐。二、工作分析的方法和步骤20%10%明确工作分析的意义、目的、方法、步骤向有关人员宣传、解释建立良好的人际关系组成工作小组确定调查和分析对象的样本确定工作的基本难度准备阶段编制各种调查问卷和提纲灵活运用各种调查方法广泛收集有关工作的特征及需要的各种数据。重点收集工作人员必需的特征信息做出等级评定。调查阶段工作名称分析，包括工作特征的分析与概括、名称的选择与表达工作环境分析，包括对物理环境、安全环境与社会环境的分析从事工作者资格条件分析分析阶段根据规范和信息编制工作描述和工作说明书。完成阶段二、工作分析的方法和步骤（二）工作分析的步骤1.工作说明书的内容工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所做的统一规定。工作说明书的内容主要包括工作描述和岗位规范。三、工作说明书的编写（一）工作说明书的内容和作用1.工作说明书的内容（1）工作描述工作描述主要包括：工作职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、工作条件和环境、工作时间、绩效考评（2）岗位规范岗位规范主要包括：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范按岗位规范的具体内容分类，岗位规范的形式包括管理岗位知识能力规范、管理岗位培训规范、生产岗位技术业务能力规范、生产岗位操作规范。三、工作说明书的编写20%10%2.工作说明书的作用对员工进行目标管理。为招聘、录用员工提供依据。绩效考核的基本依据。为企业制定薪酬方案提供依据。员工教育与培训的依据。为员工晋升与开发提供依据。（二）工作说明书的编写要求清楚。准确。实用。完整。统一。专业化。三、工作说明书的编写20%10%请替换文字内容请替换文字内容，点击添加相关标题文字，修改文字内容，也可以直接复制你的内容到此。准备阶段组建编写小组组建领导小组定稿阶段领导小组：综合性全面审核，提出审核意见确定修订的内容编写小组再次修订后，将工作说明书定稿。编写阶段设计框架组织培训编写审核与修订阶段部门负责人：初步审核，发现问题。编写小组：提供审核技术和办法，解决技术问题，收集审核意见，进行修订。三、工作说明书的编写２.工作说明书的编写步骤结合工作流程编写“履行职责”：在搞清楚工作链相互关系的基础上，在描述职责任务时加入目的赞语，也就是加入工作输入和工作输出。“输入的对象和内容+动词+宾语+输出的对象和内容+目的状语”企业越来越重视岗位规范，尤其是其中的能力要求和素质要求，以“胜任素质模型”为主要标志的新的招聘标准正在逐步形成。（四）工作说明书的更新随着企业内部与外部环境的改变，工作说明书必须做出必要的修订与调整。企业可以将工作说明书与人员招募、晋升与调动整合。在现今的组织中，人力资源管理也扮演着策略性的角色，能够对组织所设定的目标与策略提供专业的建议。三、工作说明书的编写20%10%（三）工作说明书的发展趋势任务二组织结构设计TASK0202企业的经营职能和管理职能的设计职能设计设计激励制度，对管理人员进行激励，包括正激励和负激励激励设计协调方式的设计协调设计管理规范的设计一、组织结构设计的内容和原则（一）组织结构设计的内容管理人员的设计规范设计框架设计简单来说，框架设计的内容就是纵向的分层次、横向的分部门。人员设计20%35%55%10%任务目标原则组织结构设计要以事为中心，因事设机构、设职务、配人员。人与事要高度配合，不能以人为中心，不能因人设职，不能因职找事。专业分工原则把实现任务目标所需要的全部活动划分成各种基本作业。把各种基本作业，按其职能要求分配给这方面的专业人员。管理层次原则管理层次是指组织结构分设的自上而下或自下而上的管理阶梯。在总量一定的情况下，管理层次和管理幅度呈反向变化。责权对等原则权力是在规定的职位上行使的权力。责任是在接受职位、职务后必须履行的义务。在任何工作中，权与责必须大致相等。一、组织结构设计的内容和原则（二）组织结构设计的原则有效管理幅度原则有效管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。命令统一原则严格实行“一元化”的联系业务流程是指企业生产经营活动在正常情况下不断循环流动的程序或过程业务流程包括主导业务流程和保证业务流程业务流程的总体设计岗位是业务流程的节点，又是组织结构的基本单位。由岗位组成车间、科室，再由车间、科室组成各子系统，进而由子系统组成企业的总体结构。按照优化原则设计岗位岗位是工作的转换器，就是把输入的业务，经过加工转换为新的业务输出。通过输入和输出，从时间、空间和数量上把各岗位纵横联系起来，形成一个整体规定岗位的输入、输出和转换定质就是确定本岗位需用人员的素质。定量就是确定本岗位需用人员的数量。岗位人员的定质与定量二、组织结构设计的程序是指按照业务流程的连续程度和工作量的大小来确定岗位形成的各级组织结构设计控制业务流程的组织结构下面5个步骤，既有区别又有联系，必须经过不断反复地平衡和修正，才能获得最佳效果。直线制组织结构的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。这种组织结构一般只适用于规模小、生产过程简单的企业。三、常见的组织结构类型20%10%（一）直线制组织结构职能制组织结构是在总经理下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。由于这种组织结构形式有明显的缺陷，现代企业一般不采用。三、常见的组织结构类型20%10%（二）职能制组织结构直线职能制组织结构的特点是：职能参谋部门拟订的计划、方案及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。直线职能制组织结构是现实中运用最广的一个组织形态。三、常见的组织结构类型20%10%（三）直线职能制组织结构事业部制组织结构是指以某个产品、地区或顾客为依据将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动担有统一领导的职能。三、常见的组织结构类型20%10%（四）事业部制组织结构所谓模拟，就是要模拟事业部制组织结构的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个生产单位。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。三、常见的组织结构类型20%10%（五）模拟分权制组织结构矩阵制组织结构是由职能部门和为完成某一临时任务而组建的任务小组组成的，具有双道命令系统的现代企业组织结构。矩阵制组织结构的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，矩阵制组织结构也适用于一些重大攻关任务，企业可用来完成涉及面广、临时性、复杂的重大工程任务或管理改革任务。特别是适用于以开发与实验为主的单位。三、常见的组织结构类型20%10%（六）矩阵制组织结构任务三胜任素质模型TASK0303一、胜任素质模型的基本概念和构成要素（一）胜任素质模型的基本概念胜任素质模型又称胜任力模型或胜任能力素质模型，它是指个人在特定组织的特定岗位，为完成工作任务、达成绩效目标所应具备的一系列不同能力素质的组合。该模型的内核是员工在达成组织目标的过程中所表现出来的个性特征、知识和能力的集合，这些主要包括知识技能、自我形象与社会角色、个性与内驱力等。胜任素质模型可以判断并发现导致绩效差异的关键驱动因素，从而使其成为改进与提高绩效的基点。态度态度是一个人的自我形象、价值观及社会角色综合作用外化的结果,它会根据环境的变化而变化。知识知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。动机动机是指推动个人达到一定目标而采取行动的内驱力。社会角色社会角色是指个人对于其所属的社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认知。自我形象与价值观自我形象是个人自我认知的结果,它是指个人对自身的看法与评价。一个人对自我的评价主要来自将自身与他人的比较,而比较的标准即他们所持有的价值观。个性个性表现出来的是一个人对外部环境与各种信息等的反应方式、倾向与特性。（二）胜任素质模型的构成要素一、胜任素质模型的基本概念和构成要素技能技能是指一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一个特定领域需要的技术与知识的掌握情况。根据职位要求,分别从该职位绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查,对企业现有的人员进行评价与判断选定分析效标样本获取样本数据的方法有行为事件访谈法、专家小组评议法、问卷调查法等,最常用的是行为事件访谈法。获取样本数据要对收集的数据资料加以分析,从而确认区分杰出表现者与一般表现者的胜任素质,这个过程包括成立假设、主体分析或概念形成等环节。数据处理分析通过对数据处理分析的结果进行整理归纳,建立初步的胜任素质模型。建立初步的胜任素质模型二、胜任素质模型的构建步骤制定一些客观明确的标准与规则,用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的,什么样的绩效是较差的。明确绩优标准一方面,可以通过与相应职位的任职者及其上级进行讨;另一方面,还可以通过胜任素质模型的实践应用来检验胜任素质模型的评估与确认工作分析具有更强的工作绩效预测性,使“人-职位-组织”匹配成为企业获取竞争优势的一条关键途径。员工职业生涯规划与职业发展帮助员工了解其个人特质与工作行为特点及发展需要,指导员工制定符合个人特征的职业发展规划,员工培训对组织中不同层次的员工,其胜任力培训的内容应该有不同的侧重。绩效管理将胜任素质模型应用于企业绩效管理,需要建立公正的、具有发展导向和战略性的绩效管理体系。人才甄选挑选的是具备胜任素质模型要素和能够取得优异绩效的人,而不仅仅是能做这些工作的人。三、胜任素质模型在人力资源管理中的应用感谢观看工作领域四员工招募与甄选1员工招聘2选拔录用3招聘与选拔录用的评估内容任务一员工招聘TASK01011.员工招聘的含义员工招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内部或外部发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空缺的活动。一、员工招聘概述（一）员工招聘的含义与作用20%35%55%10%有助于改善组织的劳动力结构与质量以组织战略目标和战略计划为基础，根据人力资源计划确定人员需求数量和根据工作分析确定所需人员的质量，然后在一定的时间和地点招聘所需要的员工有助于员工充分发挥自身能力通过招聘使组织外的劳动力能更多地了解组织；帮助员工找到适合自己的工作，降低人员任职后离职的可能性有助于提高组织的管理效率员工招聘是一项有成本的管理活动。有助于提高组织的知名度员工招聘过程中运用的大量招聘广告，能使外界更多地了解组织，从而提高组织的知名度。一、员工招聘概述2.员工招聘的作用1.外部因素经济因素政府管理与法律控制2.企事业内部因素空缺职位的性质。企事业组织的性质企事业组织的形象3.应聘者个人的资格与偏好一、员工招聘概述（二）员工招聘的制约因素员工招聘的来源是指能够发现具备符合资格要求的员工的途径和地方。内部招聘的优势：准确性高；适应较快；激励性强；费用较低。内部招聘的缺点：因操作不公而产生内部矛盾；组织内部缺少人才流动，不利于创新。外部招聘的优势：新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法；激发原有员工的斗志和潜能；外部挑选的余地大；一种很有效的信息交流方式。外部招聘的缺点：磨合期会比较长；外部招聘成本高；决策风险大；有时会打击现有工作人员的积极性。一、员工招聘概述20%10%（三）员工招聘的来源总体来说，与传统的员工招聘相比，现代员工招聘有以下特点。双向选择性。除了强调应聘者的技术、知识和能力满足组织的需求外，还要求应聘者的人格、兴趣和爱好应适合工作说明书、组织文化和价值观等。应聘者更多地考虑组织环境、组织技术、组织发展及能否发挥自己的潜能等因素。传统招聘中的应聘者则更多地考虑经济方面。传统的员工招聘，其决策与实施完全由人事部门负责，用人部门完全处于被动地位。现代员工招聘中，用人部门起决定性作用，人力资源部门只在其中起组织、服务和监控作用。现代员工招聘注重从组织内部发现、挖掘人才，重视组织内部人力资源的开发和利用。传统的员工招聘则把重点放在从组织外部寻找人才、引进人才。一、员工招聘概述20%10%（四）员工招聘的特点需要考虑的3个因素：企业战略目标、部门的人力需求、岗位的重新评估。制订招聘计划职位描述的内容通常包括：岗位职责和任职要求。编写职位描述在发布招聘信息时应注意的3个方面：信息发布的范围取决于招聘对象的范围；招聘信息应尽早发布；向特定层次的人员发布招聘信息。发布招聘信息应聘申请通常有两种方式：信函申请；直接在网上填写申请表或到单位填写申请表。应聘者提出申请二、招聘的程序招聘制度主要包括：招聘总则、招聘原则、招聘职责、招聘计划、招聘流程、试用期管理、招聘评估、附则。确定招聘制度主要包括4个方面：硬性指标；简历是否完整、书写是否规范；离职原因；查看求职者工作时间的衔接性。应聘资料初步筛选优点：它们作为专门机构，具有先进的技术和庞大的人才信息库专门机构作为第三者介入，可以保证雇佣方排除私人纠葛，公事公办，依标准招聘从这些机构可以直接获取应聘人的有关资料，如学历、教育、工作经历、求职意愿等，可以节省招聘时间缺点：有些职业介绍所或人才交流中心可能管理不够规范、人才库不全面成功率较低，难以招到优秀的人才企业还需要付给这些机构一定的费用三、招聘的方法20%10%（一）通过专门机构推荐用以招聘的广告有以下4种形式。报纸广告：最便宜且传播范围最广的广告形式。增大了错误选择的可能性，并加大了企业筛选的工作量；但某些专业性报纸往往能吸引一些在就业技能、教育和求职定位上非常相似的应聘者。杂志广告：具有广告效果留存时间长、广告信息容量较大等优点。但缺乏时间上的灵活性，它们的出版日期可能要比发行日期早几周。电视、广播广告：优点是时效性强、传播范围广、受众多。不足是费用较高，留存的时间短，信息容量小。其他渠道：其他可利用的媒体还包括广告牌、网络、传单等。广告牌留存时间长，网络广告信息容量大，但这两种方式都受到传播范围的限制。传单广告可以有目的地集中分发，对象性强，但它的影响范围小，工作量大。三、招聘的方法20%10%（二）利用招聘广告募集优点：应聘目标群明确，人员素质较高，应聘者的背景真实、可信度高由于招聘的时间确定，企业可以有计划地进行招聘录用缺点：只能在固定时间招聘，不能临时录用相对于大企业，中小企业处于较为不利的位置。三、招聘的方法20%10%（三）校园招聘优点：可以在短时间内吸引大量求职者，并且目标群明确单位雇佣成本较低缺点：参加的企业众多，单一企业往往很难脱颖而出难以做到与每个应聘者都进行面谈，所以往往会通过简历进行大比例的筛选，但这样可能会漏掉一批合格的应聘者。三、招聘的方法20%10%（四）工作招聘会优点：减低搜寻、广告和其他相关的费用，使招聘成本显著降低在职员工往往对应聘者的素质有较好的了解留任率较高缺点：容易造成员工的同质性过高，妨碍员工的多样化进程，并容易在企业中形成小团体（六）员工引荐适用于组织招聘有经验的专业人员和管理人员；一般不为个人服务，而是定位在对中、高层管理人员和高级技术人员的招募收取的费用通常按被录取员工在第一年报酬金额的20%~30%提取三、招聘的方法20%10%（五）员工引荐一些合格的求职者会主动到名誉较好的企业申请工作。由于应聘者对这些企业很有好感，因此他们往往会有较高的工作满意度和企业忠诚度，离职的可能性低。无论哪种方式，应聘者都应提供以下个人资料：应聘申请表，必须说明应聘的职位个人简历，着重说明学历、工作经验、技能、成果、个人品格等信息各种学历的证明，包括获得的奖励证明原件及复印件身份证原件及复印件三、招聘的方法20%10%（七）自荐求职者任务二选拔录用TASK0202因事择人，知事识人任人唯贤，知人善用公平竞争，择优录取严爱相济，指导帮助一、选拔录用的原则和意义（一）选拔录用的原则选拔录用应包括评价应聘者的知识、能力和个性，预测应聘者未来在企业中的绩效。选拔录用要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行。选拔录用由人力资源部门和领导部门共同完成，最终录用的决策也是由领导部门做出的。20%35%55%10%选拔录用关系到组织的生存和发展招聘选拔的结果主要表现为组织是否能获得所需要的优秀员工，而人才是组织生存发展的第一要素。选拔录用影响员工的流动和稳定减少组织的人员流动;做好人员的选拔录用工作是保证求职者在人才市场和劳务市场上公平竞争、合理就业的重要措施。选拔录用直接影响人力资源开发与管理的费用有效的选拔录用工作能使组织聘用活动本身的费用支出既有限又有效，；也可以减少组织培训与能力开发的费用支出选拔录用能提高组织的劳动生产率做好人员选拔录用工作是提高职工劳动生产率的前提。一、选拔录用的原则和意义（二）选拔录用的意义知识技能测试是了解应聘者是否具备应聘者岗位所需要的特定知识与技能。知识技能测试可以用纸笔进行答卷考试，如外语。知识技能测试心理测试就是通过一系列的科学方法来测量测试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。心理测试综合知识测试专业知识测试辅助技能测试心理测试的原则心理测试的类型心理测试的形式二、选拔录用的程序（一）笔试1.面试的含义面试是在特定场景下进行的面试是一种精心设计的考试活动面试以考官与应试者面对面地观察、交谈等双向沟通方式为主要手段，面试以谈话和观察为工具，以语言行为和非语言行为为媒介，突出“问”“听”“察”“析”“判”的综合性特色面试主要测评应试者能力素质、个性品质等要素，可以考查到笔试等测评甄选手段难以考查到的内容。二、选拔录用的程序20%10%（二）面试面试是逐个持续进行的。时间的持续性面试成绩的评定易受到主观性因素的各种干扰，受到个人主观印象、情感和知识经验等诸多因素的影响评价的主观性以谈话和观察为工具，具有“问”“听”“察”“析”“判”的综合性特色工具的综合性但考官测评应侧重个别特征，面向所有的应试者逐个测评。对象的单一性具体体现在：面试试题的不可预测性；面试测评要素的不确定性；面试方法的可变性。内容和方法的灵活性面试是考官和应试者之间的一种双向沟通过程。交流的直接互动性二、选拔录用的程序2.面试的特点综合操作式压力面试结构面试和半结构面试小组面试二、选拔录用的程序3.面试的类型依序面试逐步面试单独面试与集体面试答辩会请替换文字内容请替换文字内容智力测验职业兴趣测验能力倾向测验人格测验公文筐测验无领导小组讨论角色扮演管理游戏即兴发言《应聘人员登记表》二、选拔录用的程序（三）其他甄选方式简历筛选心理测验评价中心技术任务三招聘与选拔录用的评估TASK03031.数量评估通过数量评估，分析在员工录用数量上满足或不满足需求的原因，有利于找出各个招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作。同时，通过录用员工数量与招聘计划数量的比较，可以为人力资源规划的修订提供依据。数量评估计算公式：录用比=录用人数÷应聘人数×100%招聘完成比=录用人数÷计划招聘×100%应聘比=应聘人数÷计划招聘人数×100%一、招聘与选拔录用评估的内容20%10%（一）数量与质量评估2.质量评估录用员工的质量评估，实际上是对录用员工在员工选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续可以根据招聘的要求和工作分析中得出的结论，对录用员工进行等级排列来确定其质量，其方法与绩效考核方法类似；录用比和应聘比也在一定程度上反映了录用员工的质量。一、招聘与选拔录用评估的内容20%10%1.招聘成本招聘总成本由直接成本（包括招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用）和间接费用（包括内部提升费用、工作流动费用）两部分构成。招聘单位成本是指招聘总成本与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低;相反，则意味着招聘单位成本高。2.成本效用评估成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析，主要包括招聘总成本效用分析、招聘成本效用分析、人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析等。一、招聘与选拔录用评估的内容20%10%（二）成本效益评估成本效用评估的计算公式：总成本效用=录用人数÷招聘总成本招聘成本效用=应聘人数÷招聘期间费用人员选拔成本效用=被选中人数÷选拔期间费用人员录用效用=正式录用人数÷录用期间费用3.招聘收益成本比招聘收益成本比既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益相对于成本越高，则说明招聘工作越有效。招聘收益成本比的计算公式：招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值÷招聘总成本一、招聘与选拔录用评估的内容20%10%（二）成本效益评估信度与效度评估是对招聘过程中所使用方法的正确性与有效性进行的检验，只有信度和效度达到一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的依据，否则将误导招聘人员，影响其做出正确的决策。1.信度评估信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。内在一致性系数是指把同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考查，各部分所得结果之间的一致性。此外，还有评分者信度，是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。一、招聘与选拔录用评估的内容20%10%（三）信度与效度评估2.效度评估效度即有效性或精确性，是指实际测试到应聘者的有关特征与想要测试的特征的符合程度。内容效度即测试方法，它能真正测出想测的内容的程度。预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。同侧效度是指对现在员工进行某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度很高。一、招聘与选拔录用评估的内容20%10%有利于组织节省开支有利于提高招聘工作质量检验招聘工作的有效性检验招聘工作成果与方法的有效性程度二、招聘评估的作用成本与效益核算录用员工数量评估录用员工质量评估招聘信度和效度的评估感谢观看工作领域五员工培训与职业生涯规划1员工培训与员工开发2员工培训需求分析3请替换文字内容4请替换文字内容目录任务一员工培训与员工开发TASK0101员工培训是指企业有计划地实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。员工培训是使员工在现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动，以及个性和能力的测评等活动。员工开发活动以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。一、员工培训与员工开发的比较（一）员工培训与员工开发的概念一、员工培训与员工开发的比较20%10%（二）员工培训与员工开发的区别20%35%55%10%提高员工的职业能力员工培训的目的就是提高员工的职业能力，使其更好地胜任现在及将来的工作，取得好的工作绩效，为员工的晋升和收入的提高提供机会。改善企业的工作质量提高员工素质、职业能力，改进工作态度和提高劳动技能水平，增强岗位意识和责任感。这些都将直接提高和改善企业的工作质量。增加企业的竞争优势使员工能及时掌握新知识和技术，为企业创造更多的效益，更好地为企业服务，增加企业的竞争优势。满足员工的实现自我价值使员工能更好地胜任现有的工作；且更能接受具有挑战性的工作和任务；提高员工的归属感二、员工培训的作用和原则（一）员工培训的作用讲究实效原则服务于企业的战略规划二、员工培训的作用和原则结合员工的年龄、知识和能力等实际情况，明确培训目标员工培训的目标是企业为满足某种需要而对员工实施培训，以达到预期目的。树立清晰的目标（二）员工培训的原则服务于企业的战略规划立足于企业的长远发展请替换文字内容请替换文字内容脱产培训：员工脱离工作岗位，专门去各类培训机构或院校接受培训。半脱产培训：是脱产培训与不脱产培训的一种结合。知识培训：它是企业培训中的第一个层次，也称认知能力的学习技能培训：它是企业培训中的第二个层次，是培训员工某项技能的操作能力态度培训：它是企业培训中的第三个层次，又称态度学习。它主要涉及对员工的价值观等内容和项目的培训。思维培训：它是企业培训中的第四个层次，主要任务是改变员工固有的思维模式心理培训：它是企业培训中的第五个层次，主要任务是开发员工的潜能三、员工培训的类型和方法（一）培训的类型按照培训与工作的关系划分按照培训内容划分1.讲授法这种方法属于传统培训方式，是指培训师通过语言表达，系统地向员工传授知识，期望员工能记住其中的重要观念与特定知识。2.工作轮换法这种方法是指让员工在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。3.工作指导法这种方法由一位有经验的技术能手或直接主管人员，在工作岗位上对员工进行培训。这种方法不一定要有详细、完整的计划，其应用广泛，可用于基层生产工人。三、员工培训的类型和方法20%10%（二）员工培训的方法（各种方法的优缺点见课本表5-1-2）4.研讨法这种方法比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。5.视听技术法这种方法是指利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。6.案例研究法这种方法是向培训对象提供一些描述完整的经营问题或组织问题的案例，让员工分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案。这种方法广泛应用于企业管理人员（特别是中层管理人员）的培训。三、员工培训的类型和方法20%10%（二）员工培训的方法7.角色扮演法这种方法是指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高员工处理各种问题的能力。这种方法比较适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工。8.操作示范法这种方法是指培训师现场向员工讲授操作理论和技术规范，并按照岗位规定的标准、程序进行示范表演，员工当即跟随演练，培训师进行指导，直到学员的操作符合标准。这种方法比较适合员工的技能培训。三、员工培训的类型和方法20%10%（二）员工培训的方法9.团队建设法这种方法多用于提高小组或团队绩效的培训，旨在提高员工的技能和团队的有效性。10.内部网络培训法这种方法主要是指企业通过内部网，将文字、图片及影音文件等培训资料放在网上，形成一个网上资料馆、网上课堂，供员工进行课程的学习。三、员工培训的类型和方法20%10%（二）员工培训的方法任务二员工培训需求分析TASK0202培训需求分析是指通过对企业及其员工的目标、技能、知识等方面进行系统的鉴别与分析，寻找员工现有状况与应有状况的差距，以确定是否需要培训及培训内容的一系列活动过程。做好员工培训需求分析，对于准确把握公司内部员工培训脉搏，有效提高员工队伍整体素质，实现公司大变革、大发展有着极其深远的意义。一、员工培训需求分析的内容员工个体分析是指以员工个体作为企业员工培训需求分析的对象，分析员工个体现有状况与应有状况之间的差距，并在此基础上确定员工个体的培训需要及培训内容。1.企业管理人员培训需求分析一个重要方面是绩效分析，一般通过绩效评估的方式进；另一个重要方面是对管理人员专业知识、业务能力进行分析。2.企业操作工人培训需求分析企业操作工人培训需求分析是指对照本工种初、中、高级工的《操作规程》和《岗位规范》标准的应知应会内容，同工人现有的技术水平、工作态度、责任心做比较，寻找在本工种应知应会方面的差距，以此来确定操作工人的培训需求。一、员工培训需求分析的内容20%10%（一）员工个体分析企业组织分析是指通过对企业完成某一项任务所需的知识、技能状况同现有状况的差距的分析，来确定组织的培训需要及培训内容。1.确定组织目标确定组织目标是确定企业完成某一项任务所需的知识、技能标准。一般来说，组织目标决定培训目标，培训目标为组织目标的实现服务。在培训需求分析中，组织目标应该尽可能详细具体。2.做好人力资源分析主要是指对照组织目标，对组织内现有人力资源状况进行分析，包括人员的数量、质量、结构等方面。3.寻求解决办法要快速制订培训计划，为公司现有员工提供培训指导，为完成新的工作任务做准备。一、员工培训需求分析的内容20%10%（二）企业组织分析确认差距，明确目标有利于促进企业各方达成共识选择办法，解决问题为培训成本分析提供依据二、员工培训需求分析的意义有利于进行前瞻性预测分析组织需求分析个人需求分析组织层面的分析：涉及影响培训效果的有关组织的各个方面，包括组织目标分析、组织资源分析、组织特征分析及环境影响分析等。工作层面的分析：通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作所必需的条件，找出差距。从组织方面分析：从员工的实际状况角度出发，分析现有情况与工作要求之间的差距，以形成培训目标与培训内容的依据。从个人方面分析；是员工个人对增强自身竞争能力，进行自我“充电”的需求。三、员工培训需求分析的角度和方法（一））员工培训需求分析的角度要求调查者亲自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况，通过与员工一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解他们在工作中遇到的问题。观察法是指通过将一系列的问题编制成问卷，发给培训对象填写之后再收回分析，以此来获得有关需求信息进行分析的方法。问卷法是指调查者针对某一特定目的，通过与调查对象面对面谈话的方式了解情况，收集所需要资料的方法。访谈法是指采用一套标准的统计分析量表，对企业人员的技术、知识、观念、素质等进行评价的方法，根据评价结果来确定培训需求。测验法三、员工培训需求分析的角度和方法（二）员工培训需求分析的方法是指在员工工作的过程中，通过观察记录组织内部或外部发生的对员工或客户影响较大的事件，以此来收集信息，确定培训需求的方法。关键事件法主要采用员工自愿申报的方式进行。也有企业先采用问卷的形式调查培训需求状况，从上而下地收集培训需求信息。收集培训需求信息筛选的标准主要是看该需求是否符合企业的年度经营目标及培训计划。审查培训需求以年度培训计划作为指导，将通过审查后的培训需求作为重要参考，进行培训方案的编制。编制培训方案企业的人力资源部将编制好的培训方案上报至总经理处，等待总经理审批。报审四、员工培训需求分析的流程主要包括：本年度企业计划参与培训的员工人数及其职位分布状况、用于培训的预算经费、可能会涉及的培训课程内容、需要达到的培训目标等。制订年度培训计划任务三员工培训方案的设计、实施及评估TASK0303培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训方法，以及培训场所与设备的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南。一份详尽的培训需求分析使能够勾画出培训方案的大概轮廓。一、员工培训方案的设计为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。培训方法的选择培训场所包括教室、会议室、工作现场等。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需投影仪、录像机等。培训场所与设备的选择培训目标是培训方案实施的导航灯。培训目标的设置在下面两种情况下，必须进行培训补救。（1）由于劳动力市场紧缺、行政干预或其他原因，招聘了不符合要求的员工。（2）招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用时其表现却不尽如人意的员工。培训日期的选择培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为受训者。确定受训者内部资源包括组织领导、具备特殊知识和技能的员工:外部资源包括专业培训人员、学校、公开研讨会、学术讲座等。培训指导者的选择一、员工培训方案的设计培训内容的选择但一般来说，培训内容包括3个层次，即知识培训、技能培训和素质培训包括将培训的时间、地点及注意事项通知受训者，保持与培训讲师的联系，准备并印制课程所需的材料，检查培训设施等。课前准备工作包括学员的登记注册；保持与培训讲师、学院的积极联系，进行动态管理；提供全部后勤支持。课程进行中包括分发评估资料（调查问卷、效果反馈表等），收集有关信息；整理受训人员档案。课程结束后二、员工培训方案的实施及评估（一）培训方案的实施请替换文字内容请替换文字内容内容效度：指培训方案的各组成部分是否合理、系统化反应效度：是指受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣、是否能满足受训者的需要学习效度：是指传授的信息是否能被受训者吸收培训效果评估的指标有以下5个：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率培训效果信息的整理与分析：对收集到的信息进行分类，并根据不同的评估内容进行信息归档。制作一些表格对信息进行统计二、员工培训方案的实施及评估（二）培训方案的评估及完善从培训方案本身从受训者的角度从培训实际效果看看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致任务四职业生涯规划TASK0404职业生涯是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生经历的所有职业发展的整个历程。职业生涯规划需要主体将个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，从而确定个人的事业目标然后选择实现这一目标的职业;接着编制相应的工作、教育和培训的行动计划，并对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理安排。一、职业生涯规划的含义和特性（一）职业生涯规划的含义个体不同，加上客观环境的影响、制约，致使每一个人的职业生涯历程与他人差异明显，具有显著的“个性”。独特性社会属性是人的本质属性。个人的职业或工作与生活紧密结合在一起，难以分开，而且随着个体工作经历的变化，其人生会发生整体变化。整合性规划要有事实依据，并非美好幻想或不着边际的梦想，否则将会延误职业生涯规划的良机。。可行性个人的职业生涯都是个体与他人、个体与环境、个体与社会互动的结果。在个体的主观选择与社会环境客观因素的互相影响、共同作用下，个体的职业生涯才得以形成。互动性人生的每个发展阶段都应该能够持续地衔接，具有连贯性。连续性规划未来的职业生涯目标会牵涉多种可变因素，因此规划应有弹性，以提高其适应性。适应性一、职业生涯规划的含义和特性适时性各项主要活动何时实施、何时完成，都应有时间和时序上的妥善安排，以作为检查行动的依据。（二）职业生涯规划的特性探索阶段（15~24岁）确立阶段（25~44岁）维持阶段（45~65岁）下降阶段（退休临近）二、职业生涯发展阶段成长阶段（出生到14岁）请替换文字内容请替换文字内容社会阶层经济发展水平社会文化环境价值观念政治制度和氛围地理环境行业环境企业内部环境健康性别教育年龄心理三、职业生涯规划的影响因素（二）培训方案的评估及完善个人因素环境因素社会因素STEP1STEP2STEP3STEP4自我评估主要内容是与个人相关的所有因素，包括兴趣、个性、能力、特长、身体状况、学识水平、思维方式、价值观、情商及潜能等。外部环境分析即评估和分析环境条件的特点、发展与需求变化趋势，自己与环境的关系，以及环境对自己的有利条件与不利条件等。目标确立先结合自身条件和现实环境，选择终极目标和长期目标，然后通过目标分解，分化为符合阶段目标要求的中期目标、短期目标。策略实施内容包括职业生涯发展路线设计、教育培训安排、实践计划等。四、职业生涯规划的设计及意义STEP5根据反馈的情况及时反省、修正规划目标，并调整行动方案。反馈修正（一）职业生涯规划的设计1.职业生涯规划的步骤职业生涯规划的步骤完成以后，就要进行职业生涯规划书的编写。规划书的内容应该包括步骤涉及的各个方面，也可以再进行具体的细化，如期望从事的工作及该工作对人的要求、期望工作所需要的专业技能水平及资质、设置的目标期限、职业生涯评估等内容。职业生涯规划书的编写格式大同小异，但主要方面应涵盖在内。四、职业生涯规划的设计及意义20%10%2.职业生涯规划书择己所爱择己所利择己所长择世所需四、职业生涯规划的设计及意义（二）职业生涯规划的基本原则1.职业生涯规划对社会发展具有重要意义有助于实现社会人力资源的优化配置。有助于调动人的积极性，提高工作效率。有助于促进和谐社会的构建。2.职业生涯规划对个人职业发展具有重要意义评估职业现状，发现目前职业生活中的优势和不足，正确认识自我、评价自我，进而明确职业发展目标。依据主观意愿及客观条件，全面、合理地制定职业目标，使其具有一定的科学性和可操作性。设计职业发展路线，把握重点，并提出切实可行的方案，指导职业发展。利用反馈信息，评价目前取得的成绩和存在的不足，及时修订方案，使职业生涯在调整中向前发展。四、职业生涯规划的设计及意义20%10%（三）职业生涯规划的意义感谢观看工作领域六绩效管理与考核1绩效管理的概念2绩效管理的程序3绩效考核技术内容任务一绩效管理的概念TASK0101绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到提高公司绩效的效果。绩效管理首先要解决以下3个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不但强调结果导向，而且重视达成目标的过程。一、绩效管理的含义20%10%绩效数据应与考核时段相吻合重视时效性原则科学强调相关的考核标准和程序必须符合事物的规律简便要求减少不必要的程序和指标，把主要精力放在影响企业效益的关键领域上科学简便原则客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观；公正即不偏不倚客观公正原则沟通对对员工的工作情绪、部门组织气氛、主管与下属的关系都有很大的影响沟通是达成考核目标的催化剂重视沟通原则绩效管理在整个企业管理工作中是一件政策性很强的工作。绩效管理制度应该被严格遵照执行。严肃性原则实绩是指员工通过主观努力所得到的劳动成果，包括产品数量、质量、服务对象的满意度等应该重视结果、行为，而非员工的个人特质。注重实绩原则二、绩效管理的原则20%35%55%10%实现企业的经营目标绩效管理的目标是根据企业的发展战略来制定的，通过将企业的战略目标层层分解为部门和员工的目标，确定部门和个人的绩效目标。满足员工的需求如果没有考核或考核不