电视台EPC总承包工程总承包管理体系及措施

电视台EPC总承包工程总承包管理体系及措施总承包管理体系的设置原则本工程是一项世界瞩目的大型工程，从施工难度、系统综合、工期要求等方面对建筑业都具有挑战意义，其关联单位包括：建筑设计及其合作单位、结构及机电设备设计单位、监理单位、土方承包商、B标段总承包商、其它标段承包商、各指定分包商、直接分包商、供应商，业主各专项顾问单位以及市政建设单位等，涉及到政府相关行政和专业主管部门，地方的区域主管部门等。其复杂的建设环境决定项目的组织结构应有效应对多方关系，保证各方的工作联系和利益。为此，本投标人总承包管理体系的设置原则为：符合项目的重要性原则、符合项目的目的性原则、符合项目的阶段性原则、符合项目的专业化原则、符合项目的协调性原则、符合项目的特殊性原则。总承包管理组织机构框图(见下页)组织机构图的层次说明现场组织机构框图总体上由上、下两部分组成。即现场组织机构的组成部分，由管理层、执行层组成，执行层中又分为目标规划层和目标实施层。管理层设立了对现场组织机构全面负责、担任领导者和组织者的项目经理，项目经理下设总工程师、生产副经理、总经济师、总会计师，共同组成现场组织机构管理层。目标规划层中的各部门是对应本工程的各项目标而设置的，深化设计部、技术部、质量安全部、成本合约部、物流采购部、资金管理部、计划协调部、工程部、机电部、行政部为常设部门。其中深化设计部内设置设计室、绘图室；技术部内设计算中心、测量科和方案；质量安全部内设质量科、安全科和ISO质量管理科；成本合约部内设招标办公室、成本预算室、合同管理室；物流采购部内设材料科、物流运输科；计划协调部内设统计科；工程部内设钢结构科、土建科、装饰科；机电部内设设备科和电气科；行政部内设人力资源办公室、网络管理室和外联处。其中根据不同施工阶段特点而设置的非长设科室有：负责工程后期的“交付与保驾中心”。目标实施层在目标规划层的下方。在施工中本投标人会将工程分为多个施工段(用相互层叠的大横框表示)，在每个施工段内，针对各具体的专项目标组成各专项管理小组(用大横框上的小框图表示)，负责各项工作的具体实施，专项小组人员隶属于相关职能部门，职能部门对专项小组实行矩阵式管理。由于在施工不同阶段的管理重点和所需人员存在差异，目标实施层的人员将根据阶段性的不同而在部门与各小组之间进行调动(中间双向箭头表示)，这使目标的规划和目标实施两层工作相互渗透，也有利于每个管理人员对项目进行通盘考虑。在管理层和目标规划层之间，用箭线表示出管理层的各主要领导对各部门的管理分工，对其它各部门的工作以相关形式形成共同管理(用两侧的粗短箭头表示)。管理层领导也同时对专项小组的工作给予指导的监督(用两侧长箭头表示)，从而增加了信息反馈渠道和加快了工作反应速度，有利于实行扁平化管理。组织机构的适应性及有效性说明有效利用好人、财、物各方面资源，围绕本项目所要达到的即定目标成功搭建的现场管理组织机构是实现项目综合目标的关键因素，组织机构的设置遵循了八项基本原则，即“适应性原则、目标原则、有效管理幅度原则、责任分明原则、协调原则、专业化原则、精干高效原则和以人为本的原则”。4.1体现适应性原则本投标人特设深化设计部，先于施工进行设计深化工作，以确保技术方案的可行性、加工订货和施工计划的顺利实现；在上部钢结构施工期间，设计优化方案、深化设计图纸，在各专业(指定分包)开始施工前，将设立“绘图室”，专门解决和协调结构与各专业间的图纸会审和综合问题、设计变更图管理；本投标人还将在建设后期组建“交付与保驾中心”，集中负责工程的交付与业主设备安装调试的保驾工作。4.2体现目标性原则本项目存在着多个目标，职能部门正是针对多个目标而进行设置的，质量创优目标主要由质量安全部负责落实；安全目标和环保目标主要求工程部、质量安全部和行政部负责落实；工期目标主要由计划协调部负责落实；成本目标主要由成本合约部负责落实；科技创新目标由技术部负责落实；材料和设备质量与物流管理目标由物流采购部负责落实；设计深化及优化目标由深化设计部负责落实；有效沟通目标由行政部负责；工程顺利交付的目标由交付与保驾中心负责。4.3体现有效管理幅度和责任分明原则组织机构为三级管理结构，即管理层(现场组织机构领导班子)、目标规划层(即各部门)、目标执行层(即各专业管理小组)。管理层领导分别主管2-3个职能部门的工作，体现了有效管理幅度原则；管理层与目标规划层之间是职能型管理模式，各部门只有一个直接领导，保证了管理层各领导和各部门的责权明确。4.4体现协调原则各层次的管理人员都有着明确的管理责任，而各自的管理责任都由对上负责和对下落实两部分组成，并由其它的平行部门加以配合实施。同时，各层管理领导都有明确的协调责任，各专业管理小组间的工作由各职能部门负责协调，各职能部门间的工作由各归口管理层领导负责协调，各管理层领导间的工作，由项目经理负责协调。在各岗位职责中，除明确主要分管职责，也将同时明确对其它部门的配合职责，使组织管理体系形成紧密连接在一起的整体。4.5体现专业化原则在目标实施层中，按标段划分为几个管理板块，每个管理板块内按照专业的不同分为多个专业管理组，负责各专业工作的具体实施，这里所说的专业，不仅包括技术专业，还包括了材料、资料和现场管理小组，用专业对口的人员管理各自专业的工作，体现了管理的专业化原则。4.6体现队伍精干原则和以人为本原则在项目进展的不同阶段对人力资源的配置要求是不同的，本投标人将根据项目阶段性的特点和工作内容的变化，实行管理人员在部门和专业组之间的合理调配，使每个人在项目的不同阶段的工作饱满，防止机构臃肿，体现了队伍精干原则。同时，执行层人员在不同岗位上的调配，使各专业人员能够参与到项目不同阶段的工作中，发挥各具特长的作用，也使这些人员能够更全面的理解项目的工作目标和意图，理解其它部门的工作要求，更全面的掌握项目情况，他们的才干将随着项目的建设而不断提高，也将为项目的建设贡献更大的力量，体现了以人为本的原则。职责说明5.1管理层人员职责5.1.1项目经理职责1.遵守国家和北京市政府关于工程建设和城市建设管理的政策和法规，在本投标人的授权下，全面负责工程实施，满足业主要求；2.严格履行工程总承包合同，确保服务质量和本项目质量、进度、安全等各项目标的实现，参与质量、进度、成本控制方案、物流管理方案的编制，并督促落实；3.确定总承包项目管理组织机构，全面组织项目经理部开展工作。4.领导编制工程各阶段的目标计划与总体进度计划，建立健全各项管理制度；5.指导管理层各领导的相关工作；评价管理层人员及部门经理的工作；6.就项目管理需要决策的重大问题，向本部管理委员会提出建议供决策。7.负责向本部管理委员会提出内部的人员任免、调配要求，进行部门协调工作，领导人力资源开发和团队建设工作。8.做好与业主、监理公司、设计单位的协调工作，与业主保持经常接触，随时解决施工过程中出现的各种问题，多替业主排忧解难，确保业主的利益，负责对业主、监理单位及工程经理部的工作汇报；9.积极处理好与项目所在地政府部门的关系，确保当地政府部门的利益，并促使本项目成为“爱民工程”。5.1.2总工程师职责1.协助项目经理进行技术管理工作，主要负责深化设计部、技术部和质量安全部工作，建立和组织设计室和绘图室工作，配合项目经理对深化设计部、技术部和质量安全部的绩效评价并提出改进措施；2.主持编制施工组织总设计，组织审核重大技术方案，审批各分包商的施工组织设计与施工方案，协调各分包商之间的技术质量问题。3.主持图纸会审，组织制定深化设计及综合图计划并监督落实；4.组织编制测量放线控制方案，管理测量监控工作；5.负责建立安全管理组织体系与工作计划，落实各部门相关职责，监督现场落实情况，负责施工安全。6.推进与监控质量(ISO9001)、职业健康安全(GB/T28001)、环保(ISO14001)三大体系贯彻执行，制定相应的工作方针，具体主持项目质量管理保证体系的建立，并进行质量职能分配，落实质量责任制，主持质量修正工作；7.主持大型技术会议，组织技术骨干力量对本项目的关键技术难题进行科研攻关，进行新工艺、新技术的研究，组织技术培训；8.组织有关人员对材料、设备的供货质量进行监督、验收、认可，确保材料及设备质量；9.制定技术资料的档案制度，负责组织竣工图工作；10.参与部门的职责分配，对各部门主要岗位人员提出聘任与解聘意见。5.1.3总经济师职责1.协助管理副经理管理本机构的经济活动；2.组织分项成本目标的制定与分配工作，监督各部门的成本完成情况；3.组织对分包商、供应商的考察与评审工作；4.审核各项分包合同与采购合同的经济条款；5.审核合同修订、工程变更工作，负责组织竣工结算；6.负责制定现场组织机构费用成本计划，对内部经济活动进行合理性和有效性分析；7.提出各项成本控制工作的情况分析报告；8.协助项目经理进行成本、采购与合约等方面的管理工作，主要负责物流采购部、成本控制部与合约部工作，配合项目经理对物流采购部、成本控制部与合约部的绩效评价并提出改进措施；9.负责项目合同管理及分包商的资格审查及招标程序的实施，对合同谈判、合同签定及合同管理的全过程进行监督管理。10.组织制定综合成本目标和分项成本控制计划，监控分项成本目标控制工作；11.组织招标文件的制定，领导分包、采购的招投标工作；12.组织分包商、分供方资格评审、甄选工作，组织合同的评审、合同管理与变更工作；13.组织编制物流管理方案，协调现场设施的布置和使用；14.参与部门的职责分配，对各部门主要岗位人员提出聘任与解聘意见。5.1.4总会计师职责1.全面管理现场总承包管理组织机构的经济运行情况；2.制定财务工作流程，并须随时审查财务执行过程；3.与项目经理共同确认大宗工程款项的支付，共同签认支票；4.签认财务运行报告和成本控制情况分析报告；5.负责定期提出财务监督情况报告；6.参与部门的职责分配，对各部门主要岗位人员提出聘任与解聘意见。5.1.5生产副经理职责：1.协助项目经理进行现场管理工作，主要负责计划协调部工程部与机电部工作，配合项目经理对计划协调部、工程部、机电部和行政部的绩效评价并提出改进措施，有需要时，生产副经理由各部经理联合组成；2.在项目经理领导下，全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配资源；负责使项目的生产组织、生产管理和生产活动符合施工方案的实施要求；协调各分包商及作业队伍之间的进度矛盾及现场作业面冲突，使各分包商之间的现场施工有序合理地进行。3.参与制定、贯彻项目质量方针目标，并组织质量管理体系的落实，组织制定工程创优计划，落实创优工作，参与技术方案审核，对各分项、分部的施工质量负领导责任；4.负责工程的进度管理，领导生产调度室，从计划进度、实际进度和进度协调等多方面进行多元化控制，指导计划协调部编制工程总进度计划和各类实施计划，监控计划的落实情况，确保工程的如期完工。5.负责建立环保管理组织体系与工作计划，落实各部门相关职责，监督现场落实情况，负责现场环保、CI、消防、保卫。6.建立健全各项生产管理制度；进行施工现场的标准化管理，确保本工地达到文明工地称号。7.组织现场组织机构内部人员的教育培训；8.组织建立内部人事、工资、后勤工作制度，抓好内部队伍建设和后勤保障管理。9.组织工程前期各项手续的办理；10.组织建立信息网络平台和建设工程网站，并为其提供必要保障；11.组织现场组织机构人员甄选及人力资源管理与开发；12.协助项目经理进行各部门的职责分配与变更，组织各部门工作的定期绩效评定；13.对现场各分包商的生活后勤管理进行检查指导，并提出相应要求和建议。积极推进施工现场文明工地标准化管理达标，负责整个工程的综合治理工作，确保方针目标的实现。14.织机构公共关系的对外协调工作，指导、组织对外的宣传和联络工作。15.参与部门的职责分配，对各部门主要岗位人员提出聘任与解聘意见。5.2部门职责5.2.1深化设计部职责1.负责设计图纸管理，全面对应设计单位的各项工作；2.对设计图纸进行全面审核，配合设计单位进行设计变更；3.组织各专业分包商(包括指定分包商)进行专业与结构间、专业之间的图纸会审；4.设计图纸的深化，局部大样、放样图、专业综合图的绘制；5.汇总、整理、绘制设计优化方案图，与业主和设计单位研究可行性；6.配合施工方案的编制工作；配合新技术的确认；7.管理设计变更图，绘制竣工图纸。5.2.2技术部职责1.编制施工组织总设计和各专项施工方案和季节性施工方案，审核各分包施工方案，负责对业主的技术支持；2.负责技术课题攻关，组织施工方案和重要部位施工的技术交底；3.负责施工过程中的测量与分析；4.负责施工技术保证资料的汇总及管理；5.努力开发新技术、新工艺，对新材料、新工艺的应用进行技术论证；6.配合深化设计部及设计单位对优化设计方案进行分析比较，配合设备采购的技术确认工作；7.对专业组进行技术指导，组织专业组的专项技术的培训。5.2.3质量安全部职责1.项目管理程序化工作的整合及建立标准化制度；2.负责ISO9001质量管理体系的推进，制定质量计划并监督执行；3.负责GB/T28001职业安全健康管理体系的推进，制定安全管理计划并监督执行；4.负责ISO14001环境管理体系的推进，制定环境管理计划并监督执行；5.共同进行施工质量、安全、环境检查和施工设施的安全检查；6.负责对分包商的标准化管理体系的宣讲教育；7.提出质量、环境、安全工作报告。5.2.4成本合约部职责1.编制工程概预算，编制工程制造成本；2.制定总成本目标和分项成本控制目标计划；3.分项成本目标执行情况的监督与控制；4.经济变更管理和工程结算、决算；5.负责对分包合同条款的经济确认；6.负责完成工作核算，负责分包商、分供方的工程款、材料款核付；7.进行工程成本核算与分析，提出阶段性成本控制报告；8.负责制定对分包商的招标文件及合同文本；9.组织对分包商的考察及资格评审，组织分包招投标工作；10.组织合同评审工作并签定合同；11.负责分包合同运行中的管理工作，配合其它部门落实分包商责任；12.组织合同交底，对总承包合同风险进行控制；13.制定内部运营管理的工作程序，并推动程序化工作进程；14.负责与建筑行业主管理部门的接口对应工作。5.2.5物流采购部职责1.负责分供方资源的管理，建立分供方资源库；2.组织采购招标工作，负责分供方资格评审；3.负责订货合同的制定、评审和签定；4.订货合同的管理，配合其它部门落实分供方责任；5.负责设备监造、催交、通关、运输；6.场外物流运输的协调管理；7.场内物资的分发、调配与管理台帐。5.2.6资金管理部职责1.按照国家相关的法律法规和财务制度进行财务管理；2.负责管理现场组织机构的资金往来；3.负责现场组织机构的内部资产核算；4.负责项目的成本核算；5.负责现场组织机构内部的费用核算；6.编制财务报表，对应项目经理部的税务工作；7.配合财务总监的监督工作，提出阶段性财务报告。5.2.7计划协调部职责1.负责制定总体进度计划、阶段性控制计划、月进度计划；2.制定专业插入计划；3.监督各项计划的落实情况，对完成情况进行分析及计划的调整；4.审批各分包商的具体进度执行计划；5.负责对各分承包商及各专业进行计划协调，组织进度专题会议；6.平衡承包单位的计划协调与进度风险的预测和控制；7.组织进度专题会议，提出阶段性进度完成报告。5.2.8工程部职责1.负责土建工程的现场施工组织与管理；2.负责土建与各专业的施工配合与协调；3.负责各项施工进度计划的落实与控制；4.负责土建专业施工质量的监督、检查与管理；5.负责现场的施工安全的组织与管理工作；6.负责施工现场的环境管理工作；7.负责土建施工机具与现场临时设施的管理。5.2.9机电部职责1.负责机电专业的现场施工组织与管理；2.负责机电专业的施工计划实施，配合土建专业的施工条件；；3.负责机电专业的施工质量监督、检查与管理；4.配合相关部门进行专业设备、材料采购的质量确认；5.负责机电专业现场施工的安全与环境管理；6.负责现场施工机具的用电安全检查与管理；7.负责现场临时用水、用电设施的管理。5.2.10行政部职责1.负责项目前期手续的落实；2.负责现场CI管理和保卫管理；3.负责内部的人事管理、劳资管理；4.负责办公制度的执行和后勤工作；5.负责现场组织机构的办公用品、固定资产、交通车辆管理；6.负责内部的思想宣传工作；7.负责协调与周边单位和居民的关系。8.建立和管理现场组织机构信息网络平台；9.进行项目相关信息的收集、整理；10.对外进行信息发布；11.组织对业主以及项目经理部的工作汇报；12.建立和维护工程网站；13.配合其它部门的外部专业信息收集；14.协调现场组织机构与外部关系，协调项目各相关者关系。5.2.11交付与保驾中心(在施工后期建立)1.制定项目交付工作计划；2.组织和检查各部门和各专业组的项目交付的准备工作；3.与业主专业设备安装单位进行沟通和协调；4.组织进行项目交接和资料交接；5.确定保全期的组织体系和保全期工作流程；6.配合成本合同部签定保全合同；7.制定试运行及保驾方案，进行人、机准备；人力资源配制现场组织机构的人力资源将以本投标人内部的优秀人才为基本来源，并面向全社会人才资源进行优化组合。6.1管理层的人员配制由于本项目的复杂性和重要性，现场组织机构管理层人员将是懂管理、懂技术、懂经济并且具有较强协调能力的复合型人才。项目经理人选：本部将任命一名具有高级职称并在近5年内担任过类似规模的大型公建工程项目经理，且获得过鲁班奖的一级项目经理作为现场组织机构的项目经理，接受本投标人的授权，领导现场总承包管理组织机构成员，全面负责本工程的实施。生产副经理人选：本部将派遣一名具有高级职称和一级项目经理资质，有丰富的施工现场组织、指挥、控制与协调能力，有同类规模工程施工管理经验的人员担任生产副经理。总工程师人选：本部将派遣一名具有教授级高级工程师职称，有极强的技术水平，较强的管理能力，有进行同类规模与技术难度工程的技术管理经验的专家型高级人才担任总工程师。总经济师人选：本部将派遣一名具有高级经济师职称，有丰富的经济管理经验和相应工程经历的高级经济管理人才担任总经济师。总会计师人选：本部将选拔一名具有高级会计师职称，有丰富的财务审计与管理经验的资深财务管理人士，直接对本部负责，全面管理现场机构的财务运行与资金使用情况。6.2部门经理的配制(目标规划层)对于目标规划层中的各职能部门经理，本投标人将选择有突出专项技能和丰富实践经验的技术、经济、管理型人才担任，组成目标规划层的骨干力量，在各主管理层领导的直接领导下开展工作，规划、指导、控制和协调目标执行层(各专业管理组)开展工作。对各部门领导选定的基本要求为：具有10年以上相关工作经验，具有但任相应管理岗位经验，具有与部门工作相对应的岗位证书和职称。6.3部门成员及专业组成员的选择(目标执行层)对参与本项目建设的专业人员在整体上将有较高的素质要求，高级职称人员将占总人数的15%以上，中级职称以上人员将占50%以上，初级职称以上人员将占70%以上。由于本项目的重要性，本投标人将优选在以往工程管理工作中，表现出色，有敬业精神，并具有较好的业务水平、外语水平、管理与组织能力和专业对口的人员进入现场机构工作。6.4管理人力配制计划根据工程进展和标段划分要求，管理人员总人数将不断增加，在结构施工后期，设备安装开始插入，幕墙完成后，将进入各专业设备安装与装修交叉流水的施工高峰期，管理人员人数也将相应增加，最高峰管理人员将达到85人。6.4.1管理人员配制计划图表现场机构管理人员的配制应符合本工程施工的计划安排，也同时要符合建筑施工的客观规律。人员的不足，使每个管理人员工作量增加，工作的深入程度、身体以及情绪将受影响；人员过度，使部分管理人员工作量不饱满，逐渐产生懒散、攀比情绪，工作效率下降。另一方面，施工进度计划只反映了工程的形象进度预期，而非管理工作进度，管理工作的开展无疑将先于现场施工，本投标人在管理中也特别强调了规划与计划重要性，以及技术准备、经济准备、现场准备、组织准备、资金准备和各项资源准备的重要性。根据管理工作的安排适当增减管理人员数量，并留有一定的提前量，使管理团队保持高效工作状态，现场管理工作始终有序进行，同时也能控制好在管理费用上不必要的投入，使项目资金更多的应用在工程本体的建设。管理人员配制计划表时间部门人数基础电视文化中心酒店设备安装外装修内装修配合保驾管理层总经理1111111总工程师1111111总经济师1111111总会计师1111111生产副经理1111111人数小计：5555555各部门深化设计部8810101093技术部68101010105质量安全部68101010105成本合约部6899996物流采购部4899985资金管理部2344433计划协调部3344443工程部68101010105机电部68101010105行政部2344432交付与保驾中心8人数小计：49658080807650人数总计：547085858581556.4.2人员配制计划的说明如上图所示，现场机构各部人员总数在整个工程建设期内随工程施工进展而逐渐增多，随工程收尾而减少，各部门的人数配制将符合管理阶段性特点。深化设计部人员配制：深化设计工作是本工程技术管理工作的重要一环，在开工后，我们将投入必要人员率先深入开展深化设计工作，以保证相对于方案与施工的提前量。在内装开始阶段，将会有大量的装修与设备安装工程的交叉设计，深化设计部人数将达到高峰。技术部人员配制：技术部主要负责方案编制和技术支持工作，施工方案应先于施工即得到监理审批，方案编制将提前开展；钢结构施工后期，技术部人员将达到高峰，而后的装修与电机分项方案、质量检查、资料整理工作也将需要一定管理人员。质量安全部人员配制：质量安全部部主要负责现场三大体系标准化管理的推进，施工前期将完成针对本工程的执行标准并不断推进，随着现场施工和管理工作增加，标准化运营的监管工作也随之加大并与施工基本同步，在施工收尾期配合其它部门的资料整理。成本合约部人员配制：成本合约部前期主要进行分包招标的准备工作，并尽早开展分包商的招标工作，以充分进行对比甄选，使分包商全面符合本工程质量、工期和造价等的要求；负责目标成本的划分与制定，工程过程中进行成本的控制和工程变更管理，后期主要进行业主与分包商的结算工作，人员基本稳定，施工中期达到高峰。物流采购部人员配制：施工前期进行采购规划并尽早进入采购招标工作，组织材料设备进场和协调场外运输和场内库管工作，本工程涉及的材料设备众多，采购和物流管理工作量巨大，故将派遣足够人力。资金管理部人员配制：由于本工程浩大，历时时间长，资金管理部将分为内务财务、工程财务和税务财务三部分，但人数将尽可能减少。计划协调部人员配制：计划先于施工，且是施工顺利开展的先期保障，计划不只是反映工序关系和持续时间，还涉及劳动力、材料设备、机械机具、资金、场地的使用等方面的工作安排，是施工管理至关重要的一环，本投标人将投入必要的人力，事先进行计划的深入安排，力保施工的合理有序。计划协调部人数也将随施工进展而变化并保持一定的提前量。工程部人员配制：开工后首先进行现场暂设布置，而后开始桩基础施工、地下结构施工、钢结构施工、混凝土施工，后期进行幕墙、内外装饰工程、庭院等，工程部人数随工程进展而变化，且始终保持较高人数。机电工程部人员配制：在结构阶段机电工程在现场主要为预留预埋，我们将充分利用这段时间进行技术、材料加工订货等的准备工作，并配合好业主进行指定分包的招标工作，管理、协调好专业与结构间的搭接，落实作业面施工条件。从某种意义上讲，缩短机电安装工期是缩短总工期的关键，而机电安装准备工作的程度决定了现场机电安装的时间。机电工程部人数将在结构施工后期达到高峰。行政部人员配制：行政部负责现场机构的内部管理和现场保安管理，负责外部公关协调和信息平台开发与维护，后期配合业主宣传，人数将随着工程的开展逐渐增加。交付与保驾中心人员配制：在工程交验期成立的交付与保驾中心全面统筹，有计划的安排本工程的分部分项交验工作，组织试运行保驾工作。本部门人员将从其它各部门抽调，主要来自工程部及成本合约部。总承包管理措施7.1本部对现场组织机构的支持措施1.本部对现场组织机构的资源支持：本投标人在长期的总承包经营过程中形成了巨大的资源，这些资源将成为实现本工程技术、经济、管理等目标的坚实保障，本部资源将向现场组织机构全面开放，使其完全有能力应对工程建设中的各种挑战，出色地实现业主目标。2.本部对现场组织机构的技术支持：本投标人拥有效强的技术实力，并有解决重大技术难题的丰富经验，在本工程建设过程中将向现场组织机构提供强有力的技术支持，确保解决好工程的一切技术问题。3.本部对现场组织机构的人员支持：本投标人保有各领域、各专业的优秀人才，同时也拥有充足的人才储备，并根据本工程的特殊性和重要性合理配备人员，确保现场组织机构的管理人力需求。7.2本部对现场组织机构的放权措施1.现场组织机构将得到投标人本部有效的最大授权，使其能够充分发挥总承包管理的完整性和主动性，能快速对应和解决实施过程中不断出现的问题，更好地对应业主、监理和政府部门的要求，有利于项目综合目标的实现。有效放权的含义主要包括以下内容：1)现场组织机构对人员的统一管理权，有利于实施统一的系统性的管理；2)现场组织机构在各控制目标范围内实行独立操作，使现场形成一个声音，全面对业主负责；3)现场组织机构拥有足够的财务权，保证了工程进行中的资金严格到位，便于其周全地、负责地考虑收支与成本目标间的关系4)现场组织机构对物资采购与分包选择权，有利于实现对现场各施工单位指挥的唯一性。7.3本部对现场组织机构的权力制衡措施现场组织机构将得到本部的最大受权，有利于项目综合目标的实现，但为了防止独断而可能给项目带来的损失，我们将从以下几个方面对权力进行制衡：1.对管理层人员的任免，需经过本部管理委员会的同意；2.财务支出需由项目经理和总会计师共同签字；3.对各项方案的推出，由管理层全部人员会签；4.通过独立的风险预警机构对现场管理工作实行监控。7.4规划、实施与控制的组织措施工程部、机电部施工实施工程部、机电部计划实施物流采购部采购实施工程部、技术部、成本合部招标实施质量安全部监督与控制工程部、机电部施工实施工程部、机电部计划实施物流采购部采购实施工程部、技术部、成本合部招标实施质量安全部监督与控制技术部过程把关计划协调部监控与调整成本合约部成本核算深化设计部优先准备技术部方案制定计划协调部计划制定成本合约部分项成本规则成本合约部招标规划行政部信息平台成本合约部合同管理行政部组织规划资金管理部资金控制规划实施控制各部门在规划、实事、控制中的责任分配图对于目标实施层而言，目标规划层将制定实施控制方案与计划并指导和监督执行，目标实施层具体负责方案与计划的实施，体现了责任分明原则。目标规划层与目标实施层之间是矩阵型管理模式，决策、授权、指挥与控制的由上而下，实施情况报告反馈的由下而上，确保了决策及时、指挥畅通、沟通灵活。同时，也有利于针对工程进展情况和工作重点的阶段性转移，灵活调配人员，提高人力资源的利用率。7.5制度化管理措施本投标人将立足于建全内部管理制度来规范现场组织机构的总承包管理行为。采用的主要制度化措施包括：1.项目管理责任制：通过项目管理责任制建立起层层责任约束机制，使项目建设全过程的管理责任得到落实，有利于保证项目各项管理目标的实现。2.内部审计监督制：审计监督将贯穿整个项目的实施过程并涵盖管理工作的各方面，本部将聘请独立的审计部门对现场组织机构的运行情况作出定期的审计，及时纠正工作缺陷。3.廉政协议制：为实现业主利益的最大化，本投标人将把廉政建设摆在重要位置，对关键环节进行跟踪检查，考核各项廉政协议的落实情况。7.6总承包目标的落实措施总承包管理的最终目的是实现本工程的全部目标，涵盖项目全员、全方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法。我们将对各目标进行逐步分析和层层分解，细化为一个个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调，以各级子目标和各阶段性目标的如期实现来保证总体目标的最终实现。根据目标分解，本投标人将建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。各项目标将具体落实到部门，落实到部门领导，目标落实框图如下所示（细箭线表示弱相关）：目标的部门分工图现场组织机构将对各项总目标进行分解，逐级分解出各子目标及阶段性目标，在此基础上划定工作范围、工作内容和工作量，确定项目各阶段的关键控制点，并制定相应的控制计划，可量化的逐步实现各项总目标。本部也将针对工程目标建立有效的支持体系，并通过组成目标小组落实具体工作，各小组职责分配如下表：目标支持小组职责分配表目标支持组安全质量工期成本环保科技创新文明施工安全联合检查组★○○○☆○☆质量联合检查组○★○☆○☆○进度联合监督组○○★☆○○○合同联合审核组○☆○★☆☆○场容联合检查组☆○○○★○★技术联合支持组☆☆☆○○★○注：主要支持组★；配合组☆；相关组○7.7核心控制与体系推动措施为确保项目总体目标的实现，现场组织机构将制定各项控制基准并保证各项工作符合基准要求。以质量、进度、成本三大控制为核心，着眼于资源控制，落脚于现场控制。推动质量、环境和职业健康安全三大体系的一体化运行，同时，在提高生产效率、降低风险、解决冲突等方面作不懈的努力。三大体系的一体化，是指在质量、环境和职业健康安全管理以及相关管理方面进行同步控制，并保证这些目标得以实现的制度、措施、方法及资源配置的综合体系。其基本模式如下图：尽管质量、环境与职业健康安全三大体系各自都有不同的具体方针、目标、保证措施和评估指标与方法，但都要经过体系建立、评估和认证，运行中都将遵循同一个基本模式。我们将三大体系将齐头并进，同时贯穿于施工的全过程、全方位，在制定相关管理制度、采取措施方法及资源配置上，将综合考虑这三种因素，达到平衡协调，以使质量、环境、健康与安全目标得以共同实现。三大体系一体化基本模式图7.8质量控制措施现场组织机构将在制定质量分项控制目标的基础上，认真分析影响质量的诸多因素，通过制定周密的施工方案、合理的配置人员和机械，严把供货关、过程关，加强质量的追踪检查，实现质量的过程精品。在质量控制中注重事前控制，把握好质量与进度和费用之间的统一。（详见第四篇质量保证体系及措施）7.9进度控制措施现场组织机构将建立完善的进度计划分级管理体系，按照合理的工序和施工流水段划分，制定包含各专业的综合进度计划，安排好劳动力、作业面、施工机具等相关因素。应用先进、成熟的计划管理软件，对实际进度与计划进度作即时比较分析，及时纠正偏差，控制整体进度计划的实施。(详见第三篇：施工总工期控制及保证措施)7.10成本控制措施在保证工程质量、工期和其他目标要求的前提下，现场组织机构划定成本控制分解结构，运用价值工程理论进行成本的合理分配，确定分项成本控制基线，保证各分项工程的资金使用，并采取科学合理的措施避免一切浪费，使各项费用控制在合理的计划范围内，使资金发挥最大的效能，始终保证施工的良好进行。为真正实现成本控制的预期目标和成果，我们在项目成本成本预测、计划、实施、核算、一体化管理体系的持续改进分析、考核、整理成本资料与编制成本报告的过程中将采取以下主要控制措施：1.目标形成控制：包括真实性控制、完整性控制、目标调整。2.执行过程控制：包括数据统计及时准确、质量控制到位、组织保证落实、施工组织设计控制、材料用量/价格/费用的三大因素控制、合理调度、综合分析与处理、合同管理、竞争机制引入。7.11安全、环境与文明施工管理措施现场组织机构将始终坚持“安全第一”的宗旨，建立完善的全过程、全员安全管理体系，将安全责任落实于每一个管理人员；注重环境与人的关系、环境与施工质量和安全生产的关系，进行环境指标的分解落实；从以人为本的观念出发，营造良好的现场环境，体现本投标人良好的管理水平和精神风貌。(详见第五篇：安全和文明施工)7.12生产要素的优化配置和动态管理措施本工程的体量巨大、内涵丰富、工期紧张，需调动大量的物质资源，现场组织机构将对此进行充分准备，建立物流管理平台，对生产的相关要素进行事先的优化配置和过程中的动态管理，使施工安排井井有条，施工现场秩序井然，以确保各项目标的顺利实现。7.13信息管理措施为适应本工程相关单位多、信息交流量大的特点，我们在公共关系部内设立网络管理室，建立工程信息的网络管理平台，信息网络管理平台的作用如下图所示：信息管理中心沟通作用图7.14总承包商的协调措施现场组织机构在施工管理过程中，将满足建筑各项法律法规的相关规定，服从业主、监理单位的管理，成为项目的协调中心。达到“系统——组织——人员”的大三角整合以及“质量——进度——费用”的小三角整合，努力使项目所有相关者满意。7.15团队建设为业主提供优质周到的服务，要求一个和谐、士气高昂、高效的项目团队与之对应。现场组织机构将大力开展团队建设活动，最大地发挥个人和集体的创造性及潜力，提高整体工作绩效，在工作中将采用的专门措施，使总包管理团队成员明确工作方向、任务和目标，同时为每个人明确其职责和角色，邀请团队成员积极参与解决问题和决策过程，积极放权，使成员进行自我管理和自我激励，增加团队成员的非工作沟通和交流的机会，培养出具有凝聚力的团队精神，以实现为业主提供优质服务的最终目的。团队建设主要包括：1、创造良好的工作环境和氛围，加强成员的凝聚力，提高团队士气；2、分析不同阶段可能的冲突，制定冲突解决方案，有效进行团队的冲突管理；3、通过完整的绩效考核体系，形成统一的价值取向，提高职员的责任感；4、坚持以人为本的原则，合理运用激励方法，调动职工的工作积极性。团队建设的方法主要有：7.15.1绩效考核与激励本投标人通过绩效考核与激励的方法来进行人力资源的管理，绩效考核主要分为品质基础型考核、行为基础型