管理学原理(第四版)整版

（第四版）完整版PPT课件管理学原理管理与管理者1.1管理1.2管理者及其技能01第1章学习目标：通过本章的学习，重点掌握管理与管理者的基本内涵；了解管理活动的特点、管理职能、管理的科学性与艺术性的关系；一般了解管理活动与管理学的差异；深刻理解管理者与操作者、管理者与领导者的差异，管理者的角色，成功管理者与有效管理者的异同等。1.1管理01第1章

1．1．1管理的含义1）什么是管理我们认为管理是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。这一定义包含以下几层意思：（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有组织的群体活动过程。（2）管理过程是由基本职能构成的，这些基本职能包括计划、组织、领导和控制。（3）管理的对象是组织的各类资源。（4）管理活动是在一定的环境背景下进行的。2）为什么要管理（1）管理是人类社会最基本、最重要的活动之一。（2）管理促进了人类社会的进步，科技的发展。（3）管理活动有助于提高组织的效率。

1．1．2管理的特性

管理的特性有以下几点

1）管理的自然属性和社会属性管理的自然属性和社会属性也被称为管理的二重性。通常，我们把上述管理的指挥劳动称为管理的自然属性。而管理中的监督劳动被认为是社会属性。

（1）管理的自然属性管理的自然属性和社会属性也被称为管理的二重性。通常，我们把上述管理的指挥劳动称为管理的自然属性。而管理中的监督劳动被认为是社会属性。了解管理的自然属性和社会属性可以使我们更好地了解管理的特性。（2）管理的社会属性“监督劳动”：这种管理活动是同生产关系直接相联系的，是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质决定的，是维护社会生产关系和实现社会生产目的的重要手段。管理要体现生产资料所有者的意志，维护所有者的利益，为巩固和发展一定的生产关系服务，从而表现管理的社会属性。管理的社会属性，主要取决于生产关系的性质，并随着生产关系性质的变化而变化，因而它是管理的特殊属性，在不同的社会生产关系条件下表现出管理的个性。2）管理的科学性和艺术性（1）管理的科学性①管理具有系统性。②管理方法具有科学性。③管理已经形成了完整、独立的学科。

（2）管理的艺术性第一，管理需要不断提高升华。第二，管理活动的核心是管理者。第三，管理活动中的影响因素是不断变化的，不仅有确定的因素，还有非确定的因素；不仅有相对稳定的因素，还有突发性、偶然性的因素。第四，管理具有实践性。3）管理的普遍性和特殊性 （1）管理的普遍性①管理活动存在于人类社会的各个层面。②管理活动体现在组织的各个层面。③可以从一般管理活动中，总结和发现规律，这些规律具有共同性，在某种程度上具有普世价值。（2）管理的特殊性①管理目标的特殊性决定了管理内容和管理方法的差异性，不同的组织追求不同的目标。②虽然管理理论对于管理实践具有普遍的指导意义，但是，管理活动的目标和管理环境是不同的，没有完全照搬就能成功的管理模式。1.1.3管理活动与管理学1）管理活动过程（1）管理活动是以组织为载体的（2）管理活动强调效率和效果（3）管理活动不同于作业活动第一，管理活动和作业活动并存于一个组织之中，这是组织的特点以及实现组织目标的要求决定的。第二，管理活动与作业活动的完成者并不是完全分开的。第三，如果说作业工作是显性的话，那么管理活动常常是隐性的，而隐性的东西发挥决定性的作用。1.1.3管理活动与管理学2）管理学（1）管理学的概念管理学是研究管理活动过程及其规律的科学，具体地说，是以研究企业组织管理活动为对象的科学。管理学的形成和发展有以下特点：第一，管理出现的历史悠久，但管理学却是一门新兴的科学。第二，管理学是管理实践的科学总结。第三，管理学也是多学科交叉发展的产物。1.1.3管理活动与管理学2）管理学（2）管理学的研究对象许多管理大师对于管理的论述，也可以理解为对管理学研究对象的表述，如：哈罗德·孔茨认为管理学的研究对象是经营理论和管理科学；詹姆斯·H.康纳利认为管理学研究对象是有限资源的管理；斯蒂芬·罗宾斯认为管理学的研究对象就是管理；罗纳德·科斯明确指出，管理学的研究对象就是管理，不包括经营。鉴于以上学者对管理学研究对象的表述，本书认为管理学是以企业组织角度，研究一般管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。管理学的研究对象就是管理活动本身，管理活动的基本规律包括在计划、组织、领导、控制等职能基础上形成的领导与管理者行为规律，生产流程运作规律，资金流、信息流规律等。管理活动的基本关系包括：管理者与管理对象的关系；组织内部指挥链关系；组织的协作关系；组织中人、财、物、信息和技术关系等。此外，还包括管理学的诸多研究方法。1.1.3管理活动与管理学2）管理学（3）管理学的研究方法方法分为具体方法、基本方法（一般方法）和哲学方法三个层次。管理方法是指在管理实践中为达到管理目标，确保管理活动顺利展开所采取的途径、策略手段等。1.1.3管理活动与管理学2）管理学具体地说，管理学的研究方法主要有以下内容：第一，观察研究法。第二，比较研究法，第三，历史研究法。第四，调查研究法。第五，案例研究法。第六，实验研究法。1.1.4管理的职能

年份

代表人物

管理职能的划分计划①组织指挥②协调控制③激励④人事调集资源通信联系⑤决策创造革新1916法约尔○○○○○

1934戴维斯○○

○

1937古利克○○○○○

○

○

1947布朗○○○

○

○

1947布雷克○

○○○

1949厄威克○○

○

1951纽曼○○○○○

○

1955孔茨○○

○

○

1964艾伦○○

○

1964梅西○○

○

○

○

1964米○○

○○

○○○1966希克斯○○

○○

○

1970海曼和斯科特○○

○○○

1972特里○○

○○

表1-2 不同学者对管理职能划分一览表1.1.4管理的职能

1）计划职能计划职能指的是管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案做出选择和具体安排。包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业计划、制定决策程序等。计划是管理的首要职能。1.1.4管理的职能2）组织职能组织职能是指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构，建立管理体制，分配权力和资源，配备人员，建立有效的信息沟通网络，监督组织运行等。组织工作是计划工作的延伸，其目的是把组织的各类要素、各个部门和各个环节，从劳动的分工和协作上，从时间和空间的连接上，从相互关系上，都合理地组织起来，使劳动者之间和劳动工具、劳动对象之间，在一定的环境下形成最佳的结合，从而使组织的各项活动协调有序地进行，不断提高组织的活动效率。1.1.4管理的职能3）领导职能领导是指利用组织赋予的权力和自身能力去指挥和影响下属为实现组织目标进行各种活动的过程。领导职能是指管理者带领、指挥和激励下属，选择有效的沟通渠道，营造良好的组织氛围，以实现组织目标的过程。有效的领导要求管理者在合理的制度环境中，针对组织成员的需要和行为特点，运用适当的方式，采取一系列措施去提高和维持组织成员的工作积极性。下属一般愿意服从那些能理解其思想和行为并且能满足其需要的领导者，所以，领导者职能包括运用影响力、激励和沟通等。1.1.4管理的职能4）控制职能控制职能是为了确保组织目标以及保证措施能有效实施，管理者要对组织的各项活动进行有效的监控以及纠偏的过程。因此，这里的控制职能既是为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作，也是管理者在建立控制标准的基础上，衡量实际工作绩效，分析出现的偏差，并采取纠偏措施的过程。其具体内容包括根据计划标准，检查和监督各部门、各环节的工作，根据组织内外部环境的变化，对计划目标和控制标准进行修改或重新制定。控制职能与计划职能密不可分，计划是控制的前提，为控制提供目标和标准，没有计划就不存在控制；控制是实现计划的手段，没有控制，计划就不能顺利实现。1.1.4管理的职能5）管理职能之间的辩证关系通过对管理职能的划分，为研究管理问题提供了一个理论框架或理论体系。有关管理的概念、理论、原则、方法和程序都可以按照不同的管理职能而加以分类归纳并予以系统论述，从而为研究与学习管理学提供了便利的工具。但是，这并不意味着这些职能是互不相关而孤立存在的。虽然每一种管理职能均侧重于整个管理工作的某一方面，但却与其他的职能密切相关。管理的四项职能是相互联系的，它们既相互依存，又各自发挥其独立作用。计划职能是管理的首要职能，没有计划，组织、领导、控制都无从谈起；但没有组织、领导和控制，计划也不能有效落实，特别是控制职能，能对前三项职能的有效实施起很好的反馈作用。图1-1处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布1.2管理者及其技能01第1章

1.2.1什么是管理者

管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目的的人。具体地说，就是在组织中执行计划、组织、领导和控制职能的人。他们的主要职责是制定整个组织或分支机构的目标，并创造出一种能诱导其他人参与工作的良好环境，有效率的实现组织目标。

管理者也不同于操作者和领导者。（1）管理者不同于操作者。操作者是指组织中直接从事具体实施和作业工作的人。管理者是通过协调他人的活动实现组织的目的。（2）管理者不同于领导者。管理者是在组织中通过协调别人来完成工作。管理者一定是在特定的组织中而言的，而领导是指一种影响群体实现目标的能力。领导既可以产生于正式的组织中，也可以来自于非正式的组织中。1．2．2管理者的职责与分类1）管理者的职责（1）管理者是目标的提出者。（2）管理者是计划者。（3）管理者是组织者。（4）管理者是指挥者。（5）管理者是协调者。2）管理者的层次

按管理者在组织中所处的地位划分，管理者可分为：（1）高层管理者。（2）中层管理者。（3）基层管理者。

3）管理者的领域管理人员按其所从事管理工作的领域，可以分为综合管理人员和专业管理人员。综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者专业管理人员也称为职能管理者，指负责组织中某一专门管理职能的管理人员1．2．3管理者的角色

明茨伯格发现管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色，归纳起来主要是三个方面：即正式权威和特殊地位产生了人际关系工作中的角色；获得信息独特地位的信息传递角色和与决策相关的工作角色。见表1.4。类别角色工作内容人际关系类挂名首脑(figurehead)联络者(liaison)领导者(leader)执行仪式或象征性的工作建立内部和外部的信息网络指挥协调群体的工作信息类监听者(monitor)传播者(disseminator)发言人(spokesperson)搜寻、接收和筛选信息传递信息给他人通过演讲、报告、电视、广播等向外部提供信息决策类企业家(entrepreneur)障碍处理者(disturbancehandler)谈判者(negotiator)资源分配者(resourceallocator)制订计划,建立秩序解决员工或部门中的各种冲突、问题在谈判中代表部门或公司决定资源分配的对象和数量等表1-4 管理者的角色1）人际关系方面的角色人际关系方面的角色是指管理者履行的礼仪性和象征性义务的角色。它设计管理者与其他人的关系。

2）信息传递方面的角色信息传递方面的角色是指所有的管理者在一定程度上都要从外界收集和接受信息。

3）决策制定方面的角色扮演决策指挥者的角色，是指在组织各层次中拥有决策指挥权的管理者。1．2．4管理者的技能1）技术技能2）人际关系技能3）概念技能概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。图1-2不同层次管理者所需的技能1.2.5成功的管理者与有效的管理者弗雷德·卢森斯与其助手通过对管理者主要从事的四种管理活动进行了分析研究，发现不同类型的管理者在企业活动中所从事的管理活动内容的侧重点不同，并影响管理者的工作绩效。卢森斯研究管理者的活动主要是以下四个方面：（1）传统管理：决策、计划和控制。（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作。（3）人力资源管理：激励、惩罚、调节冲突、人员配备和培训。（4）网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。图1-3平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布思考与练习1.管理的基本含义是什么?怎样理解不同学派对管理的解释?2.为什么说管理既是一门科学又是一门艺术?3.为什么说管理职能是研究管理的核心?管理职能之间的关系是什么?4.管理学的研究对象是什么？研究方法有哪几种？5.试说明操作者与管理者，管理者与领导者的区别与联系。6.不同管理者角色的差别与作用是什么?7.为什么处于不同层次的管理者所具备的管理技能是不同的?8.怎样理解成功的管理者与有效管理者的差异?（第四版）管理学原理第2章

管理理论的形成和发展第2章学习目标：通过本章的学习，重点掌握管理思想发展史上具有代表性的古典管理理论、行为科学理论、管理科学理论和现代在全球经济一体化大背景中发展起来的新的管理思潮或流派。2.1古典管理理论第2章

2.1.1泰罗的科学管理理论

1）泰罗对科学管理理论的探索2）泰罗科学管理理论的主要内容泰罗倡导的以科学为依据的管理理论，有以下几个主要观点：

(1)科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。

(2)用科学的管理方法代替传统的经验管理。

(3)实施科学管理的前提是劳资双方观念的变革。

(4)实行科学的操作方法

2.1.1泰罗的科学管理理论

2）泰罗科学管理理论的主要内容

(5)实行差别计件工资制

(6)对工人进行科学的选择、培训和提高。

(7)制定科学的工艺规程。

(8)作业人员与管理者职能分开3）泰罗科学管理理论的现实意义第一，打破了经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法。这不仅是管理理论上的重大贡献，也大大提高了组织的管理水平。第二，由于采用了科学的管理方法和操作程序，使生产效率有了极大的提高，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。第三，由于管理职能和执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。2.1.2法约尔的一般管理理论

法约尔的一般管理理论的思想主要体现在：将经营与管理划分为不同的领域。提出管理的五大职能。确定了管理的14项原则。提倡“法约尔桥”的沟通方式2.1.3韦伯的组织理论韦伯的理想的行政组织体系理论的主要内容包括：1）把在组织中为了实现目标所需要的全部活动都划分为各种基本作业，作为任务分配给组织中的各个成员。2）各种职务和职位按职权的等级原则组织起来，形成一个指挥体系或阶层体系。3）组织中人员的任用，完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实现，每个职位上的人员必须称职，同时，也不能随意免职。4）除了某些按规定必须通过选举产生的公职外，管理人员是委任的。5）这些管理人员并不是他们所管理的单位的所有者，只是其中的工作人员。6）组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系，完全以理性原则为指导。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织同顾客之间的关系。7）管理人员是专职的，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度。通过这种制度，在组织的成员中培养集体精神、鼓励他们忠于组织。8）管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。组织要明确规定每个成员的职权范围和协作形式，以便正确行使职权，减少磨擦和冲突。2.2行为科学理论第2章2.2行为科学理论

行为科学是研究人的行为的一门综合性科学。它研究人的行为产生的原因和影响行为的因素，目的在于激发人的积极性、创造性，达到组织目标。它的研究对象是探讨人的行为表现和发展的规律，以提高对人的行为预测以及激发、引导和控制能力。2.2.1人际关系学说1）霍桑试验（1）工场照明实验。（2）继电器装配室实验。（3）谈话研究。（4）观察研究。2）人际关系学说的主要内容职工是“社会人”。企业中存在着“非正式组织”。领导能力在于提高职工的满足度。

3）梅奥人际关系学说的评价2.2.1人际关系学说2.2.2“行为科学”理论的其他流派⑴马斯洛的需求层次论。⑵赫茨伯格的双因素理论。⑶麦格雷戈的XY理论。⑷维克托·弗鲁姆的期望理论。2.3管理科学理论第2章2.3管理科学理论

管理科学是及科学管理、行为科学理论之后，管理理论与管理实践发展的结果。这些理论源于运用应用科学的方法解决生产和作业管理的问题。2.3.1管理过程学派

管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。这一学派是继古典管理学派和行为科学学派之后最有影响的一个管理学派。它的开山祖师就是古典管理理论的创始人之一法约尔。管理过程学派的研究对象是管理过程和职能。这个学派试图通过对管理过程和管理职能进行分析，从理性加以概括，把应用于管理实践的概念、原则、理论和方法糅合到一起，以形成一个管理学科。2.3.2社会系统学派

社会系统学派是以组织理论为研究重点，从社会学的角度来研究组织的。这一学派的创始人是美国的管理学家切斯特·巴纳德，他的代表作是1937年出版的《经理的职能》一书。巴纳德把组织看作是一个社会协作系统，即一种人的相互关系的协作体系。这个系统的存在取决于3个条件：即协作效果，即组织目标能否顺利达成；协作效率，即在实现目标过程中，协作的成员损失最小而心理满足较高；组织目标应和环境相适应。2.3.3决策理论学派

西蒙的决策理论是以社会系统理论为基础的，以后又吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机科学等学科的内容，既重视了先进的理论方法和手段的应用，又重视了人的积极作用。2.3.4系统管理学派

系统管理学派是运用系统科学的理论、范畴及一般原理，分析组织管理活动的理论。其代表人物有美国的卡斯特、罗森茨韦克等系统管理学派的主要理论要点是：组织是一个由相互联系的若干要素所组成的人造系统；组织是一个为环境所影响，并反过来影响环境的开放系统。2.3.5社会-技术系统学派

社会-技术系统学派是第二次世界大战以后在西方兴起的一个较新的管理学派。它是社会系统学派的进一步发展。这一学派是由英国的特里斯特等人根据对煤矿中“长壁采煤法”研究的结果认为，许多矛盾的产生是由于只把组织看成是一个社会系统，而没有看到它同时又是一个技术系统，而且技术系统对社会系统有很大的影响；只有使社会系统和技术系统两者协调起来，才能解决这些矛盾从而提高劳动生产率，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。2.3.6管理科学学派

管理科学学派又叫做数量学派，是泰罗“科学管理”理论的继续和发展这一学派的特点是利用有关的数学工具，为企业寻得一个有效的数量解，着重于定量研究。2.3.7权变理论学派

权变理论是20世纪70年代在经验主义学说基础上进一步发展起来的管理理论。

权变理论的基本观点主要有以下几个方面：权变管理思想结构观点。权变理论的组织结构观点。权变的人事管理观点。权变理论的领导方式观点。2.4现代管理理论第2章2.4.1具有代表性的现代管理理论1）企业再造理论企业再造的核心是业务程序（或业务流程）的再造。流程再造的最终目标是通过改变工作结构和工作方法来培养企业独特的个性，取得绩效的巨大飞跃。2）学习型组织理论彼得·圣吉提出了要建立学习型组织，并认为“五项修炼”是建立学习型组织的技能。第一项修炼：自我超越。第二项修炼：改善心智模式。第三项修炼：建立共同愿景。第四项修炼：团队学习。第五项修炼：系统思考。3）企业核心竞争力理论

1989年，哈默和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》第一期发表了“与竞争者合作——然后胜利”一文。明确指出：核心竞争力是指“组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”同时指出，就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力；长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心能力——孕育新一代产品的独特技巧。4）虚拟组织理论虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散,以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用,从而缩短"观念到现金流"的周期;不仅如此,灵活的"虚拟组织"可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。5）知识管理理论20世纪60年代初，美国管理学教授彼得·德鲁克博士首先提出了知识工作者和知识管理的概念，指出我们正在进入知识社会，在这个社会中最基本的经济资源不再是资本、自然资源和劳动力，而应该是知识。知识管理是指在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的。此后，卡尔-爱立克·斯威比博士（1986）首次提出了知识型企业的概念。他在《知识管理》（1990）一书中，明确提出企业资产应从知识管理的角度重新认识。他将知识资本分为雇员能力、内部结构和外部结构三部分。雇员能力用以表达企业拥有的人力资源状况。内部结构用以表达企业内部生产和管理体系。外部结构代表包括市场与客户、供应商和合作伙伴在内的企业外部资源。企业知识管理的目标就是在可持续发展战略的指导下，对这三类结构进行有效的开发和利用，为企业创造最大效益，实现长期稳定增长。他被美国《财富》杂志誉为“世界知识管理之父”。2.4.2现代管理理论发展的新趋势1）比较管理理论2）本土管理理论3）后现代管理理论2.4.2现代管理理论发展的新趋势比较有代表性的后现代管理理论主要有：⑴彼得·德鲁克的知识管理理论。⑵汤姆·彼得斯的混沌管理理论。⑶克莱格的后现代组织理论。思考与练习1.古典管理理论包括哪些内容?产生的背景条件是什么?2.为什么说泰罗是科学管理之父?如何评价科学管理理论?3.法约尔提出的管理活动职能有哪些?相互之间是什么关系?4.韦伯的行政组织体系理论体现了什么特点?5.人际关系学说的主要内容是什么?为什么说霍桑实验是人际关系学说发展的基础?6.具有代表性的行为科学理论有哪些?7.科学管理理论包括哪些学派?你对各学派是如何评价的?8.如何理解学习型组织的特点?9.在知识管理理论方面有哪些代表人物？主要观点是什么？10.现代管理理论研究最新发展趋势体现在哪几个方面?（第四版）管理学原理第3章

管理与环境第3章学习目标：通过本章的学习，重点了解管理环境的内涵与构成；掌握组织环境和任务所包含的主要因素；了解组织、文化与环境相互影响的关系；掌握社会责任、社会响应与社会义务的关系；辨析组织是否应当承担社会责任以及怎样承担社会责任。3.1组织与环境第3章

3．1．1组织环境的内涵

组织环境包括组织外部环境与内部环境之分。其组成部分如图3.1所示。1）外部环境（1）一般环境①政治与法律环境。A.政治环境。B.法律环境。②经济环境。。③社会文化环境。④技术环境。⑥自然环境。

3．1．1组织环境的内涵

1）外部环境（2）任务环境①竞争对手。②顾客。③供应商。④管制者。⑤战略合作伙伴（战略联盟伙伴）。

3．1．1组织环境的内涵

2）内部环境（1）所有者。（2）董事会。（3）员工。（4）（4）工作环境。

3．1．1组织环境的内涵

3.1．2组织与环境的关系1）环境对组织的影响环境对组织的影响主要表现在以下方面：一般环境变化的影响。任务环境变化的影响。危机管理。2）组织怎样适应环境管理组织环境。减少环境力量的影响。调整组织结构和控制系统。3.2组织管理与社会道德第3章3．2．1社会道德的基本内涵

社会道德是指在处理公平、正义、贫穷和人权问题时指导人们行事的标准。1）社会道德社会道德所起的作用和影响是难以估量和评述的，可以监控个人和组织的一些自私自利的行为。2）职业道德职业道德是指导组织内各类员工的行为规范和准则。相对与社会道德来讲，职业道德更具有指导性和约束性。3）个人道德个人道德是指个人与他人交往时的个人标准和价值观。个人的道德形成主要受其家庭、朋友和成长环境等因素的影响。3．2．2组织管理中的社会道德1）强化员工的名誉感，提升组织形象2）塑造符合道德的组织文化3.3组织社会责任第3章3.3.1组织的社会义务、社会响应、社会责任及相互关系

社会义务是指一个公司的行为符合其应履行的经济和法律责任。社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业对社会呼吁的反应。社会责任是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。关于社会义务、社会响应和社会责任三者的关系，可以用下图3.3来表示。图3-3社会义务、社会响应和社会责任比较3．3．2社会责任的相关问题1）学术界关于社会责任的争论理论界关于企业是否应该承担社会责任，存在两种分歧观点的争论。以林恩·夏普·佩因为代表的学者认为，企业应该承担社会责任。以经济学大师弗里德曼为代表的学派认为，企业不应该承担社会责任。2）社会责任与企业绩效关系管理学大师罗宾斯认为，公司承担社会责任与经济绩效之间存在着正相关关系，这已被许多实证研究证明。但经济学家波斯特认为，公司社会责任行为与公司绩效的关系极为复杂。即使一项研究发现企业的社会绩效与过去和将来的财务绩效呈正相关关系，也并不一定能够证明二者就必定是正相关的。3）组织承担社会责任的方式组织对所承担社会责任的立场并不相同，这里我们主要介绍有四种形式，从最低社会责任到最高的社会责任。见图3.4所示。阻碍立场。防卫立场。接纳立场。主动立场。3．3．3组织应怎样承担社会责任1）遵守法律和组织道德2）加强对利益相关者的管理织对利益相关者的管理主要分四个步骤：首先，确定谁是组织的利益相关者；其次，确定这些利益相关可能存在的特殊利益关系是什么；再次，确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键；最后，决定通过什么具体形式管理利益相关者。3）强化组织领导与组织文化4）评估社会责任思考与练习1.组织的环境要素包括哪些内容?2.辨析组织的外部环境和任务环境差异及相互关系。3.怎样理解组织的环境与管理活动之间关系?4.管理伦理和组织道德是什么关系?5.组织中的道德涉及哪几方面?6.社会责任、社会义务和社会响应的关系是什么?7.组织是否应该承担社会责任?8.组织应当怎样承担社会责任?（第四版）管理学原理第4章

计划职能第4章学习目标：通过本章的学习，一般了解计划工作的含义与作用；熟悉并了解计划的类型以及影响计划的权变因素；重点把握目标管理的基本内涵、特点以及各种计划方法。4.1计划工作的含义和作用第4章4.1.1计划与计划工作的含义

计划（Plan）是一种结果，它是在计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。计划工作（Planning）有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。这里，我们将计划确定为组织根据环境需要和自身特点，确定该组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各项资源以顺利达到预期目标的的过程。4.1.2计划工作的作用

计划工作的积极意义应当体现在以下几方面：1）指明方向，协调活动2）预测变化，减少冲击3）减少重复和浪费4）有利于有效地进行控制4.2计划类型和权变因素第4章4．2．1计划类型1）按计划的广度分类按计划的广度，计划可分为战略计划和作业计划。战略计划是应用于整个组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。作业计划是规定总体目标如何实现的细节计划。它的计划期限较短，其与战略计划的最大区别在于：战略计划的一个重要任务是设立目标，而作业计划则是假设目标已经存在，而提供一种实现目标的方案。2）按计划的明确程度分类按计划的明确程度，计划可分为指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一般的方针或指出重点，不把管理者限定在具体的目标上，或特定的行动方案上。具体计划则恰恰相反，要求必须具有明确的可衡量的目标以及一套可操作的行动方案。3）按组织层次分类按组织层次，计划可分为高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。高层管理计划着眼于组织整体的、长远的安排，注重组织在环境中的定位，确定与环境的能量互换关系，一般属于战略计划。中层管理计划一般着眼于组织内部的各个组成部分的定位及相互关系的确定，它既可能包含部门的分目标等战略性质的内容，也可能有各部门的工作方案等作业性的内容。基层管理计划着眼于每个岗位、每个员工、每个工作时间的工作安排和协调，基本是作业性的内容。4）按组织职能划分按组织职能可分为生产计划、营销计划、财务计划等。这些职能计划通常就是企业相应职能部门编制和执行的计划，因此，按职能分类的计划体系一般是与组织中按职能划分管理部门的组织体系并行的。

5）按计划的内容划分按计划的内容可分为专项计划和综合计划。专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟订的计划，如基本建设计划、新产品试制计划等。综合计划是指对组织活动所做的整体安排。综合计划与专题计划之间的关系是整体与局部的关系。专项计划是综合计划中某些重要项目的特殊安排，专项计划必须以综合计划为指导。6）按计划的期限划分按计划的期限可分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法。7）按计划的表现形式划分计划的不同表现形式是计划多样性的重要方面，确定计划形式对于发挥计划职能有着重大意义。不同的计划形式可描述为一个等级层次，如图4-1所示。（1）宗旨（使命）。（2）愿景。（3）目标。（4）战略。（5）政策。（6）程序。（7）规则。（8）规划。（9）预算。4．2．2计划工作的权变因素1）组织层次图4.2表明了组织层次与计划重点之间的关系。2）组织的生命周期任何组织都要经历一个从形成、成长、成熟到衰退的生命周期。3）组织文化组织文化有强弱之分。强文化一般与仪式、表征、故事、英雄人物和口号等形式的经常使用相关联，这些因素可以增加员工对公司价值观和战略的认同。4）环境的波动性若环境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放在短期计划内容上，反之，计划的重点则可偏向于长远的规划上；另一方面，若环境变化的幅度大，计划的内容重点则应放在指导性的内容上，反之，组织的计划则可侧重于操作性的具体内容方面。4.3目标与目标管理第4章

4．3．1目标的类型1）主要目标和次要目标。2）控制性目标和突破性目标。3）长期目标和短期目标。4）明确目标和模糊目标。5）定量目标和定性目标。4．3．2目标管理1）目标管理的含义概括地说，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它首先是由组织中的各级管理人员与下属共同制定组织目标，明确规定每个部门和个人的职责范围，最后又用这些目标进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。2）目标管理的特点明确目标。参与决策。规定时限。“自我控制”评价绩效3）目标管理的过程与步骤目标管理工作如何在实践中有效地实施和运作，图4－4可以帮助我们比较清楚、直观地了解这一过程。从目标管理的过程来看，大致可分为四个步骤：第一步：建立目标体系。第二步：明确责任。第三步：组织实施。第四步：考评和反馈。下面我们用表4.1概括MBO计划的典型步骤。4）目标管理的问题偏重操作而忽视原理。制定目标的困难。过多强调短期目标。缺乏灵活性。4.4计划的工具与技术第4章4．4．1预测预测是面向未来，是对未来事物及其发展变化趋势预先作出的推断。预测既基对未来的估计，也是对以前实现的总结，是一个完整的管理活动过程。预测的结果是在对所预测的事物进行一系列科学的分析后作出的。常用的预测方法种类比较多，达上百种，但可以分为两种类型：定量预测和定性预测。4．4．2滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。例如，某公司在2017年年底制订了2018—2022年的5年计划。采用滚动计划法，到2018年年底，就要根据2018年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的5年计划进行调整或修订，在此基础上编制2019—2021年的5年计划，其后依此类推，如图4-4所示。4．4．3甘特图甘特图是在20世纪初由亨利·L·甘特发明的。它是一种线条图，横轴表示已经过去的时间，纵轴表示需要安排的工作，线条表示在整个期间内计划和实际任务完成情况。甘特图直观地表明计划任务的起始时间，以及实际进度与计划要求的对比。简单又实用，一目了然，有助于管理者对计划工作进行正确的评估。图4-5图书出版的甘特图4．4．4排队论排队论，即通常所谓的等候理论。当涉及权衡开设等候线的成本．与维持等候线的服务成本的决策时，应用排队论能够有助于问题的解决。排队理论系统的基本特征主要是以下几个方面：一是需求群体，即顾客群体二是达到过程三是排队结构四是排队规则五是服务过程图4-6排队系统图示4．4．5网络计划技术网络计划技术是一种利用网络理论来安排工程计划，求得最优的计划方案，并用来组织和控制计划的执行，以达到预期目标的科学管理方法。网络计划技术的应用过程首先,确定达到目标所需进行的活动。其次,确定这些活动的先后顺序以及各自耗费的时间，如表4.2所示。再次,以箭线代表活动（作业）的完成过程（如图4-7所示）。最后,找出关键路径，即完成该项活动所需时间最短的那条路径事件描述期望时间(周)紧前事件A审查设计和批准动工10

—B挖地基6AC立屋架和砌墙14BD建造楼板6CE安装窗户3CF盖屋顶3CG室内布线5D、E、FH安装电梯5GI装地板和嵌墙板4DJ安装门和内部装饰3I、HK验收和交接1J表4-2 建筑房屋事件描述图4-7PERT网络图思考与练习1.计划与计划工作有什么关系?2.按计划表现形式划分的计划具有哪些特点?3.怎样在组织发展的不同阶段，确定计划工作的权变因素的影响?4.目标管理的含义和特点是什么?怎样有效实施目标管理?5.计划的预测方法本质是什么?6.滚动计划法是基于什么原理设计的?7.网络计划技术具有什么特点?（第四版）管理学原理第5章

决策第5章学习目标：通过本章的学习，重点了解决策的本质；了解决策的一般程序；熟悉决策的不同类型，辨析集体与个体决策的特点与差异；掌握不同决策模式的内涵，了解和掌握决策的基本方法。5.1决策的本质第5章5．1．1决策的概念

定义：为实现一定目标，在两个以上的可行方案中，选择一个方案的分析判断过程。对决策概念的理解，应考虑以下四个方面：第一，目标。第二，多个选择方案。第三，分析判断。第四，过程。5．1.2决策过程决策是管理者的重要职能。事实上，管理过程中每一阶段的每一管理行为，如计划、组织等都伴随着决策过程，见表5.l。职能决策问题职能决策问题计划组织的长远目标是什么什么战略能够最好地实现这些目标组织的短期目标是什么每个目标的困难程度有多大领导我应该如何对待缺乏积极性的雇员目前哪一种领导方式最有效调整工资将如何影响工人的生产力何时是激发冲突的最好时机组织直接向我报告的下属有多少人组织的集权程度有多大职务应如何设计组织结构应何时进行调整控制组织中哪些活动需要控制如何控制这些活动业绩偏差达到什么程度才算严重组织应建立何种管理信息系统5.2决策的程序第5章5．2．1．识别问题

决策过程第一步是认识决策的需要。这里我们分析一些典型的知觉现象。信息偏倚。知觉偏倚。5．2．2确定决策标准及分配权重当确定了决策目标后，下一步就是确定决策标准，这也是决策选择的主要依据确定决策标准后，还要就标准的权重进行分配。5．2．3确定备选方案决策过程的第三项步骤就是制定备选方案。但在确定备选方案时，应防止出现问题求解定势。5．2．4评价备选方案审定决策要求拟定出一系列备选方案，通过对这些备选方案的比较，选择出最佳方案。5．2．5选择方案如果已经确定了所有与决策相关的因素，系统地分析了它们的重要性，确认了可行方案，这时，得分最高的方案就是选择的结果。决策问题导致决策者的认知元素发生矛盾和冲突时，决策者可能采取的应付模式或决策的行为有五种形式。第一种被称为“无冲突地坚持”第二种应付模式，即所谓“无冲突地改变”第三种被称为“防御性回避”第四种被称为“极度紧张”第五种被称作“警惕模式”5．2．6实施方案实施是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。由于一项决策实施过程中需要众多人员的参与和配合，因此，实施方案的步骤就必须考虑实施人员的积极性以及可能存在的阻力。如果一项决策涉及到许多方面的利益，实施起来难度比较大，因此，决策还要考虑推行过程中出现问题的详细解决方案和补救措施。5．2．7评价决策效果决策制定过程的最后一步就是评价决策效果。主要是检查决策确定的目标实现状况。5.3决策的类型第5章5．3．1经营决策、管理决策和业务决策。

这是按决策性质划分的类型。（1）经营决策。是指工商企业适应时刻变化着的外部环境的一种决策，具有全局性、长期性与战略性的特点。（2）管理决策。是指对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。（3）业务决策。是在一定的企业运行机制基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期性与日常性的特点。5．3．2程序化决策与非程序化决策

按组织中问题的性质不同，决策可分为程序化和非程序化。（1）程序化决策。是针对例行的、重复出现的活动而言，又称重复性决策、定型化决策、常规决策。（2）非程序化决策。则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。这类决策又称为一次性决策、非定型化决策或非常规决策5．3．3确定性决策、风险性决策、不确定性决策

这是根据决策的备选方案、自然状态及后果进行的分类。确定性决策。是指满足下述条件的决策类型。一是决策者希望达到的目标明确。二是决策者面对的自然状态完全确定。三是存在着可供决策者选择的两个或两个以上的备择方案。四是每一个备择方案的效用值都能够被准确地计算出来。风险型决策。是指在上述条件中，决策时不能满足其中的第二个条件，即决策者面对的客观环境条件并非完全确定，而是存在着两个或两个以上不同类型的环境条件，这些环境条件的出现不以决策者主观意志为转移：尽管决策者不能控制环境条件，但决策者有能力准确地预知各类环境条件出现的概率。不确定型决策。这是指与风险型相比不仅存在着不止一个不同类型的客观环境条件，而且决策者或者没有能力，或者不可能准确地预知各类环境条件出现的概率，决策者对各个备选方案的执行后果难以确切估计，这种备择方案的不定性来自于环境条件的不稳定性。5．3．4直觉决策和科学决策

这是按决策人决策方式不同划分的决策类型。直觉决策。是指决策者主要根据其个人潜意识判断而做出的决策。科学决策。是指以科学预测、科学方法为手段制定的决策。5.4群体决策与个体决策第5章5．4．1群体决策与个体决策的优缺点

决策特点群体决策个体决策正确性好一般创造性好差风险性分散集中效能好差速度慢快成本高低可实施性好差表5-2 群体决策与个体决策的优缺点5．4．2个体与群体差异

集体决策的如下特有现象1）群体空想症趋同效应。倾向性地选择信息。盲目自信与乐观。首创精神的幻想。2）风险极端化5.5决策模式第5章5．5．1．理性决策模式

理性决策模式，也称科学决策模式，是建立在古典经济学基础上的决策。理性决策模式基于以下几点假设：⑴决策者面临的是一个既定的问题。这一问题同其他问题相区别，或至少同其他问题相比是重要的。⑵引导决策者做出决定的目的、价值或目标是明确的，而且可以按它们的重要性依次排列。⑶决策者将预测所有可能的解决问题的方案，以供选择。⑷决策者可以运用科学的方法对每一决策方案进行评估，并预测出执行该方案后可能产生的后果。⑸决策者可以将每一个备选方案进行对比，并按优劣排出先后顺序。⑹决策者能够选择出最大限度地实现预定目的或目标的方案。5．5．2．有限理性决策模式

西蒙提出的有限理性决策模式是建立在对传统理性决策模式的批判基础上。西蒙认为传统的理性决策模式只是一种理想化的模式，它不符合决策的实际情况。第一，按照理性决策模式，决策者必须在收集到有关决策状况的所有信息后才能进行决策，但是事实上决策者并不可能全部掌握有关决策状况的所有信息。因此，完全的理性决策根本无法进行。第二，决策者处理信息的能力也是有限的。第三，在实际决策中，决策者往往在有了有关决策状况的简单印象之后就开始行动。第四，决策者个人的能力也是有限的。第五，事实上并不存在绝对的最佳决策。5．5．3．林德布洛姆的渐进决策模式

美国著名经济学家和政治学家林德布洛姆提出的渐进决策模式，是直接针对传统理性决策模式的缺陷，根据实际政策制定的特点，从“决策实际上如何做”而不是“应如何做”的角度出发建立的一套有特色的政策制定模式。5.6决策的方法第5章

5．6．1定性决策方法

定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。1）德尔菲法2）风暴式思考，又称头脑风暴法3）名义群体法4）电子会议5．6．2定量决策技术

定量决策技术，又称‘硬’方法，就是运用数学的决策方法。

1）决策树分析法例：某企业准备今后五年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为0.3，一般为0.5，滞销为0.2。产品生产提出大、中、小三种批量的生产方案，怎样决策才能取得最大经济效益？有关数据如表5-3所示。图5-1决策树图计算各方案的损益期望值，其公式是：某方案损益期望值=∑（各方案某种自然状态的概率×该自然状态下的损益值）大批量生产①的期望值=[30×0.3+25×0.5+12×0.2]×5=119.5（万元）中批量生产②的期望值=[25×0.3+20×0.5+14×0.2]×5=101.5（万元）小批量生产③的期望值=[18×0.3+16×0.5+15×0.2]×5=82（万元）把以上计算结果注明在各个方案结点上，然后在各个方案之间比较期望值，从中选出期望值最大的作为最佳方案，并把此最佳方案的期望值写到决策结点方框的上面，以表示决策的结果。根据比较，剪去中批量和小批量方案枝，选择大批量方案。2）优选理论“优选理论”就是研究人们对风险的态度，分析人们在愿意或避免承担风险情况下的各种可能性的一种理论。典型的对待风险的态度曲线如图5-2所示。图5-2人们对待风险的态度曲线思考与练习1.怎样理解决策是多种预选方案的抉择?2.请用一个购买手机的实例分析决策的程序。3.请说明直觉策略的特点，什么情况下适合直觉决策?4.决策类型划分的现实意义是什么?5.个体决策和群体决策优缺点有哪些?差异的基础是什么?6.分析比较传统的理性决策模式、西蒙的有限理性决策模式、林德布洛姆的渐进决策模式特点及差异。7.德尔菲法适用于什么方面的决策?8.优选理论从哪些角度分析人们的决策选择?（第四版）管理学原理第6章

战略管理第6章学习目标：通过本章的学习，重点掌握具有代表性的战略管理定义以及战略管理的基本要素；熟悉战略管理基本过程以及每一个阶段的战略重点；了解掌握组织的战略类型，特别是在全球经济一体化中的跨国公司战略、本土化战略等。此外，熟悉了解战略设计方法也十分重要。6.1战略与战略管理第6章6．1．1什么是战略1）战略的定义战略的内涵是指战略主体对未来全局做出的筹划和谋略。几种有代表性的战略理论观点资源控制论环境影响论组织控制论产业决定论2）战略的特征全局性。长远性。纲领性。对抗性。3）战略构成要素战略一般由四个基本要素构成，即，经营范围，增长向量（成长方向），竞争优势，协同作用。这四种要素可以产生合力，构成企业的共同发展主线。经营范围增长向量（成长方向）竞争优势协同作用表6-1具体说明了企业可能的增长方向。表6-1 增长向量要素产品市场现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化图6-1战略构成要素6．1．2战略管理的定位

战略管理定位是指组织在竞争环境中，从全局和长远出发考虑组织的使命和目标以及组织战略实施中的位势。

战略定位应主要包括以下几个方面：（1）战略性质定位。（2）战略过程定位。（3）战略控制定位。（4）战略方法定位。2）战略管理的边界研究战略管理的边界具有重要的现实意义，主要基于以下几点：（1）经营管理不同于战略管理。（2）战略目标的实现和战略管理的实施具有多种途径，如组织间的购并、联盟等。（3）战略边界形式不断衍化。6.2战略管理过程第6章6.2战略管理过程战略管理的实质不是战略而是动态的管理。战略管理的任务，在于通过战略制定、战略实施和战略控制，实现组织的战略目标。具体而言，战略管理过程包含有五个环节：确定组织使命、战略分析、战略选择、战略实施和战略控制，如图6-3所示。6．2．1确定组织的使命战略管理的首要内容是确定组织的使命。组织使命是组织存在的目的或原因，对于企业组织来讲，就是确定企业产品和服务的范围。组织使命的确定，需要明确以下几点：第一，组织使命必须是非常清晰和准确的。第二，组织使命的内涵需要不断完善或充实。第三，要使组织的全体员工熟知并深刻领会组织使命内涵。6．2．2战略分析

战略分析的目的在于通过对组织所面临的战略状况进行深入分析，为选择战略方案打下基础。战略分析包括两大方面的内容：一是外部环境分析；二是内部资源与能力分析。6．2．2战略分析1）外部环境分析企业的外部环境分析根据其层次可以分为宏观环境分析、产业环境分析和竞争对手分析。（1）宏观环境分析。（2）产业环境分析。（3）竞争对手分析。一是未来目标。二是自我假设。三是现行战略。四是潜在能力。6．2．2战略分析2）内部资源分析组织的内部资源分析主要包括：（1）重视研究组织的顾客资源。（2）开发利用组织优势资源。（3）激发和调动组织的人力资源。6．2．3战略选择1）采用科学方法评估组织资源与要素2）战略确定或选择需要处理机会成本问题3）构建组织战略6．2．4战略实施战略实施是组织战略管理中最重要的环节。它是战略规划制定在组织运营中的真实检验，战略实施的成果决定了组织战略目标和机会选择以及战略措施是否得当的唯一判定标准。图6-4中列出了影响战略实施的6项因素。6．2．5战略控制所谓战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。具体体现在以下两个方面：一是保证战略方案的正确实施；二是检验、修订、优化原定战略方案。战略控制并非具体地进行计划执行情况的检查与控制，而是主要关心以下一些问题：（1）现行战略实施的有效性；（2）制订战略方案的前提（如战略环境的预测）的可靠性；（3）战略方案修正的必要性和优化的可能性；（4）是否出现需要对战略方案与战略规划进行重新评价的问题。6.3组织的战略类型第6章6.3组织的战略类型组织战略类型一般是根据组织内部组织结构设计而划分的，对于有三级管理层次的公司而言，其战略也可以分为三个层次：公司层战略、事业部层战略和职能层战略，如图6-5所示。图6-5战略层次及类型6．3．1职能层战略职能层战略是指组织根据不同职能需要——如营销、财务、人力资源等制定的战略。职能层战略的作用一方面是提高组织资源的利用效率，从资源中获得最大的生产率，另一方面是为组织的更高层次，如事业部层和公司层战略服务。职能部门战略主要包括：市场营销战略、财务战略、研究与开发战略以及人力资源战略等。1）市场营销战略市场营销战略是组织最重要的职能战略，主要包括：市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略、市场营销组合战略等，战略设计的重点内容是：产品价格、营销渠道和促销以及组织结构与职权体系等。2）财务战略财务战略主要探讨公司层与事业部层战略对财务的要求，并寻求最佳财务行动方针。财务战略通过提供最低成本的资金，以及灵活的融资能力提供资金支持经营战略而带来竞争优势。财务战略通常力图使公司财务价值最大化。财务战略中的一个关键问题是维持负债、权益、内部长期资金之间的合理比例。财务战略的另一重要内容是对股东红利的管理。3）研究与开发战略研究与开发（R&D）战略是指技术发展比较快或产品和工艺的创新性强的组织根据需要而制定的基层战略。企业的研发战略有两种形式：技术领先（创新先锋）和技术跟随（模仿竞争者的产品）。两者都可以成为组织实现成本领先或差异化战略的有效形式，见表6-2。4）人力资源管理战略人力资源管理战略设计是解决人员与组织之间的最佳匹配。6．3．2事业部层战略事业部层战略是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定业务的战略经营单位所制定的战略计划，它是公司层战略之下的子战略。事业部层战略关注的是如何在所从事产业中赢得竞争优势，通常有三种战略可供选择，即成本领先战略、差异化战略、集中化战略。1）成本领先战略成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。2）差别化战略差别化战略是通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势。3）集中化战略集中化战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的购买者集团提供特定的产品或服务。6．3．3公司层战略公司战略是把组织当成一个整体来全盘考虑，并在此基础上确定组织的运营方案。公司层的战略选择涉及两个方面的问题：一是公司的总体发展方向；二是公司的各个事业单位之间的相互支持。一般讲有三种成熟的战略选择，即稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略。1）稳定型战略稳定型战略是指组织准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略2）增长型战略（1）密集增长战略。（2）一体化增长战略。（3）多元化增长战略。3）紧缩型战略所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域的收缩和撤退。紧缩型战略是一种消极的发展战略。根据实施紧缩型战略的基本途径，紧缩型战略分为三种类型：抽资转向战略。放弃战略。清算战略。6．3．4国际战略与全球战略

国际战略和全球战略是指企业超出国界范围发展的一种战略模式。国际战略一般是战略的主体单位还是以原有本土市场为主，兼向海外或国际市场发展的战略考虑，而全球化战略是指企业已经将全球市场作为主体市场，本土市场已是其中一个组成部分

实行国际化战略主要有以下几种模式：1)本土复制战略本土复制战略是指公司利用在本国发展的优势产业或产品推出到海外市场的战略选择。2)多本国战略实施多本国战略是将公司作为一组相对独立的运营分部加以管理，每一个分部专注于特定的本国市场。3)全球战略全球战略是指企业组织将世界看成一个单一市场，它的主要目标是创造出能够满足全球顾客需要的标准的商品和服务。4)跨国战略6.4战略分析方法第6章6．4．1SWOT分析法SWOT（Strengths,Weaknesses,Opportunities,andThreats）分析法是指通过对组织所处的外部环境分析和组织内部优劣势的判断评估组织战略地位，确定组织未来发展思路的方法.

见表6-3。通过SWOT分析，企业可以大体上确定未来的战略方向，如图6-6所示。6．4．2市场吸引力投资组合模型在20世纪70年代期间，美国通用电气公司（GE）与麦肯锡公司合作开发了市场吸引力-竞争地位投资组合模型，用于测定对公司业务发展有重要影响的决定性因素。该组合模型设定两个基本标准，即“市场吸引力”和“竞争地位”，每项标准确定为高、中、低或强、中、弱三个等级，进而确定了9个矩阵模型。通过对模型中要素的分析，判断每个模型战略组合中的问题，进而得出不同的战略选择，见表6-4。6．4．3波士顿矩阵法1）矩阵模型波士顿矩阵法，又称业务组合（businessportfoliomatrix，BCG）模型，是美国波士顿咨询集团于20世纪70年代开发的。该法则将组织的每一个战略事业单位标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的“漏斗”。其中，横轴表示相对市场占有率；纵轴表示预计的市场增长率。波士顿矩阵法区分出4种业务类型，即现金牛、明星、问题和瘦狗，如图6-7所示。6．4．4产品生命周期分析

产品的生命周期是指产品从投放市场开始到最终被市场淘汰为止所持续的时间。分为导入期、成长期、成熟期和衰退气四个阶段。1）导入期产品形态单一，生产成本高，竞争对手少，市场增长缓慢，利润很少或呈亏损状态。2）成长期产品销售额增长较快，企业利润大幅度上升，产品知名度提高。3）成熟期销售额和利润达到饱和，并呈下降趋势。4）衰退期产品市场明显缩小，销售额和利润大幅度下降，竞争者减少。思考与练习1.本章开篇论述了哪几种有代表性的战略理论观?2.怎样理解战略特征及构成要素?3.战略管理过程以及关键点是什么?4.怎样理解迈克尔·波特提出的行业竞争力的五种力量?5.战略定位的现实意义是什么?6.组织的战略层次有哪些?不同层次的战略重点是什么?7.增长型战略有哪几种类型?8.什么样的组织适用收缩型战略与差异化战略?9.跨国战略与全球化战略有什么区别?为什么?10.SWOT分析法中字母各代表什么?应用中应注意什么?11.怎样运用波士顿矩阵法进行分析?（第四版）管理学原理第7章组织设计第7章学习目标：通过本章的学习，重点掌握组织设计的基本要素；熟悉和掌握组织设计中的基本要素以及要素之间的相互关系；把握和了解组织结构的基本类型及特点，以及不同组织结构的组织特征；了解组织变革及发展趋势以及这种趋势给组织未来发展带来的影响。

7.1组织与组织设计第7章7．1．1组织的定义

管理学大师巴纳德对组织的定义是“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。1）实体组织

主要应体现以下三层意义：组织应具有目标。组织中应具有分工与协作。组织应有不同层级的权力与责任制度。2)组织职能组织结构设计。组织分权与授权。组织人力资源管理。组织文化建设。组织运作与变革。组织内外部环境关系。7．1．2实体组织的类型

按不同的分类标准，组织具有不同的形态和模式。1）按组织性质划分经济组织。政治组织。文化组织。群众组织。宗教组织。2）按组织形成方式划分正式组织。非正式组织。3）按组织社会功能划分以经济生产为导向的组织。以政治为导向的组织。整合组织。模型维持组织。4）按组织中成员控制状况划分强制型组织。功利型组织。正规组织。5）按组织成员与社会群体互利方式划分互利组织。服务组织。实惠组织。公益组织。7.2组织设计的基本问题第7章7．2．1工作专门化1）工作专门化2）工作扩大化7．2．2指挥链1）指挥链的含义指挥链是指从组织高层延伸到组织基层的一条持续的职权线。它界定了组织中各成员之间的隶属关系和职责权限。指挥链包含三个相关概念：职权、职责和统一指挥。2）指挥链的发展指挥链的思想最早是在古典管理学中由法约尔提出来的，随后在组织的发展过程中不断系统化和制度化。7．2．3直线与参谋

直线与参谋概念可以泛指部门的设置，也可以专指职权关系。在组织中这两种形式可以直接影响指挥链系统与组织机构的设置。1）直线部门与参谋部门的关系直线部门是指对组织目标的实现作出直接贡献的单位参谋关系是伴随着直线关系而产生的，是一种服务和协助的关系，组织授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。2）组织内的职权类型与关系组织内的职权是与特定的职位相关的，包括直线职权、参谋职权和职能职权三种类型。(1)直线职权。直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。(2)参谋职权。参谋职权是一种有限度的、不完整的职权。(3)职能职权。职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限的对下行政指令权，这些职权原属于直线主管。7．2．4管理幅度与管理层次1)管理幅度管理幅度（spanofcontrol）是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。在任何组织中，都存在由于管理幅度的限制所形成的不同的管理层次。（1）工作能力。（2）工作内容和性质。（3）工作条件。（4）组织制度。2）管理层次管理层次的概念是建立在管理幅度的基础上，因为管理幅度决定了组织的层次和管理人员的数目。组织的管理层次没有严格的界定，但是，应该以有效协调指挥组织中的成员为目的。我们以作业人员为4096人的三个组织进行比较，如果各层次的管理幅度统一按4、8和16对其进行组织设计，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、585和273名，如图7-1所示。3）扁平结构和高耸结构扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。高耸结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。7．2．5集权与分权

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。1）组织中集权与分权的因素经营环境与组织性质。组织规模与空间分布。